How great leaders inspire action | Simon Sinek | TED

Simon Sinek: Mükemmel liderler bir harekete nasıl ilham verirler

Çeviri: Alim Baytekin Gözden geçirme: yasin alp aluç

How do you explain when things don't go as we assume?

Eğer işler düşündüğümüz gibi gitmezse,

bunu sizler nasıl açıklarsınız?

Or better, how do you explain

Veya daha iyisi, diğerlerinin her şeye baş kaldırarak...

when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions?

...başardığı şeyleri...

...nasıl açıklarsınız?

For example:

Örneğin:

Why is Apple so innovative?

Neden 'Apple' çok yenilikçi?

Year after year, after year,

Seneler seneleri kovalarken, seneler geçtikçe

they're more innovative than all their competition.

kendi rekabetlerinden daha çok yenilikçiler.

And yet, they're just a computer company.

Ve yine de, onlar sadece bir bilgisayar firması.

They're just like everyone else.

Onlar sadece herkes gibiler.

They have the same access to the same talent,

Onlar aynı yeteneklere aynı şekilde ulaşım şansına,

the same agencies,

aynı ajanslara, aynı danışmanlara, aynı medyaya sahipler.

the same consultants, the same media.

Then why is it that they seem to have something different?

O halde onlarda niçin...

...bir şeyler faklı gibi gözüküyor?

Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement?

Niçin 'Martin Luther King' ...

Vatandaş Hakları Akımnı ilerletti?

He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America,

O Amerika'da önceki vatandaş haklarından...

...acı çeken tek insan değildi.

and he certainly wasn't the only great orator of the day.

Ve kesinlikle o dönemin mükemmel nutkunu atan

sadece o değildi. Niçin o?

Why him?

And why is it that the Wright brothers

Ve niçin ki 'Wright' kardeşlerin güç kontrollü,

were able to figure out controlled, powered man flight

insanlı uçuşu becerebildiler de

when there were certainly other teams

aynı zaman içerisinde, kesinlikle daha yetenekli,

who were better qualified, better funded --

daha iyi finanse edilmiş diğer takımlar

and they didn't achieve powered man flight,

bu uçuşu beceremediler

and the Wright brothers beat them to it.

ve 'Wright' kardeşler onları alt etti.

There's something else at play here.

Burada başka bir şeyin rol oynadığını görüyoruz.

About three and a half years ago, I made a discovery.

Ortalama üç buçuk sene içerisinde...

... bir keşifte bulundum,

And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked,

ve bu keşif benim dünyanın nasıl işlediği

görüşümü kökünden değiştirdi.

and it even profoundly changed the way in which I operate in it.

Ve hatta benim onun içinde idare edişimi de

kökünden değiştirdi.

As it turns out, there's a pattern.

ortaya çıkan -- burada bir yol var --...

As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world,

...ortaya çıkan, tüm dünyadaki mükemmel ve

ilham verici liderler ve kuruluşlar,

whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers,

ister 'Apple', veya ' Martin Luther King' veya 'Wright' kardeşler olsun,

they all think, act and communicate the exact same way.

hepsi aynı şekilde düşünür,

haraket eder ve haberleşirler.

And it's the complete opposite to everyone else.

Ve bu diğer tüm kişilerde

tamamen tersidir.

All I did was codify it,

tüm yaptığım olayı kodlamaktı.

and it's probably the world's simplest idea.

Ve muhtemelen dünyanın

en basit fikridir.

I call it the golden circle.

Ben buna altın çember diyorum.

Why? How? What?

Niçin? Nasıl? Neden?

This little idea explains

Bu fikir neden bazı kuruluşlar

why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't.

ve bazı liderler ilham verebilirken

diğer insanların veremediğini açıklıyor.

Let me define the terms really quickly.

Çabucak terimleri sizlere açıklamama müsade edin.

Every single person, every single organization on the planet

Gezegen üzerinde her kişi, her tek kuruluş...

knows what they do, 100 percent.

...ne yaptıklarını biliyorlar,

yüzde 100.

Some know how they do it,

Bazıları nasıl yapıldığını biliyorlar, ister onu

whether you call it your differentiated value proposition

değeri farklılaşmış teklif olarak veya kişiye özel

or your proprietary process or your USP.

bir işlem veya sizin USP'niz olarak adlandırın.

But very, very few people or organizations know why they do what they do.

Fakat çok, çok az insan veya kuruluş...

...neyi niçin yaptıklarını biliyor.

And by "why" I don't mean "to make a profit."

Ve "niçin" ile demek istediğim "kâr yapmak değil."

That's a result. It's always a result.

Bu bir sonuçtur. Bu her zaman bir sonuçtur.

