How great leaders inspire action | Simon Sinek | TED

سایمون سینک: چگونه رهبران بزرگ، الهام بخش می شوند

Translator: Farnaz Sarabi Darian Reviewer: soheila Jafari

How do you explain when things don't go as we assume?

چه توضیحی دارید وقتی

اتفاقات به آن گونه که فکر می کنیم پیش نمی آیند؟

Or better, how do you explain

یا بهتر است بگویم، چه توضیحی می دهید

when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions?

وقتی بقیه می توانند چیز هایی را به دست بیاورند

که برخلاف همه پیشبینی هاست؟

For example:

برای نمونه:

Why is Apple so innovative?

چرا شرکت اپل Apple این قدر نوآور است؟

Year after year, after year,

سال به سال و هر سال

they're more innovative than all their competition.

آنها نوآورتر از همه رقبایشان هستند.

And yet, they're just a computer company.

در حالی که آنها فقط یک شرکت کامپیوتری هستند.

They're just like everyone else.

درست مثل بقیه.

They have the same access to the same talent,

آنها دسترسی مشابهی دارند به همان استعداد ها،

the same agencies,

به همان بنگاه ها، به همان مشاوران، به همان رسانه.

the same consultants, the same media.

Then why is it that they seem to have something different?

پس چگونه است که آنها

به نظر می رسد چیز متفاوتی دارند؟

Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement?

یا، چرا مارتین لوتر کینگ

رهبر جنبش حقوق مدنی شد؟

He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America,

او تنها کسی نبود

که در دوران قبل از حقوق مدنی آمریکا رنج برده بود.

and he certainly wasn't the only great orator of the day.

و او قطعا تنها سخنران بزرگ روزگارش نبود.

چرا او؟

Why him?

And why is it that the Wright brothers

وچرا برادران رایت

were able to figure out controlled, powered man flight

توانستند هواپیمای موتوری تحت کنترل انسان بسازند

when there were certainly other teams

وقتی که مطمئنا تیم های دیگری هم بودند

who were better qualified, better funded --

که شایسته تر بودند، با سرمایه بیشتر...

and they didn't achieve powered man flight,

و نتوانستند به هواپیمای موتوری با سرنشین دست یابند،

and the Wright brothers beat them to it.

و برادران رایت از آنها پیشی گرفتند.

There's something else at play here.

چیز دیگری اینجا نقش بازی میکند.

About three and a half years ago, I made a discovery.

حدود سه سال و نیم پیش،

من کشفی کردم،

And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked,

و این کشف عمیقا

نگاه من رو به آنگونه که فکر میکردم دنیا کار میکند تغییر داد

and it even profoundly changed the way in which I operate in it.

حتی عمیقا نحوه ای که من در این

دنیا عمل میکردم را تغییر داد.

As it turns out, there's a pattern.

متوجه شدم، الگویی وجود دارد

As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world,

متوجه شدم، تمام رهبران بزرگ و الهام بخش

و همه سازمانها در جهان،

whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers,

چه شرکت اپل Apple، مارتین لوتر کینگ یا برادران رایت،

they all think, act and communicate the exact same way.

همه آنها درست در یک مسیر فکر میکنند،

عمل میکنند و ارتباط برقرار میکنند.

And it's the complete opposite to everyone else.

و این کاملا در جهت مخالف

بقیه است.

All I did was codify it,

تنها کاری که کردم مدون کردن بود،

and it's probably the world's simplest idea.

و این احتمالا در دنیا

ساده ترین نظریه است.

I call it the golden circle.

و من آن را "دایره طلایی" می نامم.

Why? How? What?

چرا؟ چگونه؟ چه چیز؟

This little idea explains

این نظریه مختصر توضیح می دهد

why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't.

چرا بعضی سازمانها و بعضی رهبران

می توانند الهام بخش باشند جایی که دیگران نمی توانند.

Let me define the terms really quickly.

اجازه بدهید خیلی سریع این کلمات را تعریف کنم.

Every single person, every single organization on the planet

تک تک افراد و سازمانها در این سیاره

knows what they do, 100 percent.

میدانند که چه میکنند،

۱۰۰ درصد.

Some know how they do it,

بعضی میدانند که چگونه آن را انجام میدهند،

whether you call it your differentiated value proposition

آنچه به آن ارزش آفرینی متفاوت میگویید

or your proprietary process or your USP.

یا شیوه انحصاری خود یا USP تان.

But very, very few people or organizations know why they do what they do.

اما خیلی خیلی کمند افراد یا سازمانهایی که

می دانند چرا کاری را که انجام می دهند انجام می دهند.

And by "why" I don't mean "to make a profit."

و با «چرا» منظورم «سود آوری» نیست.

That's a result. It's always a result.

سودآوری یک نتیجه است. همیشه یک نتیجه است.

By "why," I mean: What's your purpose?

منظورم از «چرا» این است که: هدفتان چیست؟

What's your cause? What's your belief?

