How Great Leaders Inspire Action | Simon Sinek | TED

Translator: Raimonds Jaks Reviewer: Ilze Garda

How do you explain when things don't go as we assume?

Kā lai izskaidro, ja kaut kas nenotiek pēc jūsu prāta?

Or better, how do you explain

Vai vēl labāk: kā lai izskaidro,

when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions?

ka citi spēj sasniegt ko tādu, kas, šķiet, sagrauj visus pieņēmumus?

For example:

Piemēram, kāpēc Apple ir tik novatorisks?

Why is Apple so innovative?

Year after year, after year,

Gadu no gada

they're more innovative than all their competition.

tas ir novatoriskāks nekā tā konkurenti.

And yet, they're just a computer company.

Un tomēr tas ir tikai datoru ražotājs.

They're just like everyone else.

Viņi ir tieši tādi paši kā citi.

They have the same access to the same talent,

Viņiem ir pieejami tie paši cilvēki,

the same agencies,

tās pašas aģentūras, konsultanti un plašsaziņas līdzekļi.

the same consultants, the same media.

Then why is it that they seem to have something different?

Kāpēc tad šķiet, ka tiem ir kas citādāks?

Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement?

Kāpēc tieši Mārtins Luters Kings bija pilsoņtiesību kustības līderis?

He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America,

Viņš nebija vienīgais, kam klājās grūti pirmspilsoņtiesību Amerikā,

and he certainly wasn't the only great orator of the day.

un noteikti nebija vienīgais izcilais sava laika orators Amerikā.

Why him?

Kāpēc tieši viņš?

And why is it that the Wright brothers

Un kāpēc brāļi Raiti spēja veikt kontrolētu, motorizētu cilvēka lidojumu,

were able to figure out controlled, powered man flight

when there were certainly other teams

ja noteikti bija citas labāk kvalificētas, labāk finansētas komandas,

who were better qualified, better funded --

and they didn't achieve powered man flight,

taču tās nespēja veikt šādu lidojumu,

and the Wright brothers beat them to it.

un brāļi Raiti tos apsteidza.

There's something else at play here.

Tur ir kāds cits noslēpums.

About three and a half years ago, I made a discovery.

Pirms aptuveni trīsarpus gadiem es atklāju ko tādu,

And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked,

kas pamatīgi mainīja manus uzskatus par to, kā iekārtota pasaule,

and it even profoundly changed the way in which I operate in it.

un tas pilnībā mainīja arī to, kā es pats tajā darbojos.

As it turns out, there's a pattern.

Es atklāju, ka eksistē modelis.

Es atklāju, ka visi pasaules diženie un iedvesmojošie līderi un organizācijas,

As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world,

whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers,

vai tas būtu Apple, Mārtins Luters Kings vai brāļi Raiti,

they all think, act and communicate the exact same way.

domā, darbojas un sazinās vienā noteiktā veidā,

And it's the complete opposite to everyone else.

kas ir pilnīgi pretējs tam, ko dara pārējie.

All I did was codify it,

Es to tikai sistematizēju, un iespējams, ka tā ir vienkāršākā ideja pasaulē.

and it's probably the world's simplest idea.

I call it the golden circle.

Es to dēvēju par zelta apli.

Why? How? What?

Kāpēc? Kā? Ko?

This little idea explains

Šī vienkāršā ideja izskaidro,

why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't.

kāpēc dažas organizācijas un līderi spēj iedvesmot, bet citi ne.

Let me define the terms really quickly.

Ļaujiet man ātri paskaidrot jēdzienus.

Every single person, every single organization on the planet

Katrs cilvēks, katra organizācija

knows what they do, 100 percent.

simtprocentīgi zina, ko tā dara.

Some know how they do it,

Daži zina, kā viņi to dara,

whether you call it your differentiated value proposition

vai to sauc par diferencētu vērtības piedāvājumu,

or your proprietary process or your USP.

patentētu ražošanas procesu vai unikālo pārdošanas piedāvājumu.

But very, very few people or organizations know why they do what they do.

Bet tikai niecīga daļa cilvēku un organizāciju zina,

kāpēc tie to, ko dara.

And by "why" I don't mean "to make a profit."

Un ar "kāpēc" es nedomāju peļņas gūšanu.

That's a result. It's always a result.

Tas ir rezultāts, tas vienmēr ir rezultāts.