By "why," I mean: What's your purpose?

"Niçin" ile benim demek istediğim: senin amacın nedir?

What's your cause? What's your belief?

Senin sebebin nedir? Senin inâncın nedir?

Why does your organization exist?

Neden senin kuruluşun mevcut olmakta?

Why do you get out of bed in the morning?

Niçin sabahları yatağından kalkarsın?

And why should anyone care?

Ve neden kimsenin umrunda olsun ki?

As a result, the way we think, we act,

Sonuç olarak, bizim düşünce, hareket yöntemimiz,

the way we communicate is from the outside in, it's obvious.

haberleşme yötemimiz her zaman içeriden dışarıya doğru.

Aşikârdır ki, biz en şeffaflıktan en karmaşıklığa doğru gidiyoruz.

We go from the clearest thing to the fuzziest thing.

But the inspired leaders and the inspired organizations --

Fakat ilham verici liderler...

...ve ilham verici kuruluşlar,

regardless of their size, regardless of their industry --

boyutları ne olursa olsun, hangi endüstride olurlarsa olsunlar,

all think, act and communicate from the inside out.

hepsi içeriden dışarıya düşünür,

hareket eder ve haberleşirler.

Let me give you an example.

Sizlere bir örnek vermeme izin verin.

I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it.

Ben 'Apple'ı ' örnek olarak kullandım, çünkü onları anlamak kolay.

If Apple were like everyone else,

Eğer 'Apple' herkes gibi olsaydı,

a marketing message from them might sound like this:

onların pazarlama mesajı şöyle olurdu.

"We make great computers.

"Biz mükemmel bilgisayar yaparız.

They're beautifully designed, simple to use and user friendly.

Onlar güzel olarak tasarlanmış, kullanışı basit...

... kullanıcı dostu.

Want to buy one?"

Bir tane satın almak ister misin?" Neh.

"Meh."

That's how most of us communicate.

Ve bu, genellikle bizim haberleşme tarzımız.

That's how most marketing and sales are done,

Bu çoğu pazarlamanın, satışın nasıl yapıldığıdır.

that's how we communicate interpersonally.

Ve bu bir çoğumuzun kişiler arası haberleşme şeklimiz.

We say what we do,

Ne yaptığımızı, nasıl farklı ve daha iyi yaptığımızı söyleriz

we say how we're different or better

ve biz çeşitli davranışlar bekleriz,

and we expect some sort of a behavior,

bir satın alış, bir oy ve bunun gibi şeyler.

a purchase, a vote, something like that.

İşte bizim yeni hukuk firmamız.

Here's our new law firm:

We have the best lawyers with the biggest clients,

Biz en büyük müvekkillerle, en iyi avukatlara sahibiz.

Her zaman bizimle iş yapan müşterilerimiz için çalışırız.

we always perform for our clients.

Here's our new car:

İşte bizim yeni otomobilimiz.

It gets great gas mileage, it has leather seats.

Mükemmel benzin tüketimi. Deri koltukları var. Bizim otomobili satın alınız.

Buy our car.

Fakat bu ilham verici değil.

But it's uninspiring.

Here's how Apple actually communicates.

İşte bu da 'Apple'ın' gerçekte iletişim şekli.

"Everything we do, we believe in challenging the status quo.

"Bizim tüm yaptıklarımız,

bizim inanışımız süre gelen olgulara meydan okumaktır.

We believe in thinking differently.

Biz farklı düşünmeye inanırız.

The way we challenge the status quo

Bizim süre gelen olgulara meydan okumamız...

is by making our products beautifully designed,

... ürettiğimiz ürünleri güzel dizaynlı, kullanışı basit

simple to use and user friendly.

ve kullanıcı dostu olarak tasarlamamızdır.

We just happen to make great computers.

Biz sadece mükemmel bigisayar üretiriz.

Want to buy one?"

Bir tane almak ister misin?"

Totally different, right?

Tamamen farkı, değil mi? Benden bir bilgisayar almaya hazırsınız.

You're ready to buy a computer from me.

I just reversed the order of the information.

Tek yaptığım bilgilerin sırasını tersten aktarmak.

What it proves to us is that people don't buy what you do;

Bu bize kanıtlıyor ki, insanlar yaptıklarını satın almıyor;

neden yaptığın için satın alıyor.

people buy why you do it.

İnsanlar yaptıklarını satın almıyor; yapma nedenin için satın alıyorlar.

This explains why every single person in this room

Bu açıklıyor ki neden

bu odadaki her bir kişi tamamen

is perfectly comfortable buying a computer from Apple.

bir 'Apple' bilgisayar almaya razı.