انگیزه تان چیست؟ باورتان چیست؟

Why does your organization exist?

سازمان شما به چه دلیل وجود دارد؟

Why do you get out of bed in the morning?

چرا صبح از تختخواب برخواستید؟

And why should anyone care?

و چرا باید به کسی اهمیت بدهد؟

As a result, the way we think, we act,

خب، در نتیجه، روش تفکر ما، روش کار ما،

the way we communicate is from the outside in, it's obvious.

روش ارتباط برقرار کردن ما از بیرون به درون است.

بدیهی است. ما از روشن ترین مسائل به طرف مبهم ترین می رویم.

We go from the clearest thing to the fuzziest thing.

But the inspired leaders and the inspired organizations --

اما رهبران الهام بخش،

و سازمانهای الهام بخش،

regardless of their size, regardless of their industry --

صرف نظر از اندازه شان، صرف نظر از صنعت‌شان،

all think, act and communicate from the inside out.

همه می اندیشند، عمل می کنند و ارتباط برقرار می کنند

از درون به بیرون.

Let me give you an example.

اجازه بدهید برایتان مثالی بزنم.

I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it.

من ازاپل Apple استفاده می کنم چون محصولاتش را می شود فهمید و همه درکش می کنند.

If Apple were like everyone else,

اگراپل Apple مانند بقیه شرکتها بود،

a marketing message from them might sound like this:

یک پیام تبلیغاتی آنها چیزی شبیه این میشد:

"We make great computers.

"ما کامپیوترهای عالی می سازیم.

They're beautifully designed, simple to use and user friendly.

آنها طراحی زیبایی دارند، کار با آنها آسان است

و کاربر پسند هستند.

Want to buy one?"

مایلید یکی بخرید؟"... هی!

"Meh."

That's how most of us communicate.

بیشتر ما این گونه ارتباط برقرار می کنیم.

That's how most marketing and sales are done,

اکثر بازاریابی ها و خرید و فروشها به این شیوه انجام می شوند.

that's how we communicate interpersonally.

و این شکلی است که اکثر ما فرد به فرد ارتباط برقرار می کنیم.

We say what we do,

می گوییم چه کار می کنیم، چه چیز ما را از بقیه متمایر می کند، یا چرا از بقیه بهتر هستیم

we say how we're different or better

و در مقابل، از دیگران انتظار یک رفتار داریم،

and we expect some sort of a behavior,

یک خرید، رای دادن، چیزی شبیه این ها.

a purchase, a vote, something like that.

این شرکت حقوقی جدید ما است:

Here's our new law firm:

We have the best lawyers with the biggest clients,

ما بهترین وکلا و بزرگترین مشتری ها را داریم،

و همیشه در خدمت مشتریان خود که با ما کار می کنند هستیم.

we always perform for our clients.

Here's our new car:

این ماشین جدید ماست:

It gets great gas mileage, it has leather seats.

مصرف سوخت خوبی دارد، صندلی هایش چرمی است. ماشین ما را بخرید.

Buy our car.

ولی، این شیوه غیر الهام بخش است.

But it's uninspiring.

Here's how Apple actually communicates.

اما شرکت اپل Apple این گونه تبلیغ می کند.

"Everything we do, we believe in challenging the status quo.

"هر کاری که ما می کنیم،

به تغییر وضعیت موجود باور داریم.

We believe in thinking differently.

ما به متفاوت فکر کردن باور داریم.

The way we challenge the status quo

روش ما برای به چالش کشیدن وضعیت موجود،

is by making our products beautifully designed,

ساختن محصولاتی با طراحی زیبا است،

simple to use and user friendly.

ساده برای استفاده و کاربرپسند.

We just happen to make great computers.

این گونه است که ما کامپیوترهای عالی می سازیم.

Want to buy one?"

مایلید یکی بخرید؟"

Totally different, right?

کاملا متفاوت، مگر نه؟ شما الان حاضرید از من یک کامپیوتر بخرید.

You're ready to buy a computer from me.

I just reversed the order of the information.

من فقط ترتیب اطلاعات را برعکس کردم.

What it proves to us is that people don't buy what you do;

این به ما ثابت می کند که مردم کار شما را نمی خرند؛

مردم دلیل کار شما را می خرند.

people buy why you do it.

برای مردم مهم نیست که چه کاری می کنید، بلکه برای آنها مهم است که چرا آن کار را می کنید.

This explains why every single person in this room

این موضوع توضیح می دهد که چرا

هر فرد حاضر در این اتاق

is perfectly comfortable buying a computer from Apple.

خیلی راحت ازاپل Apple یک کامپیوتر می خرد.

But we're also perfectly comfortable

ولی غیر از آن، ما خیلی راحت

buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple,

یک دستگاه پخش کننده ام پی تری MP3 یا یک تلفن ازاپل Apple می خریم،

or a DVR from Apple.

یا دستگاه ضبط تصاویر تلویزیون ازاپل Apple می خریم.

