How great leaders inspire action | Simon Sinek | TED

번역: Sunphil Ga 검토: Sun Young Kim

How do you explain when things don't go as we assume?

우리가 가정한대로 일이 되지 않을 때

어떻게 설명할 수 있을까요?

Or better, how do you explain

혹은, 어떻게 설명할 수 있을까요

when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions?

모든 가정들에 위배돼 보이는 것들을

다른이가 성취할 때 말이지요?

For example:

예를 들어:

Why is Apple so innovative?

왜 애플사는 창조적인 것일까요?

Year after year, after year,

한 해가 지나고, 지나고, 지나고,

they're more innovative than all their competition.

그들은 모든 경쟁사들보다 훨씬 더 혁신적입니다.

And yet, they're just a computer company.

그들은 아직까지는, 그저 컴퓨터 회사일뿐이지만요.

They're just like everyone else.

그저 다른 모든 이와 같습니다.

They have the same access to the same talent,

그들은 재능, 대행사, 컨설턴트, 미디어.. 이 모든 것에

the same agencies,

다른이와 똑같이 접근할 수 있습니다.

the same consultants, the same media.

Then why is it that they seem to have something different?

그런데 그들은 왜

다른 결과를 가지고 오는 것일까요?

Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement?

왜 마틴 루터 킹 목사는

민권 운동을 이끌었던 것일까요?

He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America,

그가 미 민권 운동 이전에

고통 받았던 유일한 사람은 아니였습니다.

and he certainly wasn't the only great orator of the day.

그리고 오직 그만이 그 시대의 훌륭한 연설가도 아니었습니다.

왜 그였을까요?

Why him?

And why is it that the Wright brothers

그리고 왜 라이트 형제는

were able to figure out controlled, powered man flight

동력 조절, 유인 비행을 발명해 낼 수 있었을까요

when there were certainly other teams

분명히 보다 충분한 자격을 갖추고, 자금이 풍부한

who were better qualified, better funded --

다른 팀들도 있었는데 말이죠,

and they didn't achieve powered man flight,

하지만 그들은 유인 비행을 이루지 못했고,

and the Wright brothers beat them to it.

라이트 형제는 승리했죠.

There's something else at play here.

여기 다른 이야기가 있습니다.

About three and a half years ago, I made a discovery.

대략 3년 반 전에

저는 이것을 발견했습니다,

And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked,

그리고 이 발견은 세상이 어떻게 돌아가는지에 관한

저의 시각을 크게 바꿔 놓았습니다.

and it even profoundly changed the way in which I operate in it.

그리고 심지어 제가 세상을 살아가는 방식까지

변화 시켰습니다.

As it turns out, there's a pattern.

패턴이 있다는 것이 밝혀진 거죠..

As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world,

세계의 모든 훌륭하고 영감을 주는 리더와

단체들에게는 말이죠,

whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers,

애플이 됐건, 마틴 루터 킹이 됐건, 혹은 라이트 형제가 됐건

they all think, act and communicate the exact same way.

그들은 모두 같은 방식으로

생각하고, 행동하며, 소통합니다.

And it's the complete opposite to everyone else.

그리고 이 방법은 분명히 다른 모든 사람들과

완전히 반대였죠.

All I did was codify it,

제가 한 것은 이것을 체계적으로 정리한 게 다 입니다.

and it's probably the world's simplest idea.

아마도, 그것은 세계에서 가장 단순한

아이디어일 것입니다.

I call it the golden circle.

저는 이것을 금원(골든 써클)이라고 부릅니다.

Why? How? What?

왜? 어떻게? 무엇을?

This little idea explains

이 작은 아이디어는

why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't.

몇몇 단체 그리고 리더들이 왜

영감을 줄 수 있는지 설명합니다. 다른이들은 못하는 반면에 말이지요

Let me define the terms really quickly.

이 부분에 대해 정말 빠르게 설명하겠습니다.

Every single person, every single organization on the planet

지구 상의 모든 개인, 단체는 그들이 무슨 일을 하는지

knows what they do, 100 percent.

알고 있습니다.

100%로 말입니다.

Some know how they do it,

몇몇은 자신이 어떻게 하는지 알고 있죠.

whether you call it your differentiated value proposition

당신이 그것을 차별화된 가치 제안이라고 부르든

or your proprietary process or your USP.

아니면 당신의 독점적인 프로세스로 부르든 아니면 USP라고 부르든 말이죠..

But very, very few people or organizations know why they do what they do.

하지만 아주 극소수의 사람 혹은 단체들은

자신이 왜 그 일을 하는지 알고 있습니다.

And by "why" I don't mean "to make a profit."

여기서 제가 "왜?" 라고 했을 때 "이윤 창출"같은 것을 의미하지는 않습니다.

That's a result. It's always a result.