But we're also perfectly comfortable

Fakat biz aynı zamanda mükemmel bir şekilde huzurlu olarak

buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple,

'Apple'dan bir MP3 çalıcı veya bir telefon alabiliriz,

or a DVR from Apple.

veya 'Apple'dan' bir DVR.

As I said before, Apple's just a computer company.

Fakat, daha önce de söylediğim gibi, 'Apple' sadece bir bilgisayar firması.

Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors.

Onu diğer rakiplerinden yapısal olarak

ayıran hiç bir farklılık yok.

Their competitors are equally qualified to make all of these products.

Rakipleri tüm bu ürünlerin aynılarını üretebilecek özelliklere sahipler.

In fact, they tried.

Aslına bakılırsa, onlar denediler.

A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs.

Birkaç yıl önce, 'Gateway' düz ekran TV'ler çıkardı.

They're eminently qualified to make flat-screen TVs.

Onlar fazlasıyla düz ekran TVler üretecek nitelikteler.

They've been making flat-screen monitors for years.

Onlar senelerden beri düz ekran monitörler üretiyorlar.

Nobody bought one.

Hiç kimse bir tane dâhi satın almadı.

Dell came out with MP3 players and PDAs,

Dell MP3 çalarlarla ve PDA'lerle piyasaya geldi.

and they make great quality products,

Ve onlar mükemmel kalitede ürünler üretti.

and they can make perfectly well-designed products --

Ve onlar mükemmelce iyi-tasarlanmış ürünler ürettiler.

and nobody bought one.

Ve kimse bir tane dâhi satın almadı.

In fact, talking about it now, we can't even imagine

Aslına bakılırsa, 'Dell'den' bir MP3 çalıcı satın almaktan

buying an MP3 player from Dell.

hayâl bile edilemeyecek bir şeyden bahsediyoruz.

Why would you buy one from a computer company?

Niçin bir bilgisayar firmasından bir MP3 çalar satın almak isteyesin ki?

But we do it every day.

Fakat biz her gün yapıyoruz.

People don't buy what you do; they buy why you do it.

İnsanlar yaptıklarını satın almıyor; yapma nedenin için satın alıyorlar.

The goal is not to do business with everybody who needs what you have.

Amaç sende olan bir şeye ihtiyacı olan

herkes ile ticaret yapmak değil.

The goal is to do business with people who believe what you believe.

Amaç senin inandığına inananlarla

ticaret yapmak.

Here's the best part:

İşte burada en iyi kısmı.

None of what I'm telling you is my opinion.

Söylediklerimin hiçbiri benim fikrim değildir.

It's all grounded in the tenets of biology.

Tümü biyolojinin prensiplerine dayanmaktadır.

Not psychology, biology.

Psikoloji değil, biyoloji.

If you look at a cross-section of the human brain,

Eğer insan oğlunun beyninin çapraz kademesine

from the top down, the human brain is actually broken

yukarıdan aşağıya bakarsak, aslında insan beynin

into three major components

üç ana kısma bölündüğünü görüyoruz.

that correlate perfectly with the golden circle.

Bu mükkemel bir şekilde altın çemberle bağlantı içinde.

Our newest brain, our Homo sapien brain,

Bizim en yeni beynimiz, bizim homosapien beynimiz,

our neocortex,

bizim yeni korteksimiz,

corresponds with the "what" level.

"ne" kademesine karşılık gelir.

The neocortex is responsible

Yeni korteksimiz tüm mantıklı,

for all of our rational and analytical thought and language.

analitik düşüncelere ve dilden

sorumludur.

The middle two sections make up our limbic brains,

Ortadaki iki bölüm bizim çevresel beyinlerimizi oluşturur.

and our limbic brains are responsible for all of our feelings,

Ve bizim çevresel beyinlerimiz

like trust and loyalty.

güven ve sadakat gibi tüm hislerimizden sorumludur.

It's also responsible for all human behavior,

Aynı zamanda tüm insani davranışlardan,

all decision-making,

tüm kararlarımızdan sorumludur,

and it has no capacity for language.

ve dil için hiç kapasitesi yoktur.

In other words, when we communicate from the outside in,

Diğer bir deyişle, içimizden dışarı olarak haberleştiğimiz zaman,

yes, people can understand vast amounts of complicated information

evet, insanlar özellikler ve yararlar ve hakikatlar

like features and benefits and facts and figures.

ve hesaplamalar gibi muazzam miktarda karmaşık bilgileri anlayabilirler.

It just doesn't drive behavior.

O sadece davranışı harekete geçirmiyor.

When we can communicate from the inside out,

İçimizden dışarı olarak haberleştiğimiz zaman,

we're talking directly to the part of the brain

bizler direk olarak beynin davranışı kontrol...

that controls behavior,

...eden kısmından konuşuyoruz,

and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do.

ve sonradan biz insanlara somut cisimlerle

söylediklerini ve yaptıklarnı mantığa varmalarına izin veriyoruz.

