How Great Leaders Inspire Action | Simon Sinek | TED

Translator: Magnus Monn-Iversen Reviewer: Martin Hassel

How do you explain when things don't go as we assume?

Hvordan forklarer du det

når ting ikke går som forventet?

Or better, how do you explain

Eller, enda bedre, hvordan forklarer du det

when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions?

når andre klarer å oppnå ting

som går stikk i strid med alle antagelser?

For example:

For eksempel:

Why is Apple so innovative?

Hvorfor er Apple så innovative?

Year after year, after year,

År etter år etter år etter år -

they're more innovative than all their competition.

så er de mer innovative enn alle sine konkurrenter.

And yet, they're just a computer company.

Og det til tross for at de bare er et datafirma.

They're just like everyone else.

De er akkurat som alle andre.

They have the same access to the same talent,

De har samme tilgang til de samme talentene,

the same agencies,

de samme byråene, de samme konsulentene, de samme mediakanalene.

the same consultants, the same media.

Then why is it that they seem to have something different?

Så hvorfor er det slik at de

har noe som virker annerledes?

Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement?

Hvorfor ble det akkurat Martin Luther King

som ledet borgerrettsbevegelsen i USA?

He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America,

Han var ikke den eneste mannen

som led i USA før borgerrettighetene.

and he certainly wasn't the only great orator of the day.

Og han var sannelig ikke den eneste gode taleren i sin samtid.

Hvorfor ham?

Why him?

And why is it that the Wright brothers

Og hvorfor ble det slik at Wright-brødrene

were able to figure out controlled, powered man flight

klarte å finne ut av kontrollert bemannet flyvning

when there were certainly other teams

når det var andre grupperinger som var

who were better qualified, better funded --

bedre kvalifisert, hadde mer ressurser

and they didn't achieve powered man flight,

og som ikke klarte å få til bemannet flyvning,

and the Wright brothers beat them to it.

og Wright-brødrene klarte det før dem.

There's something else at play here.

Det er noe annet som spiller inn her.

About three and a half years ago, I made a discovery.

For omtrent tre og et halvt år siden

gjorde jeg en oppdagelse,

And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked,

og denne oppdagelsen endret

mitt syn på hvordan jeg trodde verden fungerte.

and it even profoundly changed the way in which I operate in it.

Og den endret også den måten

jeg opererer i verden.

As it turns out, there's a pattern.

Det viser seg at det er et mønster -

As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world,

det viser seg at alle store og inspirerende ledere

og organisasjoner i verden,

whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers,

om det er Apple, Martin Luther King eller Wright-brødrene,

they all think, act and communicate the exact same way.

så tenker, handler og kommuniserer de

på nøyaktig den samme måten.

And it's the complete opposite to everyone else.

Og det er helt motsatt

av alle andre.

All I did was codify it,

Alt jeg gjorde var å systematisere det.

and it's probably the world's simplest idea.

Og det er antagelig verdens

enkleste idé.

I call it the golden circle.

Jeg kaller den: den gylne sirkel.

Why? How? What?

Hvorfor? Hvordan? Hva?

This little idea explains

Denne lille ideen forklarer

why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't.

hvorfor noen organisasjoner og noen ledere

er i stand til å inspirere der andre ikke klarer det.

Let me define the terms really quickly.

La meg definere ordene kjapt.

Every single person, every single organization on the planet

Hver eneste person, hver eneste organisasjon på planeten

knows what they do, 100 percent.

vet hva de gjør,

100 prosent.

Some know how they do it,

Noen vet hvordan de gjør det,

whether you call it your differentiated value proposition

om du så kaller det dine unike fordeler i forhold til konkurrentene

or your proprietary process or your USP.

eller dine utviklingsprosesser eller dine USPer.

But very, very few people or organizations know why they do what they do.

Men veldig, veldig få folk eller organisasjoner

vet hvorfor de gjør hva de gjør.

And by "why" I don't mean "to make a profit."

Og når jeg sier "hvorfor" så mener jeg ikke "å skape profitt".

That's a result. It's always a result.

Det er et resultat. Det er alltid et resultat.