By "why," I mean: What's your purpose?

Ar "kāpēc" es domāju, kāds ir jūsu mērķis.

What's your cause? What's your belief?

Kāpēc jūs to darāt? Kam jūs ticat?

Why does your organization exist?

Kāpēc jūsu organizācija pastāv?

Why do you get out of bed in the morning?

Kāpēc jūs no rītiem kāpjat ārā no gultas?

And why should anyone care?

Un kāpēc lai tas kādam būtu svarīgi?

As a result, the way we think, we act,

Tādēļ mūsu domas, rīcība, saziņa ir vērsta no ārpuses uz iekšpusi,

the way we communicate is from the outside in, it's obvious.

kas ir acīmredzami.

We go from the clearest thing to the fuzziest thing.

No skaidrākā mēs dodamies uz neskaidrāko.

But the inspired leaders and the inspired organizations --

Taču visi iedvesmojošie līderi un organizācijas,

regardless of their size, regardless of their industry --

lai kāds būtu to lielums un pārstāvētā nozare,

all think, act and communicate from the inside out.

domā, rīkojas un sazinās no iekšpuses uz āru.

Let me give you an example.

Minēšu piemēru.

I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it.

Es lietoju Apple, jo tas ir viegli saprotams visiem.

If Apple were like everyone else,

Ja Apple būtu tāds pats kā citi,

a marketing message from them might sound like this:

viņu mārketinga vēstījums varētu skanēt šādi:

"We make great computers.

"Mēs ražojam labus datorus.

They're beautifully designed, simple to use and user friendly.

Tie ir skaisti, viegli lietojami un lietotājam saprotami.

Want to buy one?"

Vēlaties nopirkt?"

"Meh."

Nāh.

That's how most of us communicate.

Tāda lielākoties ir mūsu saziņa.

That's how most marketing and sales are done,

Tāds lielākoties ir mārketings un pārdošana.

that's how we communicate interpersonally.

Tā mēs sazināmies arī savā starpā.

We say what we do,

Mēs stāstām, ko darām, stāstām, ar ko esam citādi vai labāki,

we say how we're different or better

un gaidām reakciju – pirkumu, balsojumu, kaut ko tamlīdzīgu.

and we expect some sort of a behavior,

a purchase, a vote, something like that.

Lūk, mūsu jaunais advokātu birojs:

Here's our new law firm:

We have the best lawyers with the biggest clients,

"Mums ir vislabākie juristi, vislielākie klienti,

mēs vienmēr strādājam savu klientu labā."

we always perform for our clients.

Here's our new car:

Lūk, mūsu jaunais auto:

"Tam ir mazs degvielas patēriņš un ādas sēdekļi, pērciet mūsu auto."

It gets great gas mileage, it has leather seats.

Buy our car.

But it's uninspiring.

Taču tas ir neiedvesmojoši.

Here's how Apple actually communicates.

Lūk, ko patiesībā vēsta Apple:

"Everything we do, we believe in challenging the status quo.

"Lai ko mēs darītu, mēs ticam, ka jāizaicina status quo.

We believe in thinking differently.

Mēs ticam citādai domāšanai.

The way we challenge the status quo

Mēs izaicinām status quo,

is by making our products beautifully designed,

veidojot skaistus produktus,

simple to use and user friendly.

ērtus un lietotājam saprotamus.

We just happen to make great computers.

Tā nu ir sanācis, ka ražojam lieliskus datorus.

Want to buy one?"

Vēlaties kādu nopirkt?"

Totally different, right?

Pilnīgi citādi, vai ne?

You're ready to buy a computer from me.

Jūs esat gatavi nopirkt no manis datoru.

I just reversed the order of the information.

Es tikai mainīju informācijas secību.

What it proves to us is that people don't buy what you do;

Tas pierāda, ka cilvēki nepērk to, ko jūs darāt,

cilvēki pērk, kāpēc jūs to darāt.

people buy why you do it.

This explains why every single person in this room

Tas izskaidro, kāpēc pilnīgi visi klātesošie

is perfectly comfortable buying a computer from Apple.

ar mierīgu sirdi nopirktu Apple datoru.

But we're also perfectly comfortable

Bet mēs ar mierīgu sirdi

buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple,

nopirktu arī Apple MP3 atskaņotāju telefonu, vai digitālo videoierakstītāju.

or a DVR from Apple.

As I said before, Apple's just a computer company.