As I said before, Apple's just a computer company.

ولی، همان طور که گفتم، اپل Apple فقط یک شرکت کامپیوتری است.

Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors.

هیچ چیزی نیست که آنها را متمایز کند

از لحاظ ساختار با رقبایشان.

Their competitors are equally qualified to make all of these products.

تمام رقبای آنها همه به یک اندازه شایستگی تولید همه این محصولات را دارند.

In fact, they tried.

در واقع، آنها سعی هم کردند این کار را بکنند.

A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs.

چندین سال پیش، شرکت گیت وی Gateway تلویزیونهای مسطح ساخت.

They're eminently qualified to make flat-screen TVs.

آنها به وضوح شایستگی ساخت تلویزون های مسطح را داشتند.

They've been making flat-screen monitors for years.

آنها سالها مانیتور های مسطح می ساختند.

Nobody bought one.

هیچ کس از آنها نخرید.

Dell came out with MP3 players and PDAs,

شرکت دل Dell پخشکننده ام پی تری MP3 و کامپیوتردستی PDA را به بازار آورد،

and they make great quality products,

و آنها محصولات با کیفیتی می سازند،

and they can make perfectly well-designed products --

و می توانند محصولات با طراحی کاملا درست بسازند --

and nobody bought one.

و هیچ کس از آنها نخرید.

In fact, talking about it now, we can't even imagine

در واقع، حالا که در موردش صحبت می کنیم، حتی نمی توانیم تصور کنیم

buying an MP3 player from Dell.

که از شرکت دل Dell پخش کننده ام پی تری MP3 بخریم.

Why would you buy one from a computer company?

چرا بخواهید از یک شرکت کامپیوتری یک پخش کننده MP3 بخرید؟

But we do it every day.

اما ما این کار را هر روز می کنیم.

People don't buy what you do; they buy why you do it.

مردم کاری که کرده اید را نمی خرند؛ مردم دلیل کارتان را می خرند.

The goal is not to do business with everybody who needs what you have.

هدف تجارت کردن نیست

با هر کسی که نیاز دارد به آنچه که شما دارید.

The goal is to do business with people who believe what you believe.

هدف تجارت کردن با افرادی است

که به آنچه شما باور دارید باور دارند.

Here's the best part:

اینجا بهترین قسمت است:

None of what I'm telling you is my opinion.

هیچ کدام از آنچه که به شما می گویم نظر شخصی من نیست.

It's all grounded in the tenets of biology.

این ها همه در حوزه زیست شناسی هستند.

Not psychology, biology.

نه روانشناسی، زیست شناسی.

If you look at a cross-section of the human brain,

اگر به یک مقطع از مغز انسان نگاه کنید، از بالا به پایین،

from the top down, the human brain is actually broken

می بینید که مغز انسان در حقیقت تقسیم شده

into three major components

به سه قسمت عمده

that correlate perfectly with the golden circle.

که کاملا با دایره طلایی همخوانی دارد.

Our newest brain, our Homo sapien brain,

جدید ترین مغز ما، مغز گونه انسانی ما،

our neocortex,

نئوکورتکست مغز ما

corresponds with the "what" level.

با سطح « چگونگی » مربوط است.

The neocortex is responsible

نئوکورتکست برای ما مسول تمامی

for all of our rational and analytical thought and language.

افکار منطقی و تحلیلی

و زبان است.

The middle two sections make up our limbic brains,

دو قسمت داخلی مغز تشکیل دهنده مغز زیرین ماست،

and our limbic brains are responsible for all of our feelings,

و مغز زیرین ما مسول همه احساسات ما،

like trust and loyalty.

مانند اعتماد و وفاداری.

It's also responsible for all human behavior,

همین طور مسول تمامی رفتار های انسانی است،

all decision-making,

همه تصمیم گیری ها،

and it has no capacity for language.

و هیچ ظرفیتی برای زبان ندارد.

In other words, when we communicate from the outside in,

به عبارت دیگر، وقتی از بیرون به درون ارتباط برقرار می کنیم،

yes, people can understand vast amounts of complicated information

بله، مردم می توانند مقدار گسترده ای از اطلاعات پیچیده را بفهمند

like features and benefits and facts and figures.

مثل قابلیت ها و مزایا و مسلمات و ارقام.

It just doesn't drive behavior.

اما اینها برانگیزاننده رفتار نیستند.

When we can communicate from the inside out,

وقتی ما می توانیم از درون به بیرون ارتباط برقرار کنیم،

we're talking directly to the part of the brain

ما مستقیما با آن قسمت از مغز ارتباط برقرار می کنیم

that controls behavior,

که کنترل کننده رفتار است،

and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do.

و سپس اجازه می دهیم که مردم آن را برسی منطقی کنند

با چیز های ملموسی که می گوییم و انجام می دهیم.

This is where gut decisions come from.

این آنجاییست که تصمیمات دلی از آن می آید.