This is where gut decisions come from.

Bu ise içgüdüsel kararlarının geldiği yer.

Sometimes you can give somebody all the facts and figures,

Bilıyorsunuz ki, bazen birilerine...

...tüm unsurları ve hesaplamaları verirsiniz,

and they say, "I know what all the facts and details say,

ve derler ki, "Tüm unsurların ve detayların ne anlama geldiğini biliyorum,

fakat hiç doğruymuş gibi hissetmiyorum."

but it just doesn't feel right."

Why would we use that verb, it doesn't "feel" right?

Niçin biz şu fiili kullanmaktayız, doğruymuş gibi "hissettirmiyor"?

Because the part of the brain that controls decision-making

Çünkü beynin bu kısmı karar vermeyi

doesn't control language.

kontrol ediyor, dili kontrol etmiyor.

The best we can muster up is,

Ve bizim en iyi şekilde ifademiz, "Bilmiyorum, sadece doğru gibi hissettirmiyor."

"I don't know. It just doesn't feel right."

Or sometimes you say you're leading with your heart or soul.

Veya bazen yüreğinizin sesi ile yönlendiğinizi söylüyorsunuz ,

veya ruhunuz ile yönleniyorsunuz.

I hate to break it to you, those aren't other body parts

Sizleri kırmaktan nefret ediyorum ama davranışımızı...

controlling your behavior.

...kontrol eden başka bir beden parçası yok.

It's all happening here in your limbic brain,

Bu olanların tümü sizin çevresel beyninizde,

the part of the brain that controls decision-making and not language.

karar vermeyi kontrol eden beynin parçası, dil değil.

But if you don't know why you do what you do,

Eğer ne yaptığını neden yaptığınız için bilmiyorsanız,

and people respond to why you do what you do,

ve insanlar senin ne yaptığını neden yaptığına karşılık veriyorsa,

then how will you ever get people

ondan sonra insanların nasıl sana

to vote for you, or buy something from you,

oy kullanmasını, veya senden birşey satın almasını,

or, more importantly, be loyal

veya, daha önemlisi, sadık olmasını...

and want to be a part of what it is that you do.

...yaptıklarının bir parçası olmalarını sağlayacaksın.

The goal is not just to sell to people who need what you have;

Yine, buradaki hedef sadece sahip olduklarını insanlara satmak değil;

the goal is to sell to people who believe what you believe.

buradaki hedef inanan insanlara senin inandığını satmaktır.

The goal is not just to hire people who need a job;

Hedef sadece iş arayan insanları...

işe almak değil;

it's to hire people who believe what you believe.

Senin inandığına inanları işe almaktır.

I always say that, you know,

Bildiğiniz gibi, her zaman söylemek isterim,

if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money,

eğer insanları sadece işi yapabildikleri için işe alırsanız, sizin paranız için çalışırlar,

but if they believe what you believe,

ama eğer sizin inandığınıza inanıyorlarsa,

they'll work for you with blood and sweat and tears.

kan, ter ve göz yaşı içinde sizin için çalışacaklardır.

Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.

Ve hiç bir yerde bunun 'Wright' kardeşlerden

daha iyi bir örneği olamaz.

Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.

Çoğu insan 'Samuel Pierpont Langley' hakkında bir şey bilmiyor.

And back in the early 20th century,

Ve yirminci yüzyılın başlarında,

the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day.

insan gücü uçuş arayışları bügünün .com'ı gibiyidi.

Everybody was trying it.

Herkes onu deniyordu.

And Samuel Pierpont Langley had, what we assume,

Ve 'Samuel Pierpont Langley' bizim varsayımlarımza,

to be the recipe for success.

başarının tarifine sahipti.

Even now, you ask people,

Yani, şu anda bile, insanlara sorun,

"Why did your product or why did your company fail?"

"Niçin senin ürünün veya firman başarısız oldu?"

and people always give you the same permutation

ve insanlar aynı üç şeyi farklı şekillerde

of the same three things:

sizlere sıralar,

under-capitalized, the wrong people, bad market conditions.

yetersiz sermaye, yanlış insanlar, kötü piyasa koşulları.

It's always the same three things, so let's explore that.

Her zaman aynı üç şey, o zaman onları inceleyelim.

Samuel Pierpont Langley

Samuel Pierpont Langley'e...

was given 50,000 dollars by the War Department

...Savaş Bakanlığınca uçan makineleri...

to figure out this flying machine.

...anlaması için 50,000 dolar verildi.

Money was no problem.

Para hiç mesele değildi.