By "why," I mean: What's your purpose?

Når jeg sier "hvorfor" så mener jeg: hva er formålet ditt?

What's your cause? What's your belief?

Hva er saken din? Hva er din tro?

Why does your organization exist?

Hvorfor eksisterer organisasjonen din?

Why do you get out of bed in the morning?

Hvorfor står du opp av sengen om morgenen?

And why should anyone care?

Og hvorfor skulle noen bry seg?

As a result, the way we think, we act,

Vel, som et resultat, så er måten vi tenker på, måten vi handler på,

the way we communicate is from the outside in, it's obvious.

måten vi kommuniserer på fra utsiden og inn.

Det er opplagt. Vi går fra de tydeligste ting til de utydeligste ting.

We go from the clearest thing to the fuzziest thing.

But the inspired leaders and the inspired organizations --

Men de inspirerte lederne,

og de inspirerte organisasjonene,

regardless of their size, regardless of their industry --

til tross for sin størrelse, til tross for sin industri,

all think, act and communicate from the inside out.

så tenker, handler og kommuniserer de

fra innsiden og ut.

Let me give you an example.

La meg gi dere et eksempel.

I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it.

Jeg bruker Apple siden de er enkle å forstå, og alle fatter poenget.

If Apple were like everyone else,

Hvis Apple var som alle andre,

a marketing message from them might sound like this:

så ville markedsføringen fra dem kanskje hørt ut som dette:

"We make great computers.

"Vi lager fantastiske datamaskiner.

They're beautifully designed, simple to use and user friendly.

De har vakkert design, er enkle å bruke

og er brukervennlige.

Want to buy one?"

Vil du kjøpe en?" Neh.

"Meh."

That's how most of us communicate.

Og det er hvordan flesteparten av oss kommuniserer.

That's how most marketing and sales are done,

Det er hvordan markedsføring gjenerelt gjøres. Det er hvordan salg gjøres.

that's how we communicate interpersonally.

Og det er hvordan flesteparten av oss har mellommenneskelig kommunikasjon.

We say what we do,

Vi sier hva vi gjør, vi sier hvordan vi er annerledes eller hva vi er bedre på

we say how we're different or better

og vi forventer at folk skal gjøre noe på grunnlag av det,

and we expect some sort of a behavior,

et kjøp, en stemme, eller noe lignende.

a purchase, a vote, something like that.

Her er vårt nye advokatfirma.

Here's our new law firm:

We have the best lawyers with the biggest clients,

Vi har de beste advokatene med de største klientene.

Vi gir alt for de klientene som bruker oss.

we always perform for our clients.

Here's our new car:

Her er vår nye bil.

It gets great gas mileage, it has leather seats.

Den bruker lite bensin på mila. Den har skinnseter. Kjøp vår bil.

Buy our car.

Men det er ikke inspirerende.

But it's uninspiring.

Here's how Apple actually communicates.

Dette er slik Apple egentlig kommuniserer:

"Everything we do, we believe in challenging the status quo.

"Alt vi gjør,

gjør vi fordi vi tror på å forandre status quo.

We believe in thinking differently.

Vi tror på å tenke annerledes.

The way we challenge the status quo

Måten vi velger å utfordre status quo på

is by making our products beautifully designed,

er ved å gi våre produkter et vakkert design,

simple to use and user friendly.

gjøre dem enkle å bruke og brukervennlige.

We just happen to make great computers.

Det har seg bare sånn at vi tilfeldigvis lager fantastiske datamaskiner.

Want to buy one?"

Vil du kjøpe en?"

Totally different, right?

Helt annerledes, ikke sant? Du er klar for å kjøpe en datamaskin fra meg.

You're ready to buy a computer from me.

I just reversed the order of the information.

Alt jeg gjorde var å snu rekkefølgen på informasjonen.

What it proves to us is that people don't buy what you do;

Hva dette beviser er at folk ikke kjøper hva du gjør;

folk kjøper hvorfor du gjør det.

people buy why you do it.

Folk kjøper ikke hva du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det.

This explains why every single person in this room

Dette forklarer hvorfor

hver og en i dette rommet

is perfectly comfortable buying a computer from Apple.

er helt komfortabel med å kjøpe en datamaskin fra Apple.