Kā jau es teicu, Apple ir tikai datoru ražotājs.

Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors.

Strukturāli tos nekas neatšķir no konkurentiem.

Their competitors are equally qualified to make all of these products.

Viņu konkurenti ir tikpat spējīgi ražot visus šos produktus.

In fact, they tried.

Patiesībā viņi ir mēģinājuši.

A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs.

Pirms pāris gadiem Gateway nāca klajā ar plakanekrāna TV.

They're eminently qualified to make flat-screen TVs.

Viņi ir pavisam spējīgi ražot plakanekrāna TV.

They've been making flat-screen monitors for years.

Viņi jau gadiem ražo plakanekrāna monitorus.

Nobody bought one.

Neviens tos nepirka.

Dell came out with MP3 players and PDAs,

Dell laida klajā MP3 atskaņotājus un elektroniskos plānotājus.

and they make great quality products,

Viņi ražo lieliskas kvalitātes produktus,

and they can make perfectly well-designed products --

un šiem ražojumiem ir ļoti labs dizains,

and nobody bought one.

taču neviens tos nepirka.

In fact, talking about it now, we can't even imagine

Patiesībā mēs pat nevaram iedomāties,

buying an MP3 player from Dell.

ka pirktu Dell MP3 atskaņotāju.

Kāpēc pirkt MP3 atskaņotāju no datoru ražotāja?

Why would you buy one from a computer company?

But we do it every day.

Tomēr mēs ik dienas to darām.

People don't buy what you do; they buy why you do it.

Cilvēki nepērk to, ko jūs darāt; viņi pērk, kāpēc jūs to darāt.

The goal is not to do business with everybody who needs what you have.

Mērķis nav pārdot savu produktu katram, kam to vajag.

The goal is to do business with people who believe what you believe.

Mērķis ir pārdot cilvēkiem, kas tic tam, kam ticat jūs.

Here's the best part:

Un labākais ir, lūk, kas:

None of what I'm telling you is my opinion.

nekas no manis stāstītā nav mans viedoklis.

It's all grounded in the tenets of biology.

Tā visa pamatā ir bioloģija –

Not psychology, biology.

nevis psiholoģija, bet bioloģija.

If you look at a cross-section of the human brain,

Aplūkojot smadzeņu šķērsgriezumu no augšas,

from the top down, the human brain is actually broken

cilvēka smadzenes veido trīs galvenās daļas,

into three major components

that correlate perfectly with the golden circle.

kas pilnībā saskan ar zelta apli.

Our newest brain, our Homo sapien brain,

Jaunākā smadzeņu daļa, mūsu Homo sapiens smadzenes,

our neocortex,

mūsu neokortekss,

corresponds with the "what" level.

atbilst ''ko'' līmenim.

The neocortex is responsible

Neokortekss atbild

par visām racionālajām un analītiskajām domām un valodu.

for all of our rational and analytical thought and language.

The middle two sections make up our limbic brains,

Divas vidējās daļas veido limbiskās smadzenes,

and our limbic brains are responsible for all of our feelings,

un limbiskās smadzenes atbild par visām mūsu sajūtām,

like trust and loyalty.

piemēram, paļāvību un uzticību.

It's also responsible for all human behavior,

Tās arī atbild par cilvēka uzvedību,

all decision-making,

lēmumu pieņemšanu,

and it has no capacity for language.

un tām nav nekādu valodas spēju.

In other words, when we communicate from the outside in,

Citiem vārdiem sakot, sazinoties no ārpuses uz iekšpusi,

yes, people can understand vast amounts of complicated information

cilvēki spēj saprast lielus sarežģītas informācijas apjomus,

like features and benefits and facts and figures.

īpašības, priekšrocības, faktus un skaitļus.

It just doesn't drive behavior.

Bet tas nemudina rīkoties.

When we can communicate from the inside out,

Sazinoties no iekšpuses uz ārpusi,

mēs tiešā veidā runājam ar smadzeņu daļu,

we're talking directly to the part of the brain

that controls behavior,

kas atbild par uzvedību,

and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do.

un tad ļaujam cilvēkiem mūsu sacīto un darīto saistīt ar taustāmām lietām.

This is where gut decisions come from.

Tā rodas instinktīvi lēmumi.