Sometimes you can give somebody all the facts and figures,

می دونین، بعضی وقتها شما به بعضی افراد

همه مسلمات و ارقام رو ارائه می کنید،

and they say, "I know what all the facts and details say,

و آنها می گویند، « ما می دونیم که همه واقعیات و جزئیات چی می گن،

اما این حس درستی نمی دهد».

but it just doesn't feel right."

Why would we use that verb, it doesn't "feel" right?

چرا ما از این فعل استفاده می کنیم، این «حس» درستی نمی دهد؟

Because the part of the brain that controls decision-making

چون قسمتی از مغز که تصمیم گیری را کنترل می کند

doesn't control language.

زبان رو کنترل نمی کند.

The best we can muster up is,

و بهترین شکلی که می توانیم جمعش کنیم این است که: « نمی دونم. حس درستی نمیده».

"I don't know. It just doesn't feel right."

Or sometimes you say you're leading with your heart or soul.

یا بعضی وقتها می گویید که دنبال دل خود رفته اید،

یا روحتان شما را به جلو می برد.

I hate to break it to you, those aren't other body parts

خب من دوست ندارم که این تصور شما را خراب کنم اما اینها دل و روح نیست

controlling your behavior.

که این رفتار ها را کنترل می کنند.

It's all happening here in your limbic brain,

اینها همه اینجا در مغز میانی ما اتفاق می افتد،

the part of the brain that controls decision-making and not language.

قسمتی از مغز که کنترل کننده تصمیم گیری است و نه زبان

But if you don't know why you do what you do,

اما اگر شما دلیل کاری را که انجام می دهید را نمی دانید،

and people respond to why you do what you do,

و مردم به دلیل انجام کاری شما میکنید ، واکنش نشان می دهند،

then how will you ever get people

چطور می توانید مردم را وادارید

to vote for you, or buy something from you,

که به شما رای بدهند، یا از شما چیزی را بخرند،

or, more importantly, be loyal

یا مهمتر اینکه وفادار باشند

and want to be a part of what it is that you do.

و بخواهند که بخشی از آنچه که شما انجام می دهید باشند.

The goal is not just to sell to people who need what you have;

تکرار می کنم، هدف این نیست که أنچه که دارید را به کسانی که به آن احتیاج دارند بفروشید،

the goal is to sell to people who believe what you believe.

هدف این است که به کسانی که به آنچه شما باور دارید، باور دارند بفروشید.

The goal is not just to hire people who need a job;

هدف تنها استخدام کسانی نیست

که به کار نیاز دارند،

it's to hire people who believe what you believe.

هدف این است که کسانی را استخدام کنید که به آنچه شما باور دارید باور داشته باشند.

I always say that, you know,

من همیشه این را می گم ، می دانید،

if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money,

اگر شما کسانی را استخدام کنید فقط بدلیل اینکه می توانند کاری را انجام بدهند، آنها برای پول شما کار خواهند کرد،

but if they believe what you believe,

اما اگر کسانی را که به آنچه شما باور دارید باور دارند را استخدام کنید،

they'll work for you with blood and sweat and tears.

آنها با جان و دل برای شما کار خواهند کرد.

Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.

و هیچ جا مثالی بهتر

از برادران رایت پیدا نمی شود.

Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.

بیشتر مردم چیزی در باره سامول پیرپان لنگلی نمی دانند.

And back in the early 20th century,

و اگر به اوایل قرن بیستم برگردیم،

the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day.

دستیابی به هواپیمای سرنشین دار متوری مثل امروزه موفقیت در اینترنت است.

Everybody was trying it.

همه در تلاش برایش بودند.

And Samuel Pierpont Langley had, what we assume,

و سامول پیرپان لنگلی دارای آن چیزی بود که ما

to be the recipe for success.

به دستورالعمل برای موفقیت می شناسیم.

Even now, you ask people,

منظورم اینکه حتی حالا شما از مردم می پرسید،

"Why did your product or why did your company fail?"

چرا محصول شما یا چرا شرکت شما شکست خورد؟

and people always give you the same permutation

و مردم همیشه به شما یک قالب رو ارائه می کنند

of the same three things:

از سه چیز مشترک:

under-capitalized, the wrong people, bad market conditions.

کمبود سرمایه، افراد اشتباه، شرایط بد بازار.

It's always the same three things, so let's explore that.

همیشه همین سه چیز است، پس بگذارید برسی کنیم.

Samuel Pierpont Langley

سامول پیوپان لنگلی

was given 50,000 dollars by the War Department

۵۰ هزار دلار از دپارتمان جنگ دریافت کرده بود

to figure out this flying machine.

تا ماشین پرنده بسازد.

Money was no problem.

مسئله پول وجود نداشت.

He held a seat at Harvard

او کرسی تدریس در دانشگاه هاروارد داشت

and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected;

و در مجتمع تحقیقاتی اسمیتثونین کار می کرد و ارتباطات بسیار عالی داشت

he knew all the big minds of the day.

او همه مغز های بزرگ زمان خود را می شناخت.