그것은 결과입니다. 항상 결과가 되죠.

By "why," I mean: What's your purpose?

"왜" 라는 것은 즉: 무엇이 당신의 목적인지?

What's your cause? What's your belief?

당신의 이유가 무엇인지, 당신의 신념이 무엇인지를 의미합니다.

Why does your organization exist?

당신이 속한 조직은 왜 존재합니까?

Why do you get out of bed in the morning?

당신은 왜 아침에 침대에서 일어납니까?

And why should anyone care?

왜 누군가 신경을 써야 합니까?

As a result, the way we think, we act,

흠, 결과적으로, 우리가 생각하고, 행동하고,

the way we communicate is from the outside in, it's obvious.

소통하는 방식은 외부에서 부터 안쪽으로 향합니다.

명백합니다. 우리는 가장 명백한 것부터 시작해 가장 까다로운 것으로 향해 가죠.

We go from the clearest thing to the fuzziest thing.

But the inspired leaders and the inspired organizations --

하지만 영감을 주는 리더들

그리고 단체들은,

regardless of their size, regardless of their industry --

그들의 크기와 산업에 상관없이,

all think, act and communicate from the inside out.

모두 생각하고, 행동하며, 소통합니다.

내부에서 부터 바깥쪽으로..

Let me give you an example.

하나의 예를 들겠습니다.

I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it.

저는 애플 사례를 주로 듭니다. 이해하기 쉽고 모두가 가지고 있기 때문이죠.

If Apple were like everyone else,

애플사가 다른 여타 기업과 같다면,

a marketing message from them might sound like this:

그들의 마켓팅 메세지는 이렇겠죠.

"We make great computers.

"우리는 훌륭한 컴퓨터를 만듭니다.

They're beautifully designed, simple to use and user friendly.

그것들은 매우 아름다운 다지인에, 쉽게 이용할 수 있고

편리합니다."

Want to buy one?"

구입하고 싶나요?" 네.

"Meh."

That's how most of us communicate.

우리들 대부분은 이렇게 커뮤니케이션하죠..

That's how most marketing and sales are done,

이것이 대부분의 마켓팅,영업이 이루어지는 방식입니다.

that's how we communicate interpersonally.

그리고 이것이 우리 대부분이 상호 커뮤니케이션하는 방식입니다.

We say what we do,

우리는 우리가 하는 일(임무)과 어떻게 다른지, 혹은 어떻게 좋은지에 대해 말합니다

we say how we're different or better

그리고 어떤 종류의 행동을 기대합니다,

and we expect some sort of a behavior,

구매, 투표 같은 것들말이지요.

a purchase, a vote, something like that.

여기 새로운 법률 회사가 있습니다.

Here's our new law firm:

We have the best lawyers with the biggest clients,

거물급 의뢰인과 함께 최고의 변호사들이 있습니다.

우리는 항상 우리와 거래하는 의뢰인을 위합니다.

we always perform for our clients.

Here's our new car:

여기 새로운 차가 있습니다.

It gets great gas mileage, it has leather seats.

이 차는 연비가 좋으며, 가죽 시트가 있습니다. 우리 차를 구입하세요.

Buy our car.

하지만 그다지 영감을 주지 않습니다.

But it's uninspiring.

Here's how Apple actually communicates.

애플사가 실제로 커뮤니케이션하는 방식은 이렇죠.

"Everything we do, we believe in challenging the status quo.

"우리가 하는 모두 것들,

우리는 기존의 현상에 도전하고,

We believe in thinking differently.

다르게 생각한다는 것을 믿습니다.

The way we challenge the status quo

기존의 현상에 도전하는 우리의 방식은

is by making our products beautifully designed,

제품을 아름답게 디자인하며,

simple to use and user friendly.

간단히 사용할 수 있고, 편리하게 만드는 것입니다.

We just happen to make great computers.

우리는 방금 훌륭한 컴퓨터를 만들게 되었습니다.

Want to buy one?"

구입하고 싶은가요?"

Totally different, right?

분명하게 다릅니다, 그렇죠? 저한테서 컴퓨터를 구입할 준비가 되셨네요.

You're ready to buy a computer from me.

I just reversed the order of the information.

저는 정보의 순서를 뒤집어 놓았을 뿐입니다.

What it proves to us is that people don't buy what you do;

이 것이 증명하는 것은 사람들이 "당신이 무엇을 하느냐" 하는 것 때문에 구매하지 않는다는 것입니다.

사람들은 당신이 그 일을 왜 하느냐(신념)에 따라 구매합니다.

people buy why you do it.

사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다.

This explains why every single person in this room

이것이

이 강연장에 있는 각 개인이 왜

is perfectly comfortable buying a computer from Apple.

애플사로부터 완전히 만족하면서 컴퓨터를 구입하는지 설명해줍니다.