Sometimes you can give somebody all the facts and figures,

Dažreiz cilvēkam var sniegt visus iespējamos faktus un skaitļus,

and they say, "I know what all the facts and details say,

taču atbilde ir: "Es saprotu šos faktus un skaidrojumus,

bet es jūtu, ka nav pareizi."

but it just doesn't feel right."

Why would we use that verb, it doesn't "feel" right?

Kāpēc izmantot darbības vārdu ''just''?

Because the part of the brain that controls decision-making

Tāpēc, ka smadzeņu daļa, kas pieņem lēmumus,

doesn't control language.

nekontrolē valodu.

The best we can muster up is,

Labākais, ko spējam izdabūt, ir:

"I don't know. It just doesn't feel right."

''Es nezinu. Es jūtu, ka nav pareizi."

Or sometimes you say you're leading with your heart or soul.

Dažkārt mēdz teikt, ka jūs vada sirds vai dvēsele.

Man žēl, ja likšu jums vilties,

I hate to break it to you, those aren't other body parts

bet neviena cita ķermeņa daļa uzvedību nekontrolē.

controlling your behavior.

Tas viss notiek šeit, limbiskajās smadzenēs,

It's all happening here in your limbic brain,

the part of the brain that controls decision-making and not language.

smadzeņu daļā, kas kontrolē lēmumu pieņemšanu, bet ne valodu.

But if you don't know why you do what you do,

Taču, ja nezināt, kāpēc darāt to, ko darāt,

and people respond to why you do what you do,

un cilvēki reaģē uz to, kāpēc jūs to darāt,

then how will you ever get people

kā gan jūs pamudināsiet ļaudis

to vote for you, or buy something from you,

par jums balsot vai no jums ko nopirkt?

or, more importantly, be loyal

Vai, vēl jo svarīgāk, uzticēties jums un vēlēties piedalīties tajā, ko darāt.?

and want to be a part of what it is that you do.

The goal is not just to sell to people who need what you have;

Mērķis nav pārdot savu produktu tiem, kam tas vajadzīgs,

the goal is to sell to people who believe what you believe.

bet gan pārdot tiem, kas tic tam, kam ticat jūs.

The goal is not just to hire people who need a job;

Mērķis nav vienkārši nolīgt cilvēkus, kam vajadzīgs darbs,

it's to hire people who believe what you believe.

bet gan cilvēkus, kas tic tam, kam ticat jūs.

I always say that, you know,

Es vienmēr esmu teicis,

if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money,

ja nolīgstat cilvēkus, kas spēj paveikt darbu,

tie strādās naudas dēļ,

but if they believe what you believe,

bet, ja nolīgstat cilvēkus, kas tic tam, kam ticat jūs,

they'll work for you with blood and sweat and tears.

tie strādās jūsu labā ar asinīm, sviedriem un asarām.

Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.

Nav labāka piemēra kā brāļi Raiti.

Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.

Vairums cilvēku nezina par Semjuelu Pīrpontu Lengliju.

And back in the early 20th century,

20. gadsimta sākumā

the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day.

motorizēts cilvēka lidojums bija pielīdzināms mūsdienu interneta bumam.

Everybody was trying it.

To centās paveikt daudzi.

And Samuel Pierpont Langley had, what we assume,

Un Semjuelam Pīrpontam Lenglijam

bija tas, ko mēs uzskatām par panākumu atslēgu.

to be the recipe for success.

Even now, you ask people,

Arī tagad, ja kādam jautājat,

"Why did your product or why did your company fail?"

kādēļ jūsu produkts vai uzņēmums cietis neveiksmi,

and people always give you the same permutation

saņemsiet kādu šo trīs atbilžu variāciju:

of the same three things:

under-capitalized, the wrong people, bad market conditions.

nepietiekošs kapitāls, nepareizie cilvēki, slikti tirgus apstākļi.

It's always the same three things, so let's explore that.

Vienmēr tieši šie trīs apstākļi, tādēļ aplūkosim tos sīkāk.

Samuel Pierpont Langley

Semjuelam Pīrpontam Lenglijam

was given 50,000 dollars by the War Department

Kara ministrija izsniedza 50 000 dolāru,

to figure out this flying machine.

lai izgatavotu lidojošo mašīnu.

Money was no problem.

Naudas netrūka.

He held a seat at Harvard

Viņš ieņēma amatu Hārvardā,

strādāja Smitsona institūtā, un viņam bija lieliski sakari.

and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected;

Viņš pazina visus tā laika dižos prātus.

he knew all the big minds of the day.

