How Great Leaders Inspire Action | Simon Sinek | TED

Translator: Hiwa Foundation II Reviewer: Hanasa-hiwa foundation

How do you explain when things don't go as we assume?

چۆن ئەوە لێک دەدەنەوە

کاتێک شتەکان بەو شێوەیە ناڕۆن کە چاوەڕێی دەکەین؟

Or better, how do you explain

یان باشترە بڵێم، چۆن ئەوە لێک دەدەنەوە

when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions?

کاتێک کەسانی دەوروبەرت شتانێک بەدەست دەهێنن

کە تەحەدای هەموو شتە چاوەڕوان کراوەکان بکات؟

For example:

بۆ نمونە

Why is Apple so innovative?

بۆچی کۆمپانیای (ئەپڵ) بەو ڕادە زۆرە بەرهەمهێنە؟

Year after year, after year,

ساڵ لە دوای ساڵ

they're more innovative than all their competition.

زیاتر بەرهەمهێن و داهێنەرن لە کۆمپانیا ڕکابەرەکانی تریان

And yet, they're just a computer company.

کەچی هێشتا ئەوان هەر کۆمپانیەیەکی درووستی کردنی کۆمپیوتەرن

They're just like everyone else.

هەر وەک هەموو کۆمپانیاکانی تر وەهان

They have the same access to the same talent,

هەمەان ئەو بەهرەمەندانەیەنان هەیە کە کۆمپانیاکانی تریش هەیانە

the same agencies,

هەمان ئاژانس و هەمان ستاف و هەمان ڕاگەیاندنیان هەیە کە ئەوانی تریش هەیانە

the same consultants, the same media.

Then why is it that they seem to have something different?

ئەی باشە بۆ وا دیارە کە ئەوان

خاوەنی شتێکی جیاواز بن ؟

Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement?

ئەی باشە "مارتن لوسەر کینگ" بۆچی

بووە پێشەوای بزووتنەوەی مافی مەدەنی؟

He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America,

خۆ ئەو تاکە پیاو نەبوو

کە ئازاری سەردەمی پێش مافی مرۆڤی ئەمریکای چەشتبێت

and he certainly wasn't the only great orator of the day.

بە دڵنیاییشەوە تاکە بانگەوازکەری ئەو ڕۆژانەش نەبوو

کەواتە بۆچی ئەو؟

Why him?

And why is it that the Wright brothers

هەروەها بۆچی کۆمپانیای برایانی ڕایت

were able to figure out controlled, powered man flight

توانای ئەوەیان هەبوو کە باشترین و بەهێزترین سیستەمی فڕین بۆ خەڵک دا بنێن

when there were certainly other teams

لە کاتێکدا کە چەندین تیمی تریش هەبوون

who were better qualified, better funded --

کە هەڵگری کوالێتی باشتر بوون، پارەی باشتریان لەبەردەستدا بوو

and they didn't achieve powered man flight,

بەڵام سیستەمێکی وەک ئەوەی ئەوانیان بۆ بەدەست نەهات

and the Wright brothers beat them to it.

بەڵام کۆمپانیای برایانی (ڕایت) توانیان بە ئامانج بگەن

There's something else at play here.

لێرەدا شتێکی تریش هەیە

About three and a half years ago, I made a discovery.

لە ماوەی سێ ساڵ و نیو لەمەوبەردا

شتێکم دۆزییەوە

And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked,

ئەم دۆزینەوەیەش گۆڕانکارییەکی قوڵی درووست کرد لە

ڕوانینی من بۆ چۆنیەتی گوزەرانی ژیان

and it even profoundly changed the way in which I operate in it.

تەنانەت بە قوڵی ئەو ژیانەی گۆڕی کە

من دەیگوزەرێنم

As it turns out, there's a pattern.