But we're also perfectly comfortable

Men vi er også helt komfortable

buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple,

med å kjøpe en MP3-spiller fra Apple, eller en telefon fra Apple,

or a DVR from Apple.

eller en DVR fra Apple.

As I said before, Apple's just a computer company.

Men, som nevnt, Apple er bare et datafirma.

Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors.

Det er noe som gjør at de skiller seg

strukturelt fra sine konkurrenter.

Their competitors are equally qualified to make all of these products.

Deres konkurrenter er like kvalifisert til å lage alle disse produktene.

In fact, they tried.

De har faktisk prøvd.

A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs.

For et par år siden så kom Gateway med flatskjerm-TVer.

They're eminently qualified to make flat-screen TVs.

De er helt kvalifisert til å lage flatskjerm-TVer.

They've been making flat-screen monitors for years.

De har laget flatskjerm-monitorer i mange år.

Nobody bought one.

Ingen kjøpte dem.

Dell came out with MP3 players and PDAs,

Dell kom med MP3-spillere og PDAer.

and they make great quality products,

Og de lager gode kvalitetsprodukter.

and they can make perfectly well-designed products --

Og de kan lage produkter med godt design.

and nobody bought one.

Og ingen kjøpte dem.

In fact, talking about it now, we can't even imagine

Faktisk, når vi snakker om det, så kan vi ikke engang forestille

buying an MP3 player from Dell.

oss at vi kan kjøpe en MP3-spiller fra Dell.

Why would you buy one from a computer company?

Hvorfor skulle du kjøpt en MP3-spiller fra et datafirma?

But we do it every day.

Men vi gjør det hver eneste dag.

People don't buy what you do; they buy why you do it.

Folk kjøper ikke hva du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det.

The goal is not to do business with everybody who needs what you have.

Målet er ikke å gjøre forretninger

med alle som trenger det du har.

The goal is to do business with people who believe what you believe.

Målet er å gjøre forretninger med folk

som tror det samme som du tror.

Here's the best part:

Her kommer det beste av alt:

None of what I'm telling you is my opinion.

Ikke noe av det jeg forteller nå er min mening.

It's all grounded in the tenets of biology.

Det er alt med grunnlag i biologien.

Not psychology, biology.

Ikke psykologi, biologi.

If you look at a cross-section of the human brain,

Hvis du ser på et tversnitt av den menneskelige hjernen, fra toppen og ned,

from the top down, the human brain is actually broken

så ser du en hjerne som er delt inn

into three major components

i tre hoveddeler

that correlate perfectly with the golden circle.

som passer perfekt med den gyldne sirkelen.

Our newest brain, our Homo sapien brain,

Vår nyeste hjerne, vår homo sapiens-hjerne,

our neocortex,

vår neocortex,

corresponds with the "what" level.

sammenfaller med "hva"-nivået.

The neocortex is responsible

Neocortexen er ansvarlig for alle våre

for all of our rational and analytical thought and language.

rasjonelle og analytiske tanker

og språk.

The middle two sections make up our limbic brains,

De midtre to seksjonene utgjør våre limbiske hjerner.

and our limbic brains are responsible for all of our feelings,

Og våre limbiske hjerner er ansvarlig for alle våre følelser,

like trust and loyalty.

som tillit og lojalitet.

It's also responsible for all human behavior,

Den er også ansvarlig for all mennesklig oppførsel,

all decision-making,

alle våre beslutninger,

and it has no capacity for language.

og den har ingen kapasitet for språk.

In other words, when we communicate from the outside in,

Med andre ord, vi kommuniserer fra utsiden og inn,

yes, people can understand vast amounts of complicated information

ja, folk kan forstå enorme mengder med komplisert informasjon

like features and benefits and facts and figures.

som attributter og fordeler og fakta og tall.

It just doesn't drive behavior.

Men det påvirker ikke vår oppførsel.

When we can communicate from the inside out,

Når vi kommuniserer fra innsiden og ut,

we're talking directly to the part of the brain

så snakker vi direkte til den delen av hjernen

that controls behavior,

som styrer oppførsel,

and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do.

og så tillater vi folk å tenke rasjonelt på

de håndgripelige tingene vi sier og gjør.