He hired the best minds money could find

او بهترین مغزهایی را استخدام کرده بود

که با پول می شود پیدا کرد

and the market conditions were fantastic.

و شرایط بازار درخشان بود.

The New York Times followed him around everywhere,

نیویورک تایمز همه جا بدنبال او بود،

and everyone was rooting for Langley.

و همه از لنگلی حمایت می کردند.

Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?

پس چطور است که ما تا به حال چیزی در مورد سامول پیرپان لنگلی نشنیدیم؟

A few hundred miles away in Dayton, Ohio,

فقط چندصد مایل آنطرفتر در دیتون اهایو

Orville and Wilbur Wright,

الیور و ویلبر رایت،

they had none of what we consider to be the recipe for success.

هیچ کدام از آنچه که ما به عنوان

رموز موفقیت می شناسیم را نداشتند.

They had no money;

آنها هیچ پولی نداشتند،

they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop.

آنها هزینه های رویایشان را با پولی که از تعمیرگاه دوچرخه شان درمیامد می پرداختند،

Not a single person on the Wright brothers' team

حتی یک نفر از تیم برادران رایت

had a college education,

تحصیلات دانشگاهی نداشتند،

not even Orville or Wilbur.

نه حتی الیور یا ویلبر

And The New York Times followed them around nowhere.

و نیورک تایمز بدنبال آنها در هیچ جا نبود.

The difference was,

تفاوت در این بود،

Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief.

الیور و ویلبر با یک آرمان به پیش می رفتند

با یک هدف، با یک باور.

They believed that if they could figure out this flying machine,

آنها باور داشتند که اگر آنها

بتوانند سر از راز این ماشین پرنده در آورند،

it'll change the course of the world.

این ماشین پرنده جهت دنیا را تغییر خواهد داد.

Samuel Pierpont Langley was different.

سامول پیرپان لنگلی متفاوت بود.

He wanted to be rich, and he wanted to be famous.

او می خواست پولدار شود، و می خواست معروف شود.

He was in pursuit of the result.

او بدنبال نتیجه بود.

He was in pursuit of the riches.

او بدنبال ثروت بود.

And lo and behold, look what happened.

حالا بیا و تماشا کن که سرانجام چه شد.

The people who believed in the Wright brothers' dream

کسانی که رویای برادران رایت باور کردند

worked with them with blood and sweat and tears.

با جان و دل با آنها کار می کردند.

The others just worked for the paycheck.

آنهای دیگر فقط برای چک حقوقشان کار می کردند

They tell stories of how every time the Wright brothers went out,

و آنها داستانهایی تعریف می کردند از اینکه چطور هر بار که برادران رایت بیرون می رفتند،

they would have to take five sets of parts,

مجبور بودند که پنج سری از قطعات را با خود ببرند،

because that's how many times they would crash before supper.

چون این تعداد دفعاتی بود که آنها می توانستند سقوط کنند

تا قبل از اینکه هوا تاریک شود.

And, eventually, on December 17th, 1903,

و سرانجام در هفدهم دسامبر ۱۹۰۳

the Wright brothers took flight,

برادران رایت پرواز کردند،

and no one was there to even experience it.

و هیچ کس انجا نبود که حتی ببیند.

We found out about it a few days later.

ما چند روز بعد متوجه این واقعه شدیم.

And further proof that Langley was motivated by the wrong thing:

و گواه دیگری که لنگلی

انگیزه اشتباهی داشت این است که:

the day the Wright brothers took flight,

روزی که برادران رایت پرواز کردند، او از کار دست کشید.

he quit.

He could have said,

او می توانست بگوید،

"That's an amazing discovery, guys,

« این یک دستاورد شگفت انگیزاست، دوستان،

and I will improve upon your technology," but he didn't.

و من برپایه فن آوری شما آن را پیشرفته تر خواهم کرد»

He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.

او اولین نفر نبود، پولدار نشد،

معروف نشد پس ول کرد.

People don't buy what you do; they buy why you do it.

مردم آنچه که شما انجام می دهید را نمی پزیرند، اونها دلیلی که آن کار را انجام می دهید می پذیرند.

If you talk about what you believe,

و اگر در باره آنچه که باور دارید صحبت کنید،

you will attract those who believe what you believe.

کسانی را جذب می کنید که به آنچه که باور دارید باور دارند.

But why is it important to attract those who believe what you believe?

اما چه اهمیتی دارد که کسانی را جذب کنید که به آنچه که شما باور دارید باور دارند؟

Something called the law of diffusion of innovation,

چیزی که قانون انتشار نوآوری نام دارد،

و اگر که این قانون را نمی شناسید حتما این اصطلاح رو می شناسید.

if you don't know the law, you know the terminology.

The first 2.5% of our population are our innovators.

اولین دو و نیم درصد جامعه ما

نوآوران هستند.

The next 13.5% of our population are our early adopters.

۱۳ و نیم درصد بعدی از جمعیت

پذیرا های اولیه هستند.