But we're also perfectly comfortable

하지만 우리는 또한 완전히 편안하게

buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple,

애플사로부터 MP3, 휴대전화, 혹은

or a DVR from Apple.

DVD를 구입합니다.

As I said before, Apple's just a computer company.

하지만, 제가 이전에 말했던 것처럼, 애플사는 단지 컴퓨터 회사입니다.

Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors.

다른 경쟁사들과 구조적으로

다를 바는 없습니다.

Their competitors are equally qualified to make all of these products.

경쟁사들도 모두 이 모든 제품들을 만들기에 충분한 자질을 갖추고 있습니다.

In fact, they tried.

사실상, 그들은 시도했었죠.

A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs.

몇년 전에, 게이트웨이사는 평면 스크린 TV를 출시 했습니다.

They're eminently qualified to make flat-screen TVs.

그들은 뛰어나게 평면 스크린 TV를 만들 수 있었죠.

They've been making flat-screen monitors for years.

그들은 몇 해 동안 평면 스크린 모니터를 만들었습니다.

Nobody bought one.

하지만 어느 누구도 구입하지 않았습니다.

Dell came out with MP3 players and PDAs,

델사는 MP3플레이어 그리고 PDA를 출시 했습니다.

and they make great quality products,

그리고 훌륭한 품질의 제품을 만들었습니다.

and they can make perfectly well-designed products --

그들은 완벽하게 잘 디자인 된 제품을 만들 수 있었습니다.

and nobody bought one.

하지만 어느 누구도 구입하지 않았습니다.

In fact, talking about it now, we can't even imagine

사실상, 그와 관련해 이야기 할때, 우리는 델사로부터

buying an MP3 player from Dell.

MP3플레이어를 산다는 것을 상상 조차할 수도 없습니다.

Why would you buy one from a computer company?

왜 우리는 컴퓨터 회사의 MP3플레이어를 구입하는 것일까요?

But we do it every day.

하지만 우리는 매일 그러고 있죠..(애플사에서...)

People don't buy what you do; they buy why you do it.

사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다.

The goal is not to do business with everybody who needs what you have.

목표는.. 당신이 가지고 있는 것을 필요로 하는

사람들과 일을 하는 것이 아닙니다.

The goal is to do business with people who believe what you believe.

목표는.. 당신이 믿는 것을 믿는 사람들과 함께

일하는 것입니다.

Here's the best part:

이 부분이 가장 중요합니다.

None of what I'm telling you is my opinion.

제가 말한 어느 것도 저의 의견이 아닙니다.

It's all grounded in the tenets of biology.

모두 생물학 원리의 기본 지식들입니다.

Not psychology, biology.

심리학도 아닌 생물학입니다.

If you look at a cross-section of the human brain,

인간의 뇌의 교차 부분을 위에서 부터 아래로 들여다 보면

from the top down, the human brain is actually broken

여러분은 사실상 뇌가 3개의 주요 부분으로

into three major components

나뉘어 있는 것을 볼 수 있습니다

that correlate perfectly with the golden circle.

이 부분들은 완전히 금원(골든 써클)과도 상통합니다.

Our newest brain, our Homo sapien brain,

최신 뇌, 현 인류의 뇌,

our neocortex,

신피질은

corresponds with the "what" level.

"무엇" 단계에 상응합니다.

The neocortex is responsible

신피질은 우리의 모든 이성,

for all of our rational and analytical thought and language.

분석적인 사고 그리고 언어를

담당합니다.

The middle two sections make up our limbic brains,

중간의 두 부분은 우리 뇌의 변연계를 이룹니다.

and our limbic brains are responsible for all of our feelings,

변연계는 우리의 모든 감정을 조절합니다,

like trust and loyalty.

충의, 믿음 같은 것들이죠.

It's also responsible for all human behavior,

또한 인간의 행동, 모든 의사결정을

all decision-making,

담당합니다, 하지만

and it has no capacity for language.

언어를 담당하지는 않죠.

In other words, when we communicate from the outside in,

즉, 우리가 외부로부터 안쪽으로 소통할 때,

yes, people can understand vast amounts of complicated information

사람들은 특징, 이익, 사실, 그리고 형상과 같은

like features and benefits and facts and figures.

복잡한 많은 양의 정보를 이해할 수 있습니다

It just doesn't drive behavior.

하지만 행동을 이끌지는 않습니다.

When we can communicate from the inside out,

우리가 내부로부터 밖으로 소통할 때,

we're talking directly to the part of the brain

우리는 뇌에서 행동을 조절하는 부분에

that controls behavior,

바로 전달하는 것입니다.

and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do.

그러고 나면 사람들은 이를 합리화 합니다.

우리가 말하고 행동하는 실질적인 것으로 말이지요.