This is where gut decisions come from.

Dette er der beslutninger basert på magefølelsen kommer fra.

Sometimes you can give somebody all the facts and figures,

Du vet, noen ganger kan du gi noen

alle fakta og figurer,

and they say, "I know what all the facts and details say,

og de vil si: "Jeg kjenner alle fakta og detaljer,

men det føles bare ikke riktig."

but it just doesn't feel right."

Why would we use that verb, it doesn't "feel" right?

Hvorfor ville vi brukt det verbet? Det "føles" ikke riktig?

Because the part of the brain that controls decision-making

Fordi den delen av hjernen som styrer beslutningstagning

doesn't control language.

styrer ikke språket.

The best we can muster up is,

Og den beste måten vi kan oppsummere på er "Jeg vet ikke, det føles bare ikke riktig."

"I don't know. It just doesn't feel right."

Or sometimes you say you're leading with your heart or soul.

Eller noen ganger ganger kan du si at du lar hjertet styre,

eller at du tar valg med sjelen.

I hate to break it to you, those aren't other body parts

Vel, beklager å måtte si det, det er ikke andre kroppsdeler

controlling your behavior.

som styrer din oppførsel.

It's all happening here in your limbic brain,

Alt det skjer her i din limbiske hjerne,

the part of the brain that controls decision-making and not language.

den delen av hjernen som styrer beslutninger og ikke språk.

But if you don't know why you do what you do,

Men hvis du ikke vet hvorfor du gjør det du gjør,

and people respond to why you do what you do,

og folk responderer på hvorfor du gjør det du gjør,

then how will you ever get people

hvordan skal du da noensinne få folk

to vote for you, or buy something from you,

til å stemme på deg, eller kjøpe noe fra deg,

or, more importantly, be loyal

eller, enda viktigere, til å være lojale

and want to be a part of what it is that you do.

og til å bli en del av hva det er du gjør.

The goal is not just to sell to people who need what you have;

Målet er ikke bare å selge til folk som trenger det du har;

the goal is to sell to people who believe what you believe.

målet er å selge til folk som tror det du tror.

The goal is not just to hire people who need a job;

Målet er ikke bare å ansette folk

som trenger en jobb;

it's to hire people who believe what you believe.

det er å ansette folk som tror på det samme som deg.

I always say that, you know,

Jeg sier alltid at, du vet,

if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money,

hvis du ansetter folk bare fordi de kan gjøre jobben, så arbeider de for pengene dine,

but if they believe what you believe,

men hvis du ansetter folk som tror på det samme som deg,

they'll work for you with blood and sweat and tears.

så arbeider de for deg med blod, svette og tårer.

Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.

Og ikke noe annet sted finner vi et bedre eksempel på dette

enn hos Wright-brødrene.

Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.

Folk flest vet ikke mye om Samuel Pierpont Langley.

And back in the early 20th century,

Og tilbake tidlig i det 20.århundre

the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day.

så var drømmen om å fly som den tidens dot com.

Everybody was trying it.

Alle prøvde det.

And Samuel Pierpont Langley had, what we assume,

Og Samuel Pierpont Langley hadde, hva vi ville anta,

to be the recipe for success.

var oppskriften for suksess.

Even now, you ask people,

Jeg mener, til og med nå, så kan du spørre folk:

"Why did your product or why did your company fail?"

"Hvorfor feilet ditt produkt eller ditt firma?"

and people always give you the same permutation

og folk vil alltid gi deg den samme permutasjon

of the same three things:

av de samme tre ting:

under-capitalized, the wrong people, bad market conditions.

for lite penger, feil folk og dårlige markedsbetingelser.

It's always the same three things, so let's explore that.

Det er alltid de samme tre tingene, så la oss utforske det nærmere.

Samuel Pierpont Langley

Samuel Pierpont Langley

was given 50,000 dollars by the War Department

fikk 50 000 dollar av Krigsdepartementet

to figure out this flying machine.

for å finne ut av denne flyvende maskinen.