The next 34% are your early majority,

۳۴ درصد بعدی اکثریت اولیه هستند،

your late majority and your laggards.

اکثریت آخر و عقب مانده ها یتان

The only reason these people buy touch-tone phones

تنها دلیلی که این افراد تلفن های دکمه دار می خرند

is because you can't buy rotary phones anymore.

این است که دیگر نمی توانید تلفن با شماره گیر چرخشی بخرید.

(Laughter)

( خنده )

We all sit at various places at various times on this scale,

ما همه در زمانهای مختلف در جا های مختلفی از این مقیاس قرار می گیریم،

but what the law of diffusion of innovation tells us

اما چیزی که قانون انتشار نوآوری به ما می گوید

is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea,

این است که اگر شما موفقیت در اکثریت بازار را می خواهید

یا پذیرفته شدن یک ایده در اکثریت بازار را،

you cannot have it until you achieve this tipping point

شما نمی توانید این را داشته باشید

تا وقتی که شما به این نقطه سرازیر شدن برسید

between 15 and 18 percent market penetration,

بین ۱۵ تا ۱۸ درصد از نفوذ در بازار،

and then the system tips.

و بعد سیستم سرازیر می شود.

I love asking businesses, "What's your conversion on new business?"

من خیلی دوست دارم که از بیزنس ها بپرسم « کار جدیدتان چقدر جا افتاده؟»

They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly.

و اونها خیلی دوست دارند که با افتخار بگویند « آها، در حدود ۱۰ درصد ».

خب، شما ممکن است که بعد از ۱۰ درصد مشتری ها به مشکل بخورید.

Well, you can trip over 10% of the customers.

همه ما حدود ۱۰ درصد داریم که فقط « موضوع رو گرفتن ».

We all have about 10% who just "get it."

این شکلی است که توضیح می دیم درسته؟

That's how we describe them, right?

این مثل یک احساس دلی هست ،‌« آها ، اونا موضوع رو گرفتن ».

That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."

مشکل این است: چطور کسانی را که موضوع را می گیرن پیدا کنیم

The problem is: How do you find the ones that get it

پیش از اون که با اونها کار کنیم به جای کسانی که موضوع را نمی گیرن؟

before doing business versus the ones who don't get it?

So it's this here, this little gap that you have to close,

پس این اینجاست، این فاصله کوچک

که شما باید ببندید،

as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" --

همان که جفری مور اسمش را می گزارد « عبور از پرتگاه »

because, you see, the early majority will not try something

چون شما می بینید، اکثریت اولیه

چیزی را آزمایش نخواهند کرد

until someone else has tried it first.

تا فرد دیگری

اول آن رو آزمایش کرده باشد.

And these guys, the innovators and the early adopters,

و این افراد، مبتکران و پذیراهای اولیه،

they're comfortable making those gut decisions.

گرفتن تصمیمات دلی برایشان راحت است.

They're more comfortable making those intuitive decisions

اونها راحتتر هستند که اون تصمیمات احساسی رو بگیرند

that are driven by what they believe about the world

که از آنچه در باره دنیا باور دارند نشات گرفته

and not just what product is available.

و نه اینکه فقط چه محصولاتی در دسترس است.

These are the people who stood in line for six hours

اینها کسانی هستند که برای شش ساعت در صف می ایستند

to buy an iPhone when they first came out,

که یک iPhone بخرند وقتی که تازه وارد بازار می شود،

وقتی که می توانید که یک هفته بعد راحت برید داخل فروشگاه

when you could have bought one off the shelf the next week.

و یکی را بخرید که روی پیشخوان است.

These are the people who spent 40,000 dollars

اینها کسانی هستند که ۴۰ هزار دلار خرج کردند

on flat-screen TVs when they first came out,

برای تلویزون های مسطح وقتی که تازه آمده بود،

even though the technology was substandard.

با وجود اینکه تکنولوژی آن پایین بود.

And, by the way, they didn't do it because the technology was so great;

و با این حال آنها اینکار رو نکردند

چون که تکنولوژی آن عالی بود،

they did it for themselves.

آنها برای خودشان این کار را کردند.

It's because they wanted to be first.

چون که می خواستند اولین باشند.

People don't buy what you do; they buy why you do it

مردم آنچه که شما انجام می دهید را نمی پزیرند، اونها دلیلی که آن کار را انجام می دهید می پذیرند.

and what you do simply proves what you believe.

و کاری که شما می کنید بسادگی

اثبات می کند که به چه چیزی باور دارید.

In fact, people will do the things that prove what they believe.

در واقع، مردم کار هایی را انجام می دهند

که اثبات کنند به چه چیزی باور دارند.

The reason that person bought the iPhone in the first six hours,

دلیلی که آن فرد ای فون iPhone را

در آن شش ساعت اول خرید،

stood in line for six hours,

برای شش ساعت در صف ایساده ،

was because of what they believed about the world,

به دلیل باوری است که در باره دنیا دارند،

and how they wanted everybody to see them:

و شکلی است که می خواهند همه به آنها نگاه کنند:

they were first.