دەرکەوت کە پەیوەندییەک هەیە

As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world,

وەک دەرکەوت، سەرجەم سەرکردە مەزن و کاریگەرەکان

سەرجام دامەزراوەکان لە جیهاندا

whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers,

ئیتر ئایا ئەپڵ بێت یان مارتن لوسەر کینگ یاخود برایانی ڕایت بێت

they all think, act and communicate the exact same way.

شێوازی بیرکردنەوەیان، کردەوەکانیان، شێوازی پەیوەندییان

بە تەواوەتی لە یەکتری دەچن

And it's the complete opposite to everyone else.

کەچی کارەکانیان بە تەواوی

لە هەموو ئەوانی تر جیاوازە

All I did was codify it,

تاکە شتێک کە من کردم ، کۆکردنەوە و ڕێکخستنەوەی ئەم شتانە بوو

and it's probably the world's simplest idea.

لەوانەیە ئەمەش سادەترین

بیرۆکە بێت لە جیهاندا

I call it the golden circle.

من بەمە دەڵێم بازنە ئاڵتوونییەکە

Why? How? What?

یۆچی؟ چۆن؟ چی؟

This little idea explains

ئەم بیرۆکە بچوکە ئەوە ڕوون دەکاتەوە

why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't.

کە بۆچی هەندێک لە ڕێکخراوەکان و هەندێک لە سەرکردەکان

دەتوانن کاریگەری لەسەر خەڵکی درووست بکەن، لە کاتێکدا ئەوانی تر ناتوانن

Let me define the terms really quickly.

با ئەو زاراوانەتان بە خێرایی بۆ پێناسە بکەم

Every single person, every single organization on the planet

هەموو تاکێک، هەر یەکێک لە ڕێکخراوەکانی سەر ئەم هەسارەیە

knows what they do, 100 percent.

باش دەزانن کە چ کارێک دەکەن

لە (%١٠٠)دەزانن کە چی دەکەن

Some know how they do it,

هەندێکیان دەزانن کە چۆن کارەکانیان بکەن

whether you call it your differentiated value proposition

ئیتر یان ئەوەتا بە ڕێگەی تایبەتی خۆیان دەیکەن

or your proprietary process or your USP.

یاخود لە ڕێی ئەو شتانەوە کە هەیانە، یاخود لە ڕێی (یو پی ئێس)ەوە دەیکەن

But very, very few people or organizations know why they do what they do.

بەڵام ڕێژەیەکی زۆر زۆر کەمی خەڵک و ڕێکخراوەکان

دەزانن کە بۆچی ئەو کارە دەکەن کە هەڵیانبژاردووە

And by "why" I don't mean "to make a profit."

کە دەڵێم "بۆچی" مەبەستم لەوە نی یە کە وەڵامەکەی بریتی بێت لە ؛ بەدەستهێنانی قازانج

That's a result. It's always a result.

ئەوە ئەنجامەکەیەتی، هەمیشە ئەنجامەکەی ئاوهایە

By "why," I mean: What's your purpose?

کە دەڵێم "بۆچی"، مەبەستم لەوەیە کە هۆکارەکان چین؟

What's your cause? What's your belief?

پاڵنەری تۆ بۆ ئەم کارە چی یە ؟ بیرو ڕای تۆ چی یە؟

Why does your organization exist?

بۆچی ئەم ڕێکخراوەت هەیە؟

Why do you get out of bed in the morning?

بۆچی هەموو بەیانییەک لە جێگای خەوەکەت دێیتە دەرەوە؟

And why should anyone care?

بۆچی خەڵک دەبێت گرنگی بە کارەکەت بدەن؟

As a result, the way we think, we act,

لە ڕاستیدا، شێوازی بیرکردنەوەمان، چۆنیەتی کردەوەکانمان

the way we communicate is from the outside in, it's obvious.