Money was no problem.

Penger var ikke noe problem.

He held a seat at Harvard

Han holdt til på Harvard

and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected;

og arbeidet ved Smithsonian og hadde et ekstremt godt nettverk.

he knew all the big minds of the day.

Han kjente alle de store tenkerne i sin tid.

He hired the best minds money could find

Han ansatte alle de beste tenkerne

penger kunne kjøpe.

and the market conditions were fantastic.

Og markedsbetingelsene var fantastiske.

The New York Times followed him around everywhere,

New York Times fulgte ham overalt.

and everyone was rooting for Langley.

Og alle heiet på Langley.

Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?

Så hvorfor har det seg slik at du har aldri har hørt om Samuel Pierpont Langley?

A few hundred miles away in Dayton, Ohio,

Noen hundre kilometer unna i Dayton, Ohio,

Orville and Wilbur Wright,

var Orville og Wilbur Wright,

they had none of what we consider to be the recipe for success.

de hadde ikke det vi vil kalle

en oppskrift for suksess.

They had no money;

De hadde ingen penger.

they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop.

De betalte for drømmen sin med hva de hadde tjent på sykkelforretningen sin.

Not a single person on the Wright brothers' team

Ikke en eneste person på Wright-brødrenes team

had a college education,

hadde høyere utdanning,

not even Orville or Wilbur.

ikke en gang Orville eller Wilbur.

And The New York Times followed them around nowhere.

Og New York Times fulgte dem ingen steder.

The difference was,

Forskjellen var,

Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief.

at Orville og Wilbur var drevet av en grunn,

av en årsak, av en tro.

They believed that if they could figure out this flying machine,

De trodde at hvis de

kunne finne ut at denne flyvende makinen,

it'll change the course of the world.

så ville det forandre verdenshistorien.

Samuel Pierpont Langley was different.

Samuel Pierpont Langley var annerledes.

He wanted to be rich, and he wanted to be famous.

Han ville bli rik og berømt.

He was in pursuit of the result.

Han gikk for resultatet.

He was in pursuit of the riches.

Han søkte rikdom.

And lo and behold, look what happened.

Og se på hva som skjedde.

The people who believed in the Wright brothers' dream

Folkene som delte Wright-brødrenes drøm,

worked with them with blood and sweat and tears.

jobbet med dem i blod, svette og tårer.

The others just worked for the paycheck.

De andre arbeidet bare for lønnsslippen.

They tell stories of how every time the Wright brothers went out,

Og de forteller historier om hvordan hver gang Wright-brødrene gikk ut

they would have to take five sets of parts,

så måtte de ta fem kasser med deler,

because that's how many times they would crash before supper.

for det var så mange ganger de ville kræsje

før de kom inn igjen for middag.

And, eventually, on December 17th, 1903,

Og, så - den 17 desember 1903

the Wright brothers took flight,

så fløy Wright-brødrene,

and no one was there to even experience it.

og det var ikke en gang noen der for å se det.

We found out about it a few days later.

Vi fant ut at de hadde klart det noen dager senere.

And further proof that Langley was motivated by the wrong thing:

Og et videre bevis for at Langley

var motivert på feil måte,

the day the Wright brothers took flight,

den dagen da Wright-brødrene klarte å fly, så ga han opp.

he quit.

He could have said,

Han kunne ha sagt:

"That's an amazing discovery, guys,

"Det er en fantastisk oppdagelse gutter,

and I will improve upon your technology," but he didn't.

og jeg skal videreutvikle teknologien deres", men han gjorde ikke det.

He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.

Han var ikke den første, han ble ikke rik,

han ble ikke berømt, så han ga opp.

People don't buy what you do; they buy why you do it.

Folk kjøper ikke hva du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det.

If you talk about what you believe,

Og hvis du snakker med folk om hva de tror på,

you will attract those who believe what you believe.

så vil du trekke til deg de som tror på det samme som deg.

But why is it important to attract those who believe what you believe?

Men hvorfor er det viktig å tiltrekke seg de som tror på det samme som deg?

Something called the law of diffusion of innovation,

Noe som kalles loven om innovasjon diffusjon.