He held a seat at Harvard

Hardvard'ta bir makam sahibiydi...

and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected;

... ve Smithsonian'da çalıştı ve çok iyi bağlantıları vardı.

he knew all the big minds of the day.

Tüm büyük akla sahip kişileri tanıyordu.

He hired the best minds money could find

Paranın bulabileceği...

...en iyi beyinleri işe aldı.

and the market conditions were fantastic.

Ve piyasa koşulları mükemmeldi.

The New York Times followed him around everywhere,

The New York Times onu her yerde takip ediyordu.

and everyone was rooting for Langley.

Ve herkes Langley'in tarafını tutuyordu.

Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?

O halde nasıl olurda Samuel Pierpont Langley hakkında hiçbir şey duymadınız?

A few hundred miles away in Dayton, Ohio,

Dayton Ohio'dan birkaç yüz mil uzaklıkta,

Orville and Wilbur Wright,

Orville ve Wilbur Wright,

they had none of what we consider to be the recipe for success.

Bizim başarının tarifi için

değerlendirdiklerimizden hiç birine sahip değillerdi.

They had no money;

Paraları yoktu.

they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop.

Bisiklet dükkânından gelen hasılatıyla hayâllerini ödediler.

Not a single person on the Wright brothers' team

'Wright' kardeşlerinin takımında bir tek kişinin...

had a college education,

...bile kolej eğitimi yok idi,

not even Orville or Wilbur.

Orville'nin veya Wilbur'ün bile.

And The New York Times followed them around nowhere.

Ve The New York Times onları hiçbir yerde takip etmedi.

The difference was,

Farklılıkları,

Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief.

Orville ve Wilbur'ün sebebleri tarafından sürüklenmeleriydi,

bir amaçla, bir inanışla.

They believed that if they could figure out this flying machine,

İnandılar ki, eğer bu

uçan makineyi çözebilirlerse,

it'll change the course of the world.

dünyanın gidişini değiştireceklerdi.

Samuel Pierpont Langley was different.

Samuel Pierpont Langley farklıydı.

He wanted to be rich, and he wanted to be famous.

O zengin ve meşhur olmak istiyordu.

He was in pursuit of the result.

O sonucu elde etmeye çalışıyordu.

He was in pursuit of the riches.

O zenginliği yakalamaya çalışıyordu.

And lo and behold, look what happened.

Ve işte bakın ne oldu,

The people who believed in the Wright brothers' dream

'Wright' kardeşlerin hayâllerine inanan insanlar,

worked with them with blood and sweat and tears.

onlarla kan, ter ve göz yaşları içinde çalıştılar.

The others just worked for the paycheck.

Diğerleri sadece maaş bandrosu ile çalıştılar.

They tell stories of how every time the Wright brothers went out,

'Wright' kardeşlerin her zaman nasıl dışarı çıktıklarının hikâyesi anlatılır,

they would have to take five sets of parts,

beş set parçalarını almaları gerekiyordu,

because that's how many times they would crash before supper.

çünkü o miktar, akşam yemeğine oturmadan önce

ne kadar kaza yaptıklarının miktarı.

And, eventually, on December 17th, 1903,

Ve, nihâyetinde, 17 Aralık 1903'te,

the Wright brothers took flight,

'Wright' kardeşler uçtular,

and no one was there to even experience it.

ve orada o bunu gözlemleyecek kimse yoktu.

We found out about it a few days later.

Birkaç gün sonra neler olduğunu öğrendik.

And further proof that Langley was motivated by the wrong thing:

Langley'nin yanlış motivasyona

sahip olmasının bir başka kanıtı da

the day the Wright brothers took flight,

'Wright' kardeşlerin uçtuğu gün, o da işinden ayrıldı.

he quit.

He could have said,

Diyebilirdi ki,

"That's an amazing discovery, guys,

"Bu mükemmel bir buluş çocuklar,

and I will improve upon your technology," but he didn't.

ve sizin teknolojiniz üzerinden bunu geliştireceğim," fakat o bunu yapmadı.

He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.

O ilk değildi, zengin olamadı,

meşhur olamadı, sonuçta da işten ayrıldı.

People don't buy what you do; they buy why you do it.

İnsanlar ne yaptığınızı satın almazlar; yapma nedenin için satın alırlar.

If you talk about what you believe,

Ve eğer ne inandığınız hakkında konuşursanız,

you will attract those who believe what you believe.

Sizin inandığınıza inananların ilgisini çekeceksiniz.

But why is it important to attract those who believe what you believe?

Fakat neden sizin inandığınıza inananların ilgisini çekmek önemlidir?

Something called the law of diffusion of innovation,

Yenilik dağılım yasası adında bir şey var.