آنها اول بودند.

People don't buy what you do; they buy why you do it.

مردم آنچه که شما انجام می دهید را نمی پزیرند، اونها دلیلی که آن کار را انجام می دهید می پذیرند.

So let me give you a famous example,

پس بگزارید برای شما یک مثال معروف بیاورم،

a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation.

یک شکست معروف و یک موفقیت معروف.

از قانون انتشار نوآوری.

First, the famous failure.

اول، یک شکست معروف.

It's a commercial example.

این یک مثال تجاری است.

As we said before, the recipe for success

ما یک ثانیه قبل گفتیم،

is money and the right people and the right market conditions.

که دستورالعمل موفقیت پول و افراد درست و شرایط بازار خوب است

You should have success then.

درسته؟ شما باید موفق باشید.

Look at TiVo.

به TiVo نگاه کنید.

From the time TiVo came out about eight or nine years ago

از زمانی که TiVo (دستگاه جانبی برای تلویزون) به بازار آمد در حدود هشت یا نه سال پیش

to this current day,

تا همین امروز،

they are the single highest-quality product on the market,

آنها تنها محصول باکیفیت بازار بودند،

hands down, there is no dispute.

دستها پایین، هیچ بحثی نیست.

They were extremely well-funded.

اونها سرمایه گزاری بسیار خوبی داشتند.

Market conditions were fantastic.

شرایط بازار عالی بود.

I mean, we use TiVo as verb.

منظورم اینه که، ما از TiVo به شکل فعل استفاده می کنیم.

I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.

من چرت و پرت های ویدیو Time Warner رو همیشه Tivo می کنم.

(Laughter)

But TiVo's a commercial failure.

اما TiVo یک شکست تجاری است.

They've never made money.

آنها هیچ وقت پول نساختند.

And when they went IPO,

و وقتی که پزیره نویسی سهام کردند،

their stock was at about 30 or 40 dollars

سهامشان در حدود ۳۰ یا ۴۰ دلار بود

and then plummeted, and it's never traded above 10.

و بعد سقوط کرد و هیچ وقت بالای ۱۰ دلار معامله نشد.

In fact, I don't think it's even traded above six,

در واقع، من فکر نمی کنم هیچ وقت حتی بالای ۶ دلار هم معامله شده باشد،

except for a couple of little spikes.

بجز یک چند مورد کوچک.

Because you see, when TiVo launched their product,

چون می بینید، وقتی Tivo محصولش را عرضه کرد

they told us all what they had.

به ما گفتند که چه دارند.

They said, "We have a product that pauses live TV,

به ما گفتند، « ما یک محصول داریم که تلویزون زنده را متوقف می کند،

skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits

پیام های بازرگانی را رد می کند، تلویزون زنده را به عقب بر می گرداند

آنچه را که شما عادت به دیدن دارید بخاطر می سپارد

without you even asking."

بدون اینکه حتی شما بخواهید.»

And the cynical majority said,

و عامه بدبین گفتند

"We don't believe you.

« ما باور نمی کنیم.

We don't need it. We don't like it.

ما احتیاجی به این نداریم. ما این رو دوست نداریم.

You're scaring us."

شما ما رو می ترسونید.»

What if they had said,

چی میشد اگر می گفتند،

"If you're the kind of person who likes to have total control

اگر شما از دسته افرادی هستید

که دوستدارید که تسلط کامل داشته باشید

over every aspect of your life,

بر همه جنبه های زندگیتان،

boy, do we have a product for you.

پسر، ما یک محصول برای شما داریم.

It pauses live TV, skips commercials,

تلویزون زنده رو متوقف می کنه، پیام ها رو رد می کنه،

memorizes your viewing habits, etc., etc."

برنامه های مورد علاقتون رو نگه می دارد، و ...

People don't buy what you do; they buy why you do it,

مردم آنچه که شما انجام می دهید را نمی پزیرند، اونها دلیلی که آن کار را انجام می دهید می پذیرند.

and what you do simply serves as the proof of what you believe.

و کاری که شما می کنید به سادگی به عنوان

اثبات آنچه که باور دارید عمل می کند.

Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation.

حالا اجازه بدهید برایتان یک مثال موفقیت بیاورم

از قانون انتشار نوآوری.

In the summer of 1963,

در تابستان ۱۹۶۳

250,000 people showed up on the mall in Washington

۲۵۰ هزار نفر آمدند

در میدانگاه بزرگ واشینگتن

to hear Dr. King speak.

تا سخنرانی دکتر کینگ رو بشنوند.

They sent out no invitations,

برای آنها هیچ دعوتنامه ای فرستاده نشده بود،

and there was no website to check the date.

و هیچ وب سایتی هم نبود که تاریخ را چک کنند.

How do you do that?