Hvis du ikke kjenner loven, så kjenner du definitivt terminologien.

if you don't know the law, you know the terminology.

The first 2.5% of our population are our innovators.

Den første to og en halv prosent av befolkningen

er våre innovatører.

The next 13.5% of our population are our early adopters.

De neste 13,5 prosentene av befolkningen

er våre tidlige brukere.

The next 34% are your early majority,

De neste 34 prosentene er din tidlige majoritet,

your late majority and your laggards.

din sene majoritet og dine etternølere.

The only reason these people buy touch-tone phones

Den eneste grunnen til at disse folka kjøper telefoner med knapper

is because you can't buy rotary phones anymore.

er fordi man ikke får kjøpt skivetelefoner lengre.

(Laughter)

(Latter)

We all sit at various places at various times on this scale,

Vi vil alle være på forskjellige steder til forskjellige tider på denne skalaen,

but what the law of diffusion of innovation tells us

men hva diffusjonsteorien forteller oss

is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea,

er at hvis du vil oppnå suksess i massemarkedet

eller at massemarkedet skal akseptere en idé

you cannot have it until you achieve this tipping point

så kan du ikke oppnå det

før du når dette vippepunktet

between 15 and 18 percent market penetration,

mellom 15 og 18 prosent markedspenetrering.

and then the system tips.

Og så systemtipset.

I love asking businesses, "What's your conversion on new business?"

Og jeg elsker å spørre firmaer, "Hva er deres andel på nye forretninger?"

They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly.

Og de elsker å fortelle deg, "Og, den ligger på circa 10 prosent", stolt.

Vel, du kan snuble over 10 prosent av kundene.

Well, you can trip over 10% of the customers.

Vi har alle circa 10 prosent som bare "forstår det".

We all have about 10% who just "get it."

Det er hvordan vi beskriver dem, ikke sant.

That's how we describe them, right?

Det er akkurat som magefølelsen, "De forstår det bare".

That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."

Problemet er: Hvordan finner du de som forstår det

The problem is: How do you find the ones that get it

før du gjør forretninger med dem og ikke de som ikke forstår det?

before doing business versus the ones who don't get it?

So it's this here, this little gap that you have to close,

Så det er dette, dette lille gapet,

som du må få stengt,

as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" --

som Jeffrey Moore kaller det, "krysse kløften".

because, you see, the early majority will not try something

Fordi, du forstår, den tidlige majoriteten

vil ikke prøve noe

until someone else has tried it first.

før noen andre

har prøvd det først.

And these guys, the innovators and the early adopters,

Og disse folka, innovatørene og de tidligere brukerne,

they're comfortable making those gut decisions.

de er komfortable med å ta beslutninger på magefølelsen.

They're more comfortable making those intuitive decisions

De er mer komfortable med å de de intuitive beslutningene

that are driven by what they believe about the world

som blir tatt på grunnlag av hva de tror om verden

and not just what product is available.

og ikke hvilket produkt som er tilgjengelig.

These are the people who stood in line for six hours

Dette er menneskene som sto seks timer i kø

to buy an iPhone when they first came out,

for å kjøpe en iPhone da den første gang kom,

når du bare kunne ha gått rett inn i butikken neste uke,

when you could have bought one off the shelf the next week.

og kjøpt en rett fra hylla.

These are the people who spent 40,000 dollars

Dette er menneskene som brukte 40 000 dollar

on flat-screen TVs when they first came out,

på flatskjerm-tv når det første gang kom,

even though the technology was substandard.

selv om teknologien var under standard.

And, by the way, they didn't do it because the technology was so great;

Og, forresten, de gjorde det ikke

fordi teknologien var så fantastisk.

they did it for themselves.

De gjorde det for seg selv.

It's because they wanted to be first.

Det er fordi de ville være først.

People don't buy what you do; they buy why you do it

Folk kjøper ikke hva du gjør; de kjøper hva du gjør med det.

and what you do simply proves what you believe.

Og hva du gjør

beviser bare hva du tror på.

In fact, people will do the things that prove what they believe.

Faktisk, så vil folk gjøre ting

som beviser hva de tror på.