This is where gut decisions come from.

이것이 직관에 의해 의사 결정이 이뤄지는 방식입니다.

Sometimes you can give somebody all the facts and figures,

알다시피, 때때로 누군가에게

모든 사실과 수치 데이터를 주었을 때,

and they say, "I know what all the facts and details say,

그들은 말하죠, "사실, 세부사항 모두 알고 있어,

하지만 그냥 옳은 것 같이 느껴지지 않아."

but it just doesn't feel right."

Why would we use that verb, it doesn't "feel" right?

왜 우리는 "feel" 이라고 해서 느껴지지 않는다라는 표현을 쓸까요?

Because the part of the brain that controls decision-making

왜냐하면 의사결정을 조절하는 부분은

doesn't control language.

언어를 조절하는 부분이 아니기 때문입니다.

The best we can muster up is,

그래서 쓸 수 있는 최고의 표현이 고작 "잘 모르겠어. 그냥 옳지 않게 느껴져" 인 것이지요.

"I don't know. It just doesn't feel right."

Or sometimes you say you're leading with your heart or soul.

또는 때때로 당신은 말합니다. "마음이 가는대로 이끌어"

혹은 "영혼이 이끄는 대로" 라고 말하는 것이죠.

I hate to break it to you, those aren't other body parts

음, 여러분에게 이 비밀을 알려드리긴 싫지만, 당신의 행동을 조절하는 것은

controlling your behavior.

몸의 다른 부분이 아닙니다.

It's all happening here in your limbic brain,

이 모든 것이 변연계에서 일어나는 것입니다,

the part of the brain that controls decision-making and not language.

의사결정을 조절하지만 언어는 담당하지 않는 부분이죠.

But if you don't know why you do what you do,

만약 당신이 현재 하고 있는 것(의무)을 왜 해야 하는지 모르고,

and people respond to why you do what you do,

사람들이 당신이 그 일을 왜 하고 있는 지에 대해 반응한다면,

then how will you ever get people

그럴 때는 어떻게 사람들이 당신에게 표를

to vote for you, or buy something from you,

던지고, 당신의 제품을 구매하게 하고,

or, more importantly, be loyal

혹은 보다 더 중요하게, 충성스럽게 만들고

and want to be a part of what it is that you do.

당신이 하고 있는 일의 일부가 되기를 원하도록 만들 수 있을까요?

The goal is not just to sell to people who need what you have;

다시 말합니다. 목표는.. 당신이 가지고 있는 것을 필요로 하는 사람들에게 파는 것이 아닙니다;

the goal is to sell to people who believe what you believe.

목표는 당신이 믿는 것을 믿는 사람들에게 파는 것이지요.

The goal is not just to hire people who need a job;

목표는.. 단지 직업이 필요로 하는 사람들을

고용하는 것이 아닙니다;

it's to hire people who believe what you believe.

당신이 믿는 것을 믿는 사람들을 고용하는 것이지요.

I always say that, you know,

알다시피, 저는 항상 이것들을 말합니다,

if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money,

만약 단지 그 일을 할 수 있어서 고용했다면, 그들은 돈을 위해 일을 할 것입니다,

but if they believe what you believe,

하지만 만약 여러분이 당신이 믿는 것을 믿는 사람들을 고용한다면,

they'll work for you with blood and sweat and tears.

그들은 여러분을 위해 열과 성의와 땀으로 헌신하며 일할 것입니다.

Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.

그리고 여기에 라이트 형제의 일화만큼

좋은 예는 없지요.

Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.

대부분의 사람들은 사무엘 피에르폰트 랭리에 대하여 모릅니다.

And back in the early 20th century,

20 세기 초,

the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day.

인력에 의한 비행에 대한 추구는 오늘날의 닷컴 열기와 비슷했습니다.

Everybody was trying it.

모든이들이 시도했었죠.

And Samuel Pierpont Langley had, what we assume,

사무엘 피에르폰트 랭리는 우리가 일반적으로 가정하는

to be the recipe for success.

성공 비법이라는 걸 가지고 있었죠.

Even now, you ask people,

즉, 심지어 요즘에도 적용되죠.

"Why did your product or why did your company fail?"

왜 여러분의 제품 혹은 회사는 망했을까요?

and people always give you the same permutation

라고 물으면 사람들은 똑같은 식으로

of the same three things:

세가지를 나열합니다.

under-capitalized, the wrong people, bad market conditions.

자본 부족,직원들의 능력 부족, 시장 상태 악화..

It's always the same three things, so let's explore that.

항상 이 3가지들이죠, 그럼 이것들에 대해 알아볼까요.

Samuel Pierpont Langley

사무엘 피에르폰트 랭리는

was given 50,000 dollars by the War Department

미 육군성에게 5만 달러를 받았습니다

to figure out this flying machine.