شما چطور همچین کاری می کنید؟

Well, Dr. King wasn't the only man in America

خب، دکتر کینگ تنها کسی در آمریکا نبود

who was a great orator.

که یک سخنور بزرگ باشد.

He wasn't the only man in America who suffered

او تنها کسی در آمریکا نبود که آزار دیده بود

در آمریکای قبل از حقوق مدنی

in a pre-civil rights America.

In fact, some of his ideas were bad.

در واقع بعضی از ایده های او بد بودند.

But he had a gift.

اما او یک استعدادی داشت.

He didn't go around telling people what needed to change in America.

او دوره راه نمی افتاد به مردم بگوید که آمریکا به چه تغییراتی احتیاج دارد.

He went around and told people what he believed.

او دوره گشت و به مردم گفت که به چه چیز باور دارد.

"I believe, I believe, I believe," he told people.

« باور دارم، باور دارم، باور دارم»

به مردم می گفت.

And people who believed what he believed

و کسانی که به آنچه باور داشت باور داشتند

took his cause, and they made it their own, and they told people.

آرمان او را گرفتند و مال خود کردند

و آنها به مردم گفتند.

And some of those people created structures

و بعضی از آن مردم ساختار هایی ساختند

to get the word out to even more people.

تا این کلام رو به افراد باز هم بیشتری برسانند.

And lo and behold, 250,000 people showed up

و بیا و تماشا کن

۲۵۰ هزار نفر آمدند

on the right day at the right time to hear him speak.

در روز مقرر و ساعت مقرر

تا سخنان او را بشنوند.

How many of them showed up for him?

چه تعدادی از آنها برای او آمدند؟

Zero.

صفر.

They showed up for themselves.

آنها برای خودشان آمدند.

It's what they believed about America

این چیزی بود که آنها درباره آمریکا باور داشتند

that got them to travel in a bus for eight hours

که واداشتشان با اتبوس برای هشت ساعت سفر کنند

to stand in the sun in Washington in the middle of August.

تا در آفتاب وسط آگوست در واشینگتن بایستند.

It's what they believed, and it wasn't about black versus white:

این چیزی است که آنها باور داشتند، و این ربطی به سیاه در مقابل سفید نداشت:

25% of the audience was white.

۲۵ درصد از حضار سفید پوست بودند.

Dr. King believed that there are two types of laws in this world:

دکتر کینگ باور داشت که

دو نوع قانون در این دنیا وجود دارد:

those that are made by a higher authority and those that are made by men.

آنهایی که بوسیله یک نیروی برتر ساخته شده

و آنهایی که توسط انسان ساخته شده.

And not until all the laws that are made by men

و فقط وقتی که قوانینی که بوسیله انسان ساخته شده

are consistent with the laws made by the higher authority

با قوانین ساخته قدرت برتر همخوان باشد

ما در یک دنیای عادلانه زندگی خواهیم کرد.

will we live in a just world.

و اتفاقا جنبش حقوق مدنی

It just so happened that the Civil Rights Movement

چیزی بود که کاملا به او کمک کرد

was the perfect thing to help him bring his cause to life.

تا آرمانش را زنده کند.

We followed, not for him, but for ourselves.

ما او را دنبال کردیم، نه بخاطر او بلکه بخاطر خودمان.

By the way, he gave the "I have a dream" speech,

و ، به هر حال، او سخنرانی « من یک رویا دارم » را ایراد کرد،

not the "I have a plan" speech.

نه سخنرانی « من یک برنامه دارم » را.

(Laughter)

( خنده)

Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans.

حالا به سیاستمداران گوش دهید، با برنامه های جامع ۱۲ نکته ای شان.

They're not inspiring anybody.

آنها برای هیچ کس الهام بخش نیستند.

Because there are leaders and there are those who lead.

چون یک طرف رهبران وجود دارند و در طرف دیگر کسانی که رهبری می کنند.

Leaders hold a position of power or authority,

رهبران مسند قدرت را در دست می گیرند

یا حکمرانی را،

but those who lead inspire us.

اما آنهایی که رهبری می کنند برای ما الهام بخشند.

Whether they're individuals or organizations,

چه آنها اشخاص باشند یا تشکل ها،

ما کسانی را دنبال می کنیم که رهبری می کنند،

we follow those who lead, not because we have to,

نه به این دلیل که مجبوریم،

but because we want to.

بلکه به این دلیل که می خواهیم.

We follow those who lead, not for them, but for ourselves.

ما کسانی را که رهبری می کنند را دنبال می کنیم، نه بخاطر آنها،

بلکه به خاطر خودمان.

And it's those who start with "why"

و این همان کسانی هستند که با « چرا » شروع می کنند

that have the ability to inspire those around them

که این توانایی را دارند

که برای کسانی که اطرافشان هستند الهام بخش باشند

یا کسانی را پیدا کنند که برای آنان الهام بخش باشند.

or find others who inspire them.

خیلی از شما متشکرم.

Thank you very much.

(Applause)

(تشویق)