The reason that person bought the iPhone in the first six hours,

Grunnen til at den personen kjøpte iPhone

i løpet av de første seks timene,

stood in line for six hours,

og sto i kø i seks timer,

was because of what they believed about the world,

var på grunn av hva de trodde om verden,

and how they wanted everybody to see them:

og hvordan de ville at alle andre skulle se dem.

they were first.

De skulle være først.

People don't buy what you do; they buy why you do it.

Folk kjøper ikke hva du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det.

So let me give you a famous example,

La meg få gi dere et berømt eksempel,

a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation.

om en berømt fiasko og en berømt suksess

vedrørende diffusjonsteorien.

First, the famous failure.

Først, den berømte fiaskoen.

It's a commercial example.

Det er et kommersielt eksempel.

As we said before, the recipe for success

Og som vi akkurat sa for litt siden,

is money and the right people and the right market conditions.

oppskriften for suksess er penger og de riktige personene og de riktige markedsforholdene.

You should have success then.

Riktig. Da oppnår du suksess.

Look at TiVo.

Se på TiVo.

From the time TiVo came out about eight or nine years ago

Fra den dagen TiVo kom på markedet, for åtte eller ni år siden,

to this current day,

og helt frem til idag

they are the single highest-quality product on the market,

så er de det produktet i sin sjanger med høyest kvalitet,

hands down, there is no dispute.

det er ingen diskusjon på dette.

They were extremely well-funded.

De har godt med ressurser.

Market conditions were fantastic.

Markedsforholdene var fantastiske.

I mean, we use TiVo as verb.

Jeg mener, vi bruker TiVo som et verb.

I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.

Jeg TiVo-er på min elendige Time Warner-DVR hele tiden.

(Laughter)

But TiVo's a commercial failure.

Men TiVo er en kommersiell fiasko.

They've never made money.

De har aldri tjent noe penger.

And when they went IPO,

Og da de ble børsnotert,

their stock was at about 30 or 40 dollars

så lå aksjekursen på circa 30 eller 40 dollar

and then plummeted, and it's never traded above 10.

men så gikk det rett nedover, og aksjen har aldri gått for over 10 dollar.

In fact, I don't think it's even traded above six,

Faktisk, så tror jeg at den ikke engang har gått for over seks

except for a couple of little spikes.

bortsett fra et par korte hopp.

Because you see, when TiVo launched their product,

Fordi du forstår, når TiVo lanserte sitt produkt,

they told us all what they had.

så fortalte de oss alt om hva de hadde.

They said, "We have a product that pauses live TV,

De sa: "Vi har et produkt som kan pause direktesendt TV,

skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits

hoppe over reklame, spole tilbake på direktesendt TV

og som husker dine seervaner

without you even asking."

uten at du engang behøver å spørre."

And the cynical majority said,

Og den kyniske majoriteten sa,

"We don't believe you.

"Vi tror ikke på deg.

We don't need it. We don't like it.

Vi behøver ikke det der. Vi liker det ikke.

You're scaring us."

Du skremmer oss."

What if they had said,

Hva hvis de istedet hadde sagt:

"If you're the kind of person who likes to have total control

"Hvis du er en person

som liker å ha total kontroll

over every aspect of your life,

over alle deler av livet litt,

boy, do we have a product for you.

da har vi produktet for deg.

It pauses live TV, skips commercials,

Den kan pause direktesendt tv, hoppe over reklame,

memorizes your viewing habits, etc., etc."

huske dine seervaner, etc., etc."

People don't buy what you do; they buy why you do it,

Folk kjøper ikke hva du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det.

and what you do simply serves as the proof of what you believe.

Og hva du gjør er bare

beviset hva du tror på.

Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation.

La meg nå gi dere et eksempel på en suksess

når det kommer til diffusjonsteorien.

In the summer of 1963,

Sommeren 1963

250,000 people showed up on the mall in Washington

så dukket 250 000 mennesker opp

på et kjøpesenter i Washington

to hear Dr. King speak.

for å høre Dr. King snakke.

They sent out no invitations,

De hadde ikke sendt ut noen invitasjoner,

and there was no website to check the date.

og det fantes ingen web-side for å sjekke datoen.