비행 기구를 발명하기 위해서 말이죠.

Money was no problem.

자금 문제는 없었습니다.

He held a seat at Harvard

하버드 학위가 있고

and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected;

스미스소니언(학술 협회)에서 일했었으며 인맥 역시 아주 좋았죠.

he knew all the big minds of the day.

그는 그 당시 모든 지식인들을 알고 있었죠.

He hired the best minds money could find

그는 최고의 지식인들을 고용했습니다

자금이 해결했죠.

and the market conditions were fantastic.

이후 시장 상황은 훌륭했습니다.

The New York Times followed him around everywhere,

뉴욕 타임지는 어디서나 그를 취재했습니다.

and everyone was rooting for Langley.

그리고 모든 사람들이 랭리를 지지했죠.

Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?

그런데 어째서 그에 관해 전혀 들어본 적이 없는 것일까요?

A few hundred miles away in Dayton, Ohio,

백 여 마일 건너의 오하이오 데이톤에는

Orville and Wilbur Wright,

올빌, 윌버 라이트 형제가 있었죠.

they had none of what we consider to be the recipe for success.

그들은 일반적으로 생각되는

성공 비법이라고 할 수 있는 것은 아무것도 가지고 있지 않았지요.

They had no money;

자금도 없었고.

they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop.

그들은 자전거 가게에서 일하면서 꿈을 키워나갔습니다.

Not a single person on the Wright brothers' team

라이트 형제 팀 중 어느 누구도

had a college education,

대학교 교육을 받지 않았습니다,

not even Orville or Wilbur.

올빌, 윌버 둘다 말이죠.

And The New York Times followed them around nowhere.

그리고 뉴욕 타임지는 그들을 취재 하지 않았죠.

The difference was,

다름 점은,

Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief.

올빌, 윌버 이들은 이유,

목적, 신념에 의해 움직였다는 것입니다.

They believed that if they could figure out this flying machine,

그들은 비행기계를

발명할 수 있다면,

it'll change the course of the world.

세계 흐름을 바꾸어 놓을 수 있다고 믿었습니다.

Samuel Pierpont Langley was different.

사무엘 피에르폰트 랭리는 달랐습니다.

He wanted to be rich, and he wanted to be famous.

그는 부유해지고 유명해지기를 원했습니다.

He was in pursuit of the result.

그는 결과를 추구했죠.

He was in pursuit of the riches.

그는 부유함을 추구 했습니다.

And lo and behold, look what happened.

그럼 여기 무슨 일이 일었났는지 볼까요...

The people who believed in the Wright brothers' dream

라이트 형제의 꿈을 믿은 사람들은,

worked with them with blood and sweat and tears.

그들과 함께 열과 성의를 다해 헌신적으로 일을 했습니다.

The others just worked for the paycheck.

랭리의 직원들은 단지 월급 봉투를 위해 일을 했죠.

They tell stories of how every time the Wright brothers went out,

그들은 라이트 형제가 매번 어떻게 나갔는지 이야기 합니다.

they would have to take five sets of parts,

그들은 5 세트의 부품을들 가져가야 했습니다.

because that's how many times they would crash before supper.

5번 쯤 충돌할 것이기 때문이었죠..

그것도 저녁식사 자리에 돌아오기 전에 말이죠.

And, eventually, on December 17th, 1903,

결과적으로, 1903, 12월 17일에

the Wright brothers took flight,

라이트 형제는 비행에 성공했습니다,

and no one was there to even experience it.

그런데 아무도 그 자리에 없었습니다. 경험조차 못햇죠.

We found out about it a few days later.

사람들은 몇 일 후에 이를 알게 되었죠.

And further proof that Langley was motivated by the wrong thing:

게다가 랭리가 잘못 된 목적에 의해

동기 부여가 되었다는 증거는

the day the Wright brothers took flight,

라이트 형제가 비행한 날, 그가 그만 두었다는 점입니다.

he quit.

He could have said,

그는 이렇게 말할 수 있었습니다,

"That's an amazing discovery, guys,

"그것은 놀라운 발견입니다, 그리고

and I will improve upon your technology," but he didn't.

제가 당신의 기술을 계속 발전시키겠습니다." 하지만 그는 그러지 않았죠.

He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.

그가 첫번째가 아니었고, 부를 얻지 못했고,

유명해지지 않았죠, 그래서 그는 그만 두었습니다.

People don't buy what you do; they buy why you do it.

사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다.

If you talk about what you believe,

그리고 만약 당신이 신념에 대하여 말한다면,

you will attract those who believe what you believe.

당신의 신념을 믿는 사람들을 끌어들일 수 있습니다.

But why is it important to attract those who believe what you believe?

당신의 신념을 동일하게 믿는 사람들을 끌어들이는 것이 왜 중요할까요?