Ve eğer o yasayı bilmiyorsanız da, kesinlikle teknik terim hakkında bilginiz vardır.

if you don't know the law, you know the terminology.

The first 2.5% of our population are our innovators.

Bizim nüfusumuzun ilk yüzde iki buçuğu...

...bizim mucitlerimizdir.

The next 13.5% of our population are our early adopters.

Nüfusumuzun öteki yüzde 13,5'u...

...bizim erken kullanıcılarımızdır.

The next 34% are your early majority,

Öteki yüzde 34'ü de erken çoğunluk,

your late majority and your laggards.

sizin geç çoğunluk ve geri kalanlardır.

The only reason these people buy touch-tone phones

Sadece dokunmatik tonlu telefonları almamızın nedeni...

is because you can't buy rotary phones anymore.

... artık eski telefonları alamamız.

(Laughter)

(Kahkaha)

We all sit at various places at various times on this scale,

Biz bu ölçüde çeşitli yerlere, çeşitli zaman çerçevesinde oturuyoruz,

but what the law of diffusion of innovation tells us

fakat yenilik dağılım yasasının bize söylediği...

is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea,

...eğer piyasa kitlesinin başarılı olmasını istiyorsan...

...veya piyasa kitlesinin bir fikri kabul etmesini,

you cannot have it until you achieve this tipping point

...yüzde 15 ile yüzde 18 arasındaki

markete girmeyi gösteren bu devrilme noktasına

between 15 and 18 percent market penetration,

ulaşana kadar sahip olamazsın.

and then the system tips.

Ve sonradan sistem devam eder.

I love asking businesses, "What's your conversion on new business?"

Ve iş adamlarına şunu sormayı seviyorum, "Yeni işteki yeniliğiniz nedir?"

They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly.

Ve sizlere mutlu bir şekilde,"Oh, ortalama yüzde 10," derler.

Tabi ki, müşteriler üzerinde yüzde 10 yapabilirsiniz.

Well, you can trip over 10% of the customers.

Hepimizin "anlayan" ortalama yüzde 10'u vardır.

We all have about 10% who just "get it."

Bu bizim onları nasıl tarif ettiğimizdir, değil mi.

That's how we describe them, right?

Bu içgüdüsel bir histir, "Oh, onlar anladılar."

That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."

Sorun şu ki: Anlayan kişileri anlamayanlardan önce...

The problem is: How do you find the ones that get it

onlarla ticaret yapmadan önce nasıl bulursunuz?

before doing business versus the ones who don't get it?

So it's this here, this little gap that you have to close,

Öyle ki burada, kapatmak zorunda olduğun,

bu ufacık açıklık,

as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" --

Jeffrey Moore'un çağırdığı gibi, "uçurumdan karşıya geçmek."

because, you see, the early majority will not try something

Çünkü, gördüğünüz üzere, ...

... baştaki çoğunluk başka birisi...

until someone else has tried it first.

... ilk deneyene kadar...

bir şeyler denemeyecekler.

And these guys, the innovators and the early adopters,

Ve bu kişiler, mucitler ve erkan kullanıcılar,

they're comfortable making those gut decisions.

onlar içgüdüsel kararları vermekte rahattırlar.

They're more comfortable making those intuitive decisions

Onlar mevcut olan ürünlerle değil,

that are driven by what they believe about the world

dünyada inandıkları şeyler sayesinde rahatlıkla

and not just what product is available.

sezgisel kararlar verebiliyorlar.

These are the people who stood in line for six hours

Bu insanlar iPhone ilk çıktığında satın almak için...

to buy an iPhone when they first came out,

...kuyrukta 6 saat ayakta bekleyenler,

gelecek hafta sadece mağazaya gidip...

when you could have bought one off the shelf the next week.

...raftan bir tane alabilirdin.

These are the people who spent 40,000 dollars

Bu insanlar düz ekran TV'ye ilk çıktığında...

on flat-screen TVs when they first came out,

...40,000 dolar harcayanlar,

even though the technology was substandard.

teknoloji belli bir standardın altında olsa bile.

And, by the way, they didn't do it because the technology was so great;

Ve, bu arada, teknoloji çok iyi...

...olduğu için yapmadılar.

they did it for themselves.

Kendileri için yaptılar.

It's because they wanted to be first.

Çünkü kendileri ilk olmak istediler.

People don't buy what you do; they buy why you do it

İnsanlar ne yaptığınızı satın almazlar; yapma nedenin için satın alırlar.

and what you do simply proves what you believe.

Ve basitçe yaptığınız

neye inandığınızı ispatlıyor.

In fact, people will do the things that prove what they believe.

Aslına bakılırsa, insanlar...

...neye inandıklarını ispatlamak için yaparlar.