He hired the best minds money could find

Viņš nolīga gudrākos tā laika cilvēkus,

un tirgus apstākļi bija fantastiski,

and the market conditions were fantastic.

The New York Times followed him around everywhere,

The New York Times sekoja viņam pa pēdām,

un visi uz Lengliju lika lielas cerības.

and everyone was rooting for Langley.

Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?

Kāpēc tad mēs neesam dzirdējuši par Sejmuelu Pīrpontu Lengliju?

A few hundred miles away in Dayton, Ohio,

Pārsimt jūdžu attālumā, Deitonā, Ohaio,

Orville and Wilbur Wright,

Orvilam un Vilburam Raitiem

they had none of what we consider to be the recipe for success.

nebija nekā no tā, ko uzskatām par panākumu atslēgu.

They had no money;

Viņiem nebija naudas.

Savu sapni viņi finansēja no velosipēdu veikala ienākumiem.

they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop.

Not a single person on the Wright brothers' team

Nevienam pašam brāļu Raitu komandā

had a college education,

nebija augstskolas izglītības,

not even Orville or Wilbur.

pat ne Orvilam vai Vilburam.

And The New York Times followed them around nowhere.

Un New York Times viņiem nesekoja.

The difference was,

Atšķirība bija tajā,

Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief.

ka Orvilu un Vilburu vadīja skatījums, mērķis, ticība.

They believed that if they could figure out this flying machine,

Viņi ticēja, ja viņiem izdotos uzbūvēt lidojošo mašīnu,

it'll change the course of the world.

tas mainītu pasauli.

Samuel Pierpont Langley was different.

Semjuelam Pīrpontam Lenglijam bija citi mērķi.

He wanted to be rich, and he wanted to be famous.

Viņš gribēja būt bagāts un slavens.

He was in pursuit of the result.

Viņš dzinās pēc rezultāta.

He was in pursuit of the riches.

Viņš dzinās pēc bagātības.

And lo and behold, look what happened.

Un notika, lūk, kas.

The people who believed in the Wright brothers' dream

Tie, kas ticēja Raitu sapnim,

worked with them with blood and sweat and tears.

strādāja vaiga sviedros, ar asinīm un asarām.

The others just worked for the paycheck.

Tie otri strādāja tikai algas dēļ.

They tell stories of how every time the Wright brothers went out,

Runā, ka brāļi Raiti uz katru izmēģinājumu

they would have to take five sets of parts,

ņēmuši līdz piecus detaļu komplektus,

because that's how many times they would crash before supper.

jo tik reizes tie katru dienu avarēja.

And, eventually, on December 17th, 1903,

Visbeidzot 1903. gada 17. decembrī

the Wright brothers took flight,

brāļi Raiti pacēlās gaisā,

and no one was there to even experience it.

un neviens nebija klāt, lai to redzētu.

We found out about it a few days later.

Mēs par to uzzinājām dažas dienas vēlāk.

And further proof that Langley was motivated by the wrong thing:

Un vēl viens pierādījums tam, ka Lenglijam bija nepareiza motivācija:

the day the Wright brothers took flight,

kad brāļi Raiti pacēlās gaisā,

he quit.

viņš atkāpās.

He could have said,

Viņš varēja pateikt:

"That's an amazing discovery, guys,

"Lielisks atklājums, puiši! Es uzlabošu jūsu tehnoloģiju."

and I will improve upon your technology," but he didn't.

Bet viņš to neteica.

He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.

Viņš nebija pirmais, nekļuva bagāts, nekļuva slavens, tāpēc viņš atkāpās.

People don't buy what you do; they buy why you do it.

Cilvēki nepērk to, ko jūs darāt, viņi pērk to, kāpēc jūs darāt.

If you talk about what you believe,

Ja runājat par to, kam ticat,

you will attract those who believe what you believe.

jūs piesaistīsiet tos, kas tic tam, kam ticat jūs.

But why is it important to attract those who believe what you believe?

Bet kāpēc ir tik svarīgi piesaistīt tos, kas tic, kam jūs ticat?

Something called the law of diffusion of innovation,

Pastāv inovāciju difūzijas likums.

if you don't know the law, you know the terminology.

Ja nezināt likumu, tad vismaz zināt šos jēdzienus.

The first 2.5% of our population are our innovators.

Pirmie 2,5 procenti cilvēku ir novatori.