Something called the law of diffusion of innovation,

혁신의 전파 법칙이라 불리는 것 때문이죠.

법칙은 몰라도 용어는 아실 것입니다.

if you don't know the law, you know the terminology.

The first 2.5% of our population are our innovators.

우리 인구의 2.5 %는

혁신가입니다.

The next 13.5% of our population are our early adopters.

다음의 13.5 %의 인구는

초기 수용자(early adopter)입니다.

The next 34% are your early majority,

그 다음 34%는 초기 대다수(early majority),

your late majority and your laggards.

늦은 대다수 (late majority) 그리고 느린 수용자(laggard)로 이루어져 있습니다.

The only reason these people buy touch-tone phones

이 느린 수용자들이 버튼 방식 폰을 구입하는 유일한 이유는

is because you can't buy rotary phones anymore.

그들이 다이얼 방식 전화를 더이상 구입할 수 없기 때문입니다.

(Laughter)

(웃음)

We all sit at various places at various times on this scale,

우리는 모두 이 각각의 등급 내에서 다양한 시/공간에 위치해 있지만..

but what the law of diffusion of innovation tells us

혁신 전파 법칙이 우리에게 시사하는 것은

is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea,

만약 큰 시장에서의 성공을 원하거나

큰 시장에서 아이디어가 받아들여지기를 원한다면

you cannot have it until you achieve this tipping point

여러분은 성공을 얻을 수 없다는 겁니다.

15, 18% 시장에 이르는

between 15 and 18 percent market penetration,

티핑 포인트 지점까지 시장을 확보하기 전까지는 말이죠

and then the system tips.

그러고 나면 시스템은 바뀌죠.

I love asking businesses, "What's your conversion on new business?"

그리고 저는 사업에 대해 " 당신의 새로운 사업의 전환률은 얼마인가요?"라고 물어보는 것을 좋아합니다.

They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly.

그들은 자랑스럽게 "오, 10%정도야."라고 말하기 좋아하죠.

음, 여러분은 10%의 고객들을 끌 수 있겠죠.

Well, you can trip over 10% of the customers.

우리 모두는 그냥 구매하는 10퍼센트 정도의 고객은 확보할 수 있습니다.

We all have about 10% who just "get it."

우리는 보통 이렇게 설명을 하죠, 그렇죠.

That's how we describe them, right?

직감인 것처럼 말을하죠, "오, 그들은그냥 샀어."

That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."

문제는: 어떻게 구매하는 고객을 찾을 수 있나?하는 것입니다.

The problem is: How do you find the ones that get it

구매하지 않는 고객과 구분되는 구매 고객들과 거래를 하기 전에 말이지요

before doing business versus the ones who don't get it?

So it's this here, this little gap that you have to close,

여기에 그 크기를 줄여야만 하는

갭(Gap)이 존재합니다.

as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" --

제프리 무어는 이것을 "캐즘 마켓팅"이라고 부릅니다.

because, you see, the early majority will not try something

왜냐하면, 아시다시피, 초기 대다수(early majority)들은

뭔가 시도하지 않기 때문이죠

until someone else has tried it first.

다른 누군가

처음 시도하기 전까지 말이죠.

And these guys, the innovators and the early adopters,

그리고 여기 혁신가 그리고 초기 수용자들(early adopter)은

they're comfortable making those gut decisions.

직관에 의한 의사결정을 보다 편하게 합니다.

They're more comfortable making those intuitive decisions

그들은 좀 더 쉽게 직관에 의한 결정을 합니다

that are driven by what they believe about the world

살 수 있는 제품이 무엇이냐에 의해서가 아니라

and not just what product is available.

그들의 신념으로 구매 결정을 합니다.

These are the people who stood in line for six hours

아이폰이 처음 출시 되었을때 구입하기 위해

to buy an iPhone when they first came out,

이들은 6시간동안 서있습니다,

다음 주 상점에서 가서

when you could have bought one off the shelf the next week.

선반에서 바로 꺼내 제품을 구입할 수 있는데도 말이죠.

These are the people who spent 40,000 dollars

이들은 4만 달러 평면 티비가

on flat-screen TVs when they first came out,

처음 출시되었을 때 구매한 사람입니다.

even though the technology was substandard.

비록 기술이 떨어져도말이죠.

And, by the way, they didn't do it because the technology was so great;

어쨌든, 그들은 기술이 아주 훌륭하기 때문에

구매한 것은 아닙니다.

they did it for themselves.

그들은 스스로를 위해 구매를 했습니다.

It's because they wanted to be first.

첫번째가 되고 싶었기 때문입니다.

People don't buy what you do; they buy why you do it

사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다.

and what you do simply proves what you believe.

그리고 당신이 하는 일은 간단하게

당신의 신념이 무엇인지를 증명합니다.