هەروەها شێوازی پەیوەندییەکانمان، هەمووی لەژێر کاریگەری دەوەروبەردایە

شتێکی ڕوون و ئاشکرایە کە ئێمە لە بوونەوەرێکی سادە و ساکارەوە دەبینە کەسێکی ئاڵۆز

We go from the clearest thing to the fuzziest thing.

But the inspired leaders and the inspired organizations --

بەڵام ڕابەرە مەزنەکان

دامەزراوە کاریگەرەکان

regardless of their size, regardless of their industry --

بە بێ گوێدانە قەبارەی خۆیان و گوێدان بە بەرهەمەکانیان

all think, act and communicate from the inside out.

بە شیوەیەک بیردەکەنەوە، بە شیوەیەک پەیوەندییەکان درووست دەکەن

کە کاریگەری لەسەر دەرەوە درووست بکەن

Let me give you an example.

با نمونەیەکتان بدەمێ

I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it.

باس لە (ئەپڵ) دەکەم، بۆیە ئەوەم هەڵبژارد چونکە هەمووکەس لێی تێدەگات

If Apple were like everyone else,

ئەگەر ئەپڵ وەک هەموو کۆمپانیاکانی تر بوایە

a marketing message from them might sound like this:

پێدەچوو بەم شێوەیە ڕیکلامیان بۆ خۆیان بکردایە؛

"We make great computers.

"ئێمە کۆمپیوتەری مەزن دروست دەکەین"

They're beautifully designed, simple to use and user friendly.

"بە شێوەیەکی جوان دیزایین کراون. ئاسانن بۆ بەکار هێنان"

"مامەڵە پێ کردنیان هاوڕێیانەیە"

Want to buy one?"

دەتەوێ دانەیەک بکڕی؟

"Meh."

That's how most of us communicate.

زۆربەمان بەم شێوەیە مامەڵە دەکەین

That's how most marketing and sales are done,

زۆربەی بازرگانیەکانمان، زۆربەی فرۆشتنەکانمان بەم شێوەیەیە

that's how we communicate interpersonally.

ئەمە شێوەی مامەڵە تایبەتیەکانی زۆربەمانە

We say what we do,

ئێمە هەر چییەک دەکەین دەیڵێین، باس لە چۆنیەتی جیاوازی خۆمان دەکەین، دەڵێین کە ئێمە باشترین

we say how we're different or better

لە بەرامبەریشدا چاوەڕێی کاردانەوەیەکین

and we expect some sort of a behavior,

کڕین بێت، دەنگدان بێت، یان هەر شتێکی تری لەو بابەتە

a purchase, a vote, something like that.

دەزگا یاساییە نوێیەکانیشمان بەم شێوەیەن

Here's our new law firm:

We have the best lawyers with the biggest clients,

باشترین پارێزەر و گەورەترین کڕیارمان هەیە

ئێمە هەمیشە کار بۆ ئەو کڕیارانە دەکەین کە بازرگانیمان لەگەڵ دەکەن

we always perform for our clients.

Here's our new car:

ئەمەش سەیارە نوێیەکەمانە

It gets great gas mileage, it has leather seats.

ئەمە بەنزین کەم دەخوات، کوشنەکانی چەرمە، یەکسەر دەیکڕین

Buy our car.

ئەمە هیچمان پێ نابەخشێ

But it's uninspiring.

Here's how Apple actually communicates.

لە ڕاستیدا ئەپڵ بەم شێوەیە مامەڵە دەکات

"Everything we do, we believe in challenging the status quo.

"هەموو شتێک کە ئێمە دەیکەین"

"تەنها بۆ بەرەنگاربوونەوەی سەرجەم تەکنەلۆژیاکانی ترە"

We believe in thinking differently.

"ئێمە بڕوامان بە بیرکردنەوەی جیاواز هەیە"

The way we challenge the status quo

"بەو شێوەیە بەرەنگاری تەکنەلۆژیاکانی تر دەبینەوە"

is by making our products beautifully designed,

وا لەبەرهەمەکانمان دەکەین کە دیزاینێکی نایابی هەبێت

simple to use and user friendly.