The reason that person bought the iPhone in the first six hours,

O kişinin iPhone'u ilk alt saat

içinde satın almasının, 6 saat

stood in line for six hours,

ayakta sırada beklemelerinin sebebi

was because of what they believed about the world,

dünya hakkında inandıklarından

and how they wanted everybody to see them:

ve herkesin kendilerini nasıl görmek

they were first.

istediklerinden kaynaklanıyordu. Onlar ilktiler.

People don't buy what you do; they buy why you do it.

İnsanlar ne yaptığınızı satın almazlar; yapma nedenin için satın alırlar.

So let me give you a famous example,

Sizlere meşhur bir örnek vereyim,

a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation.

yenilik dağılım yasası'nın

meşhur bir başarısızlık ve de başarı örneği.

First, the famous failure.

Birinci, meşhur başarısızlık.

It's a commercial example.

Bu bir ticari örnek.

As we said before, the recipe for success

Az önce de söylediğimiz gibi,

is money and the right people and the right market conditions.

başarının tarifi para, doğru insanlar ve doğru piyasa koşulları.

You should have success then.

Değil mi. O zaman siz başarılısınız.

Look at TiVo.

TiVo'ya bakın.

From the time TiVo came out about eight or nine years ago

Tivo'nun geldiği zamandan, ortalama sekiz

to this current day,

veya dokuz sene önceden bugüne.

they are the single highest-quality product on the market,

Onlar piyasadaki en yüksek kaliteli tek ürün,

hands down, there is no dispute.

çekişmesiz bir şekilde doğru.

They were extremely well-funded.

Sermayeleri çok ama çok iyiydi.

Market conditions were fantastic.

Piyasa koşulları mükemmeldi.

I mean, we use TiVo as verb.

Demek istiyorum ki, TiVo'yu fiil olarak kullanıyoruz.

I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.

Ben bir hurda parçası olan Time Warner DVR her zaman TiVo'luyorum.

(Laughter)

But TiVo's a commercial failure.

Fakat TiVo bir ticari başarısızlıktır.

They've never made money.

Hiç bir zaman para kazanamadılar.

And when they went IPO,

Ve IPO olduklarında,

their stock was at about 30 or 40 dollars

borsa değerleri ortalama 30 veya 40 dolardı...

and then plummeted, and it's never traded above 10.

...ve sonrandan dikine düşüş ve 10 doların üzerine satılamadı.

In fact, I don't think it's even traded above six,

Aslında, ben 6 doların üzerine bile takas olabileceğini zannetmiyorum,

except for a couple of little spikes.

birkaç küçük anî yükseliş dışında.

Because you see, when TiVo launched their product,

Çünkü gördünüz ki, TiVo ürününü piyasaya sunduğu zaman,

they told us all what they had.

bizlere neye sahip olduklarını söylediler.

They said, "We have a product that pauses live TV,

Dediler ki, "Bizdeki ürün canlı TV'yi durdurur,

skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits

reklamları atlar, canlı TV'yi geri sarar...

...ve izleme alışkanlıklarınızı hafızaya...

without you even asking."

...sizlere bile sormadan alır."

And the cynical majority said,

Ve alaycı çoğunluk dedi ki,

"We don't believe you.

"Biz sana inanmıyoruz.

We don't need it. We don't like it.

Bizim ihtiyacımız yok. Hoşlanmadık.

You're scaring us."

Bizi korkutuyorsun."

What if they had said,

Eğer şunu söylemiş olsalar idi,

"If you're the kind of person who likes to have total control

"Komple kontrol sahibi...

...olan birisi isen...

over every aspect of your life,

...her ufak bakış açısında,

boy, do we have a product for you.

dostum, senin için bir ürünümüz var.

It pauses live TV, skips commercials,

Canlı yayın TV'yi durdurur, reklamları atlar,

memorizes your viewing habits, etc., etc."

izleme alışkanlıklarınızı hafızaya alır, vb. vb."

People don't buy what you do; they buy why you do it,

İnsanlar ne yaptığınızı satın almazlar; yapma nedenin için satın alırlar.

and what you do simply serves as the proof of what you believe.

Ve yaptıklarınız en basitinden

inancınızın kanıtı olarak hizmet eder.

Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation.

Şimdi sizlere yenilik dağılım yasasının

başarılı bir örneğini vereyim.

In the summer of 1963,

1963 yazının içinde,

250,000 people showed up on the mall in Washington

Washington'daki alışveriş merkezine...

...Dr.King'in konuşmasını duymak için...

to hear Dr. King speak.

... 250,000 kişi geldi.

They sent out no invitations,

Onlara hiç bir davetiye yollamadılar,

and there was no website to check the date.

ve tarihi kontrol etmek için hiç bir websitesi yoktu.