How do you do that?

Hvordan gjør du det?

Well, Dr. King wasn't the only man in America

Vel, Dr. King var ikke den eneste mannen i USA

who was a great orator.

som var en stor taler.

He wasn't the only man in America who suffered

Han var ikke den eneste mannen i USA som led

i et USA før borgerrettighetene.

in a pre-civil rights America.

In fact, some of his ideas were bad.

Faktisk, så var en del av hans ideer dårlige.

But he had a gift.

Men han hadde en gave.

He didn't go around telling people what needed to change in America.

Han gikk ikke rundt og fortalte folk hva som måtte endres i USA.

He went around and told people what he believed.

Han gikk rundt og fortalte folk hva han trodde på.

"I believe, I believe, I believe," he told people.

"Jeg tror. Jeg tror. Jeg tror,"

sa han til folk.

And people who believed what he believed

Og folk som trodde på det samme som ham

took his cause, and they made it their own, and they told people.

tok hans sak, og gjorde den til sin egen,

og de fortalte det videre til andre.

And some of those people created structures

Og noen av disse menneskene skapte strukturer

to get the word out to even more people.

for å få fortalt det videre til enda flere mennesker.

And lo and behold, 250,000 people showed up

Og hva skjedde -

250 000 mennesker dukket opp

on the right day at the right time to hear him speak.

på den riktige dagen, på den riktige tiden,

for å høre ham snakke.

How many of them showed up for him?

Hvor mange av dem dukket opp for ham?

Zero.

Null.

They showed up for themselves.

De dukket opp for seg selv.

It's what they believed about America

Det er hva de trodde om USA

that got them to travel in a bus for eight hours

som fikk dem til å reise med buss i åtte timer,

to stand in the sun in Washington in the middle of August.

til å stå i solen i Washington i midten av august.

It's what they believed, and it wasn't about black versus white:

Det er hva de trodde på, og det var ikke om sort mot hvit.

25% of the audience was white.

25 prosent av publikum var hvite.

Dr. King believed that there are two types of laws in this world:

Dr. King trodde at

det er to typer lover i verden,

those that are made by a higher authority and those that are made by men.

de som er skapt av høyere makter

og de som er skapt av mennesket.

And not until all the laws that are made by men

Og ikke før alle de lovene som er skapt av mennesket

are consistent with the laws made by the higher authority

er i overenstemmelse med de som er skapt av høyere makter,

vil vi leve i en rettferdig verden.

will we live in a just world.

Det skulle så skje at Borgerrettsbevegelsen

It just so happened that the Civil Rights Movement

var den perfekte ting for å hjelpe ham

was the perfect thing to help him bring his cause to life.

med å bringe sin sak frem.

We followed, not for him, but for ourselves.

Vi fulgte ham, ikke for hans del, men for vår egen.

By the way, he gave the "I have a dream" speech,

Og, forresten, han holdt "Jeg har en drøm"-talen -

not the "I have a plan" speech.

ikke "Jeg har en plan"-talen.

(Laughter)

(Latter)

Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans.

Hør på politikere nå om dagen med sine omfattende 12-punkts-planer.

They're not inspiring anybody.

De inspirer ikke noen.

Because there are leaders and there are those who lead.

Fordi det finnes ledere og det finnes de som leder.

Leaders hold a position of power or authority,

Ledere har posisjoner med makt

eller autoritet.

but those who lead inspire us.

Men de som leder inspirerer oss.

Whether they're individuals or organizations,

Om de så er individer eller organisasjoner,

så følger vi de som leder,

we follow those who lead, not because we have to,

ikke fordi vi må,

but because we want to.

men fordi vi vil.

We follow those who lead, not for them, but for ourselves.

Vi følger de som leder, ikke for dem,

men for vår egen del.

And it's those who start with "why"

Og det er de som starter med "hvorfor"

that have the ability to inspire those around them

som har kapasiteten

til å inspirere dem rundt seg

eller til å finne andre som inspirer dem.

or find others who inspire them.

Takk for meg.

Thank you very much.

(Applause)

(Applaus)