ئاسان بێت بۆ بەکارهێنان

We just happen to make great computers.

هەر ئێستا کۆمپیوتەرێکی مەزنمان درووت کردووە

Want to buy one?"

دەتەوێت دانەیەک بکڕیت؟

Totally different, right?

بە تەواوەتی جیاواز بوو وایە ؟ ئێستا ئێوە ئامادەن کە کۆمپیوتەرێکم لێ بکڕن

You're ready to buy a computer from me.

I just reversed the order of the information.

من تەنها پاش و پێشم بە وشەکان کرد

What it proves to us is that people don't buy what you do;

ئەمەش ئەوە دەسەلمێنێت کە خەڵکی ئەو شتانەت لێناکڕن کە درووستی دەکەیت

بەڵکو خەلکی هۆکاری درووست کردنەکەیت لێدەکڕن

people buy why you do it.

خەڵک ئەوەی دەیکەیت نایکڕێت، بەس بە تەنها هۆکارەکەی دەکڕێت

This explains why every single person in this room

ئەمەش هۆکاری ئەوە ڕوون دەکاتەوە

کە هەمووی ئەوانەی لەم هۆڵەدان

is perfectly comfortable buying a computer from Apple.

زۆر ئاسودەن بەوەی کە کۆمپیوتەرێکیان لە کۆمپانیای ئەپڵ کڕیوە

But we're also perfectly comfortable

ئێمە ئاسودە دەبین

buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple,

بە کڕینی ئامێرێکی (ئێم پی ثری) یاخود مۆبایلێک

or a DVR from Apple.

یاخود کامێرایەکی ڤیدیۆیی لە ئەپڵ

As I said before, Apple's just a computer company.

بەڵام وەک وتم، تەنها باس لە کۆمپانیای کۆمپیوتەر درووست کردنی ئەپڵ دەکەم

Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors.

هیچ شتێک نی یە کە جیاوازی درووست بکات لە نێوان ئەوان و

کارمەندی پێکهاتەوە بەشەکانیان

Their competitors are equally qualified to make all of these products.

کارمەندەکانیان وەک یەک شارەزان لە درووستکردنی ئەو هەموو بەرهەمانەدا

In fact, they tried.

لە ڕاستیدا، ئەوان هەوڵی تەواوی خۆیان خستۆتە گەڕ

A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs.

چەند ساڵێک لەمەوبەر (گێت وەی) پەیدا بوو کە شاشەیەکی تەلەفیزیۆنی فلاتی درووست دەکرد

They're eminently qualified to make flat-screen TVs.

بەڕاستی ئەوان لە درووستکردنی شاشەی فلاتدا شارەزان

They've been making flat-screen monitors for years.

ئەوان چەندین ساڵ بوو کە شاشەی فلاتیان درووست دەکرد

Nobody bought one.

کەسیش نەیکڕی

Dell came out with MP3 players and PDAs,

کۆمپانیای دێڵ هات ئامێری (ئێم پی ثری و پی دی ئەی) درووست کرد

and they make great quality products,

ئامێریان بە کوالیتی ئێجگار بەرز درووست دەکرد

and they can make perfectly well-designed products --

ئەوان دەتوانن بەرهەمی نایاب لە دیزایندا بخەنە بازاڕەوە

and nobody bought one.

لەگەڵ ئەوەشدا کەس لەوانیشی نەکڕی

In fact, talking about it now, we can't even imagine

لە ڕاستیدا، کە باس لەوانە دەکەین، ئێستا ناتوانین ئەوە بهێنینە پێش چاوی خۆمان

buying an MP3 player from Dell.

کە ئامێرێکی (ئێم پی ثری) لە کۆمپانیای دێڵ بکڕین

Why would you buy one from a computer company?