The next 13.5% of our population are our early adopters.

Nākamie 13,5 procenti ir agrīnie sekotāji.

The next 34% are your early majority,

Nākamie 34 procenti ir agrīnas vairākums,

your late majority and your laggards.

tad vēlais vairākums un kavētāji.

The only reason these people buy touch-tone phones

Iemesls, kāpēc pēdējie pērk tastatūras tālruņus, ir tas,

is because you can't buy rotary phones anymore.

ka telefoni ar griežamo ciparnīcu nav vairs pārdošanā.

(Laughter)

(Smiekli)

We all sit at various places at various times on this scale,

Dažādos laikos mēs visi esam šīs skalas dažādās vietās,

but what the law of diffusion of innovation tells us

bet inovāciju difūzijas likums nosaka –

is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea,

ja gribat gūt panākumus masu tirgū vai likt tirgum pieņemt kādu ideju,

you cannot have it until you achieve this tipping point

jūs to nevarat izdarīt, kamēr neesat sasnieguši kritisko punktu,

between 15 and 18 percent market penetration,

15 līdz 18 procentus tirgus,

and then the system tips.

un tad sistēma nosveras par labu jums.

I love asking businesses, "What's your conversion on new business?"

Man patīk jautāt uzņēmumiem:

"Kāds jums ir pāreja uz jaunu produktu?"

They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly.

Viņi ar lepnumu mēdz atbildēt: "Ap 10 procentiem."

Tātad jūs varat dabūt ap 10 procentiem klientu.

Well, you can trip over 10% of the customers.

We all have about 10% who just "get it."

Mums visiem ir šie 10 procenti, kas, kā mēs sakām, "sajēdz".

That's how we describe them, right?

Tā ir tā iekšējā sajūta, viņi vienkārši "sajēdz".

That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."

Jautājums, kā lai atrod tos, kas sajēdz,

The problem is: How do you find the ones that get it

pirms pārdot tiem, kas nesajēdz?

before doing business versus the ones who don't get it?

So it's this here, this little gap that you have to close,

Lūk, mazā plaisa, kas jāaizlāpa,

as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" --

kā Džefrijs Mūrs saka, jāpārlec bezdibenim,

because, you see, the early majority will not try something

jo, redziet, agrīnais vairākums nemēģinās neko,

until someone else has tried it first.

pirms kāds cits to jau nebūs izmēģinājis.

And these guys, the innovators and the early adopters,

Un šie ļaudis, novatori un agrīnie sekotāji,

they're comfortable making those gut decisions.

spēj viegli pieņemt intuitīvos lēmumus.

They're more comfortable making those intuitive decisions

Viņiem ir vieglāk pieņemt šos intuitīvos lēmumus,

that are driven by what they believe about the world

kas nosaka viņu uzskati par pasauli,

and not just what product is available.

nevis produkta pieejamība.

These are the people who stood in line for six hours

Šie ir tie cilvēki, kas sešas stundas stāvēja rindā,

to buy an iPhone when they first came out,

lai paši pirmie nopirktu iPhone,

when you could have bought one off the shelf the next week.

kaut arī nedēļu vēlāk būtu varējuši to izdarīt bez rindas.

These are the people who spent 40,000 dollars

Tie ir cilvēki, kas maksāja 40 000 dolāru

on flat-screen TVs when they first came out,

par plakanekrāna televizoru, kad tas tikko parādījās,

even though the technology was substandard.

kaut arī tehnoloģija nebija pilnveidota.

And, by the way, they didn't do it because the technology was so great;

Un, starp citu, viņi to nedarīja izcilas tehnoloģijas dēļ.

they did it for themselves.

Viņi to darīja sevis dēļ.

It's because they wanted to be first.

Jo viņi gribēja būt pirmie.

People don't buy what you do; they buy why you do it

Cilvēki nepērk to, ko jūs darāt, viņi pērk to, kāpēc jūs darāt,

and what you do simply proves what you believe.

un tas, ko jūs darāt, tikai apliecina to, kam jūs ticat.

In fact, people will do the things that prove what they believe.

Patiesībā ļaudis dara to, kas apliecina viņu pašu uzskatus.