In fact, people will do the things that prove what they believe.

사실상, 사람들은 그들의 신념을

증명하는 일을 할 것입니다.

The reason that person bought the iPhone in the first six hours,

사람들이 아이폰을 구입하는 이유는

처음 6시간 동안,

stood in line for six hours,

6시간 동안 줄을 서서 구입한 이유는..

was because of what they believed about the world,

세계에 대한 그들의 신념과

and how they wanted everybody to see them:

다른이들에게 어떻게 보여지기를 원하느냐 하는 것 때문이죠.

they were first.

그들은 처음이였죠.

People don't buy what you do; they buy why you do it.

사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다.

So let me give you a famous example,

그럼 잘 알려진 예를 하나 드리겠습니다,

a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation.

유명한 실패 이야기와 성공 이야기입니다.

혁신 전파의 법칙과 관련해서 말이죠.

First, the famous failure.

첫 번째로, 유명한 실패 이야기는

It's a commercial example.

상업적인 예입니다,

As we said before, the recipe for success

이전에 말했던 것처럼,

is money and the right people and the right market conditions.

성공의 비법은 돈, 옳은 인재, 알맞은 시장 상태입니다.

You should have success then.

맞습니다. 이런 것들을 갖추면 그 다음엔 성공해야합니다.

Look at TiVo.

티보(상표명)를 보세요.

From the time TiVo came out about eight or nine years ago

티보 제품이 나왔을때, 거의 8, 9년 전 이였습니다,

to this current day,

근래에,

they are the single highest-quality product on the market,

시장에서 유일한 고 품질 제품이였습니다,

hands down, there is no dispute.

의심의 여지없이, 논쟁거리가 없었죠.

They were extremely well-funded.

매우 좋은 재정 사태였고,

Market conditions were fantastic.

시장의 상황은 좋았습니다.

I mean, we use TiVo as verb.

즉, 우리는 이 '티보'라는 단어를 일상 생활에서 동사로 썼습니다.

I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.

나는 고물 타임 워너 DVR에 있는 것들을 '티보'하곤 했습니다.

(Laughter)

But TiVo's a commercial failure.

하지만 티보는 상업적으로 실패했습니다.

They've never made money.

돈이 되지 않았죠.

And when they went IPO,

그리고 IPO로 갔을 때

their stock was at about 30 or 40 dollars

그들의 주식은 30에서 40달러였습니다

and then plummeted, and it's never traded above 10.

이후 급격히 하락했습니다, 10 달러 위로 거래된 적이 없었습니다.

In fact, I don't think it's even traded above six,

사실상, 6 달러 위로도 거래되지 않았습니다,

except for a couple of little spikes.

몇 번의 작은 성장시기를 제외하고는 말이죠.

Because you see, when TiVo launched their product,

아시는 것처럼, 티보 제품이 출시 되었을 때

they told us all what they had.

그들은 우리 모두에게 제품의 특징을 말했습니다.

They said, "We have a product that pauses live TV,

그들은 소개했죠, "우리는 라이브 TV 방송을 멈추고,

skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits

광고를 스킵하고, 라이브 방송 되감기를 하고

당신에게 묻지않고 바로 당신의 시청 습관을 기억하는

without you even asking."

제품이 있습니다." 라고...

And the cynical majority said,

그리고 냉정한 소비자는 답했죠,

"We don't believe you.

"우리는 당신을 믿지 않습니다.

We don't need it. We don't like it.

그 제품이 필요하지 않고, 좋아하지도 않습니다.

You're scaring us."

당신은 우리를 무섭게 만들고 있어요.

What if they had said,

만약 그들이 이렇게 말했다면,

"If you're the kind of person who likes to have total control

"만약 당신이

당신의 삶의 모든 면에 대한

over every aspect of your life,

완전한 컨트롤을 원하는 사람이라면

boy, do we have a product for you.

여기, 당신을 위한 제품이 있습니다.

It pauses live TV, skips commercials,

생방송을 멈추고, 상업 방송을 빼고,

memorizes your viewing habits, etc., etc."

시청 습관을 기억하고, 기타 등등."

People don't buy what you do; they buy why you do it,

사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다.

and what you do simply serves as the proof of what you believe.

그리고 당신이 하는 일은 간단하게

당신의 신념의 증거 역할을 합니다.

Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation.

이제 혁신 전파 법칙의 성공적인

예를 보겠습니다.

In the summer of 1963,

1963년 여름,

250,000 people showed up on the mall in Washington

250,000 명의 사람들이 모였죠

워싱턴에 있는 쇼핑 몰에

to hear Dr. King speak.

킹 목사의 연설을 듣기 위해서 말이죠.

They sent out no invitations,

초대장도

and there was no website to check the date.