How do you do that?

Bunu nasıl yaparsınız?

Well, Dr. King wasn't the only man in America

Elbette, Dr.King Amerika'daki tek...

who was a great orator.

...mükemmel konuşmacı değildi.

He wasn't the only man in America who suffered

Amerika'daki önceki insan haklarında...

...sadece acı çeken tek insan değildi.

in a pre-civil rights America.

In fact, some of his ideas were bad.

Aslında, bazı fikirleri çok kötüydü.

But he had a gift.

Fakat bir Tanrı vergisi vardı.

He didn't go around telling people what needed to change in America.

Amerika'da ortalarda dolaşıp insanlara neyin değişmesi gerektiğini söylemedi.

He went around and told people what he believed.

Ortalarda dolaştı ve insanlara ne inandığını söyledi.

"I believe, I believe, I believe," he told people.

"İnanıyorum. İnanıyorum. İnanıyorum,"

İnsanlara söyledi.

And people who believed what he believed

Ve ona inanan insanlar...

took his cause, and they made it their own, and they told people.

...onun hedefini aldılar, ve kendi hedefleri yaptılar,

ve insanlara söylediler.

And some of those people created structures

Ve bu insanlardan daha fazla insanlara

to get the word out to even more people.

ulaşabilmek için bazıları düzenekler kurdular.

And lo and behold, 250,000 people showed up

Ve işte bakın ne oldu,

250,000 kişi...

on the right day at the right time to hear him speak.

...doğru günde, doğru zamanda,

onun konuşmasını duymak için geldiler.

How many of them showed up for him?

Kaç kişi onun için geldi?

Zero.

Sıfır.

They showed up for themselves.

Kendileri için geldiler.

It's what they believed about America

O Amerika hakkında ne inandıklarıydı...

that got them to travel in a bus for eight hours

...otobüslerden sekiz saat yolculuk geçirdiler,

to stand in the sun in Washington in the middle of August.

...Ağustos'un ortasında Washington'da güneşin altında ayakta durdular.

It's what they believed, and it wasn't about black versus white:

Bu ne inandıklarıydı, ve bu siyaz beyaza karşı olay değildi.

25% of the audience was white.

Dinleyicilerin yüzde 25'i beyazdı.

Dr. King believed that there are two types of laws in this world:

Dr.King'in inandığı...

...bu dünyada iki çeşit yasa vardır,

those that are made by a higher authority and those that are made by men.

Biri yüksek merciler tarafından yapılanlar...

...ve diğeri insanlar tarafından yapılanlar.

And not until all the laws that are made by men

Ve tüm yasalar insanlar tarafından yapılıncaya kadar...

are consistent with the laws made by the higher authority

yüksek merciler tarafından yapılan yasalarla

muvafık mı kalacağız, sadece bir dünyada mı

will we live in a just world.

yaşayacağız. Vatandaş Hakları Akımı

It just so happened that the Civil Rights Movement

onun amaçlarını hayata geçirmesine yardım etmek için

was the perfect thing to help him bring his cause to life.

en uygun şeydi.

We followed, not for him, but for ourselves.

Biz onu örnek aldık, onun için değil, kedimiz için.

By the way, he gave the "I have a dream" speech,

Ve sırası gelmişken,"Bir hayâlim var" konuşmasını yaptı,

not the "I have a plan" speech.

"Bir planım var" konuşması değil.

(Laughter)

(Kahkaha)

Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans.

Şimdiki politikacıları onların geniş kapsamlı 12 yönlü planlarıyla dinleyin.

They're not inspiring anybody.

Kimseye ilham vermiyorlar.

Because there are leaders and there are those who lead.

Çünkü liderler vardır ve öncülük yapanlar vardır.

Leaders hold a position of power or authority,

Liderler güçlü pozisyona sahiptirler...

...veya yetki.

but those who lead inspire us.

Fakat öncülük yapanlar bizlere ilham verirler.

Whether they're individuals or organizations,

Hiç fark etmez onlar birey de olabilir,

kuruluş da, biz öncüleri takip ederiz,

we follow those who lead, not because we have to,

zorunlu olduğumuz için değil,

but because we want to.

ama istediğimiz için.

We follow those who lead, not for them, but for ourselves.

Biz öncüleri örnek alırız, onlar için değil,

fakat kendimiz için.

And it's those who start with "why"

Ve onlardan "niçin" ile başlayanlar,

that have the ability to inspire those around them

aralarındakilere ilham verme...

...yeteneğine sahip olanlardır...

veya kendilerine ilham verenleri bulurlar.

or find others who inspire them.

Çok teşekkür ederim.

Thank you very much.

(Applause)

(Alkış)