The reason that person bought the iPhone in the first six hours,

Iemesls, kāpēc cilvēki pirka iPhone pirmo sešu stundu laikā,

stood in line for six hours,

stāvēja sešas stundas rindā,

was because of what they believed about the world,

bija viņu pasaules uzskats

and how they wanted everybody to see them:

un tas, kādu tēlu viņi gribēja radīt citu acīs –

they were first.

viņi ir pirmie.

People don't buy what you do; they buy why you do it.

Cilvēki nepērk to, ko jūs darāt, viņi pērk to, kāpēc jūs darāt.

So let me give you a famous example,

Aplūkosim kādu slavenu

a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation.

inovāciju difūzijas likuma izgāšanās un izdošanās piemēru.

First, the famous failure.

Vispirms slavenā izgāšanās.

It's a commercial example.

Tas ir piemērs no biznesa pasaules.

As we said before, the recipe for success

Kā jau iepriekš minēju, veiksmes recepte

is money and the right people and the right market conditions.

ir nauda, pareizie cilvēki un pareizie tirgus apstākļi.

You should have success then.

Tad iecerēto vajadzētu sasniegt.

Look at TiVo.

Aplūkosim TiVo.

From the time TiVo came out about eight or nine years ago

Kopš TiVo pārādījās pārdošanā pirms aptuveni astoņiem gadiem

to this current day,

līdz pat šodienai,

they are the single highest-quality product on the market,

tas ir vienīgais visaugstākās kvalitātes produkts tirgū, neapstrīdami labākais.

hands down, there is no dispute.

They were extremely well-funded.

Viņi bija ārkārtīgi labi finansēti.

Market conditions were fantastic.

Tirgus apstākļi bija fantastiski.

I mean, we use TiVo as verb.

Mēs pat lietojam TiVo kā darbības vārdu.

I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.

Es TiVoju štelles uz sava lūžņa Time Warner DVR visu laiku.

(Laughter)

But TiVo's a commercial failure.

Bet TiVo is komerciāla neveiksme.

They've never made money.

Viņi neko nepelna.

And when they went IPO,

Kad TiVO akcijas parādījās biržā,

to vērtība bija apmēram 30 līdz 40 dolāri,

their stock was at about 30 or 40 dollars

and then plummeted, and it's never traded above 10.

tad tā strauji kritās un vairs neuzkāpa virs 10 dolāriem.

In fact, I don't think it's even traded above six,

Patiesībā, manuprāt, pat neuzkāpa virs sešiem,

except for a couple of little spikes.

izņemot dažus īsus kāpumus.

Because you see, when TiVo launched their product,

Jo, redziet, kad TiVo laida pārdošanā savu produktu,

they told us all what they had.

viņi stāstīja par to, kas viņiem ir.

Viņi teica: "Mums ir produkts, kas pauzē TV tiešraides,

They said, "We have a product that pauses live TV,

skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits

pārlec reklāmām, atkārto TV tiešraides un atceras jūsu skatīšanās paradumus,

without you even asking."

pat ja jūs to neprasāt."

And the cynical majority said,

Un ciniskais vairākums teica:

"We don't believe you.

"Mēs jums neticam.

We don't need it. We don't like it.

Mums tas nav vajadzīgs. Mums tas nepatīk.

You're scaring us."

Jūs mūs biedējat."

What if they had said,

Ja nu viņi būtu teikuši:

"If you're the kind of person who likes to have total control

"Ja tev patīk kontrolēt pilnīgi visus savas dzīves aspektus,

over every aspect of your life,

boy, do we have a product for you.

vecīt, kas mums ir par produktu priekš tevis!

It pauses live TV, skips commercials,

Tas pauzē TV tiešraides, pārlec reklāmām,

memorizes your viewing habits, etc., etc."

atceras tavus skatīšanās paradumus utt."

People don't buy what you do; they buy why you do it,

Cilvēki nepērk to, ko jūs darāt, tie pērk to, kāpēc jūs darāt,

and what you do simply serves as the proof of what you believe.

Un tas, ko darāt, vienkārši apliecina to, kam jūs ticat.

Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation.

Un nu inovāciju difūzijas likuma izdošanās piemērs.

In the summer of 1963,

1963. gada vasarā

250,000 people showed up on the mall in Washington

250 000 cilvēku ieradās kādā lielveikalā Vašingtonā,

to hear Dr. King speak.

lai dzirdētu dr. Kinga runu.

They sent out no invitations,

Viņi nebija sūtījuši ielūgumus

and there was no website to check the date.

un nebija interneta vietņu, kur uzzināt datumu.