날짜를 확인할 수있는 웹 사이트도 없었죠.

How do you do that?

어떻게 할까요?

Well, Dr. King wasn't the only man in America

음, 킹 목사만이 미국에서 유일하게 연설을

who was a great orator.

잘하는사람은 아니였습니다.

He wasn't the only man in America who suffered

그만이 미 인권운동 전기에 고통 받던

유일한 흑인도 아니였습니다.

in a pre-civil rights America.

In fact, some of his ideas were bad.

사실상, 몇몇 그의 아이디어는 좋지 않았죠.

But he had a gift.

하지만 그는 재능이 있었죠.

He didn't go around telling people what needed to change in America.

그는 미국에서 변화하기 위해 필요한 것이 무엇인지에 대해 사람들에게 말하지 않았습니다.

He went around and told people what he believed.

그는 자신의 신념을 사람들에게 이야기했죠.

"I believe, I believe, I believe," he told people.

"나는 믿습니다, 믿습니다, 믿습니다."

그는 사람들에게 말했죠.

And people who believed what he believed

그리고 그의 신념을 믿은 사람들은

took his cause, and they made it their own, and they told people.

그의 이유을 가지고 가서 자기 자신의 것으로 만들고,

사람들에게말하고,

And some of those people created structures

몇몇 사람들은 조직화 했습니다

to get the word out to even more people.

더 많은 사람들에게 전달하기 위해서 말이죠.

And lo and behold, 250,000 people showed up

그리고 여기..

250,000 명의 사람들이

on the right day at the right time to hear him speak.

바로 그날, 그 시간에 나왔죠,

그의 연설을 듣기위해 말이죠.

How many of them showed up for him?

얼마나 많은 이들이 그를 위해 나온 것일까요?

Zero.

제로(0)

They showed up for themselves.

그들은 스스로를 위해 나온 것입니다.

It's what they believed about America

미국에 대한 그들의 신념이

that got them to travel in a bus for eight hours

8시간 동안 버스 여행을 가능하게 했고,

to stand in the sun in Washington in the middle of August.

8월 중순 워싱턴 기념관 태양 아래 서있도록 했습니다.

It's what they believed, and it wasn't about black versus white:

흑인 과 백인 사이의 갈등이 아니라 그들의 신념이었습니다.

25% of the audience was white.

25%의 관중이 백인이였습니다.

Dr. King believed that there are two types of laws in this world:

킹 목사는 믿었습니다

이 세계에는 두 가지 유형의 법칙이 있다고..

those that are made by a higher authority and those that are made by men.

하나는 권력에 의해 만들어졌고

하나는 인간에 의해 만들어진...

And not until all the laws that are made by men

그리고 인간에 의해 만들어진 모든 법칙이 비로소

are consistent with the laws made by the higher authority

권력에 의해 만들어진 법칙과 일치되어야

우리는 정당한 세계에 살게 된다는 것을...

will we live in a just world.

갑자기 일어난 인권 운동은

It just so happened that the Civil Rights Movement

그의 주장에 생기를 불어 넣기에

was the perfect thing to help him bring his cause to life.

완벽했죠.

We followed, not for him, but for ourselves.

우리는 그를 위해 따른 것이 아니라, 스스로를 위해 따른 것이였죠.

By the way, he gave the "I have a dream" speech,

암튼, 그는 "꿈이 있습니다"라는 연설을 했죠,

not the "I have a plan" speech.

"계획이 있습니다"라는 연설이 아닌.

(Laughter)

(웃음)

Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans.

정치가들이 그들의 12가지의 포괄적 계획에 대해 하는 말을 들어보세요.

They're not inspiring anybody.

그들은 어느 누구에게도 영감을 주지 못합니다.

Because there are leaders and there are those who lead.

세상에는 리더와 이끄는 사람들이 있습니다.

Leaders hold a position of power or authority,

리더는 힘의 위치 혹은 권위를

쥐고있죠.

but those who lead inspire us.

하지만 우리를 이끄는 이들은 영감을 줍니다.

Whether they're individuals or organizations,

그들이 개인이건 혹은 단체이건 간에,

우리는 이끄는 이들을 따르죠,

we follow those who lead, not because we have to,

우리의 의무때문이 아니라

but because we want to.

우리가 바라기 때문이죠.

We follow those who lead, not for them, but for ourselves.

우리는 이끄는 이들을 따릅니다, 그들을 위해서가 아니라,

우리 스스로를 위해서 말이죠.

And it's those who start with "why"

그리고 "왜"와 함께 시작하는 이들은

that have the ability to inspire those around them

그들 주변에 있는 사람들에게

영감을 주거나 영감을 주는

다른 이를 찾는 능력이 있습니다.

or find others who inspire them.

매우 감사드립니다.

Thank you very much.

(Applause)

(박수)