How do you do that?

Kā viņi to paveica?

Well, Dr. King wasn't the only man in America

Dr. Kings nebija vienīgais lieliskais orators Amerikā.

who was a great orator.

He wasn't the only man in America who suffered

Viņš nebija vienīgais, kam klājās grūti pirmspilsoņtiesību Amerikā.

in a pre-civil rights America.

In fact, some of his ideas were bad.

Patiesībā dažas no viņa idejām bija nepareizas.

But he had a gift.

Bet viņam bija talants.

He didn't go around telling people what needed to change in America.

Viņš nestāstīja cilvēkiem, kas Amerikā būtu jāmaina.

He went around and told people what he believed.

Viņš stāstīja cilvēkiem par to, kam ticēja.

"I believe, I believe, I believe," he told people.

"Es ticu, es ticu, es ticu," viņš teica.

And people who believed what he believed

Un ļaudis, kas ticēja tam, kam ticēja viņš,

took his cause, and they made it their own, and they told people.

pieņēma viņa aicinājumu, padarīja to par savējo un stāstīja citiem.

And some of those people created structures

Daži no viņiem izveidoja struktūras,

to get the word out to even more people.

lai izplatītu ziņas vēl vairāk cilvēkiem.

And lo and behold, 250,000 people showed up

Un tā, lūk, ieradās 250 000 cilvēku

on the right day at the right time to hear him speak.

pareizajā dienā, pareizajā laikā, lai klausītos viņa runu.

How many of them showed up for him?

Cik no tiem atnāca viņa dēļ?

Zero.

Nulle.

They showed up for themselves.

Viņi atnāca sevis pašu dēļ.

It's what they believed about America

Viņu pašu uzskati par Ameriku

that got them to travel in a bus for eight hours

lika viņiem ceļot astoņas stundas autobusā,

to stand in the sun in Washington in the middle of August.

lai augusta vidū stāvētu Vašingtonas saulē.

It's what they believed, and it wasn't about black versus white:

Tie bija viņu uzskati, un tas nebija melnie pret baltajiem.

25% of the audience was white.

25 procenti klātesošo bija baltie.

Dr. King believed that there are two types of laws in this world:

Dr. Kings ticēja, ka pasaulē pastāv divu veidu likumi:

those that are made by a higher authority and those that are made by men.

tādi, ko veido augstāka vara, un tādi, ko veido cilvēki.

And not until all the laws that are made by men

Vien tad, kad visi cilvēku veidotie likumi

are consistent with the laws made by the higher authority

saskanēs ar augstākās varas likumiem,

will we live in a just world.

mēs dzīvosim taisnīgā pasaulē.

It just so happened that the Civil Rights Movement

Tā vienkārši sanāca, ka pilsoņtiesību kustība

was the perfect thing to help him bring his cause to life.

perfekti atbilda viņa idejām un palīdzēja tās iedzīvināt.

We followed, not for him, but for ourselves.

Mēs sekojām nevis viņa, bet sevis pašu dēļ.

By the way, he gave the "I have a dream" speech,

Starp citu, viņš teica "Man ir sapnis",

not the "I have a plan" speech.

nevis "Man ir plāns".

(Laughter)

(Smiekli)

Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans.

Ieklausieties politiķos tagad ar viņu īsajiem 12 punktu plāniem.

They're not inspiring anybody.

Viņi nevienu neiedvesmo.

Because there are leaders and there are those who lead.

Jo ir vadītāji un līderi.

Leaders hold a position of power or authority,

Vadītāji ieņem amatu vai tiem ir vara,

but those who lead inspire us.

bet līderi mūs iedvesmo.

Whether they're individuals or organizations,

Tie var būt indivīdi vai organizācijas,

we follow those who lead, not because we have to,

bet mēs sekojam līderiem nevis tāpēc, ka mums tas jādara,

but because we want to.

bet tāpēc, ka mēs tā gribam.

We follow those who lead, not for them, but for ourselves.

Mēs sekojam līderiem nevis viņu dēļ, bet sevis pašu dēļ.

And it's those who start with "why"

Un tie, kas sāk ar "kāpēc",

that have the ability to inspire those around them

spēj iedvesmot apkārtējos

or find others who inspire them.

vai atrast citus, kas iedvesmo viņus.

Thank you very much.

Liels paldies.

(Applause)

(Aplausi)