چ پێویست دەکات کە ئامێرێکی ( ئێم پی ثری ) لە کۆمپانیایەکی درووست کردنی کۆمپیوتەر بکڕیت؟

But we do it every day.

بەڵام ئێمە هەموو ڕۆژێک ئەم شتە دەکەین

People don't buy what you do; they buy why you do it.

خەڵک ئەو شتانە ناکڕێت کە درووستی دەکەیت، ئەوان هۆکاری درووست کردنەکەی دەکڕن

The goal is not to do business with everybody who needs what you have.

ئامانجەکە بازرگانی کردن نیە

لەگەڵ ئەو خەڵکەدا کە پێویستیان بەو شتانەیە کە تۆ هەتە

The goal is to do business with people who believe what you believe.

ئامانجەکە بازرگانی کردنە لەگەڵ ئەو کەسانەی کە

بڕوایان بەو شتانە هەیە کە تۆ بڕوات پێیەتی

Here's the best part:

ئەمە باشترین بەشە

None of what I'm telling you is my opinion.

ئەو شتانەی کە دەیڵێم هیچی ڕای خۆم نین

It's all grounded in the tenets of biology.

من تەنها ئەو شتانە دەڵێم کە لە سروشتی خۆماندا بوونی هەیە

Not psychology, biology.

لە نەفسیەتماندا نا... لە سروشتماندا

If you look at a cross-section of the human brain,

ئەگەر سەر بەرەو خوار تەماشای ناوچەی یەکگرتنی مێشکی مرۆڤ بکەین

from the top down, the human brain is actually broken

دەبینین کە مێشکی مرۆڤ دابەش بووە

into three major components

بۆ سێ بەشی سەرەکی

that correlate perfectly with the golden circle.

کە تەواو لەگەڵ ئەم بازنە ئاڵتونیەدا یەک دەگرێتەوە

Our newest brain, our Homo sapien brain,

ئەم مێشکە نوێیەمان، ئەم مێشکە (هۆمۆ ساپایین)مان

our neocortex,

توێکڵی مێشکمان

corresponds with the "what" level.

لەگەڵ قۆناغی "چی" دا هاوئاهەنگن

The neocortex is responsible

توێکڵی مێشک بەرپرسیارە لە هەموو

for all of our rational and analytical thought and language.

بیرکردنەوە ئەقڵانییەکانمان و هەروەها

زمانی ئاخاوتنیشمان

The middle two sections make up our limbic brains,

ئەو دوو بەشەی ناوەڕاستیش بەشی (لیمبیک)ی مێشک پێک دەهێنن

and our limbic brains are responsible for all of our feelings,

بەشی (لیمبیک)ی مێشکیش بەرپرسیارە لە هەموو هەستەکانمان

like trust and loyalty.

هەر وەک متمانە و دڵسۆزی

It's also responsible for all human behavior,

هەروەها بەرپرسیارە لە سەرجەم کردەوەکانی مرۆڤ و

all decision-making,

سەرجەم ئەو بڕیارانەش کە دەریان دەکەین

and it has no capacity for language.

بەڵام هیچ دەسەڵاتێکی بەسەر زمانی ئاخاوتنماندا نی یە

In other words, when we communicate from the outside in,

بە مانایەکی تر، کاتێک کە پەیوەندییەکی دەرەکیمان لەسەرە

yes, people can understand vast amounts of complicated information

ئەوە ڕاستە کە خەڵکی دەتوانێت لە کۆمەڵە زانیارییەکی لە ڕادەبەدەری ئاڵۆز تێبگات

like features and benefits and facts and figures.

وەک سیفات و سوود و شێوەی شتەکان

It just doesn't drive behavior.

ئەو تەنها بەرپرسیار نی یە لە کردەوەکانمان

When we can communicate from the inside out,

کاتێک کە پەیوەندییەک لەگەڵ دەرەوەی خۆماندا دروست دەکەین

we're talking directly to the part of the brain

یەکسەر ئەو بەشەی مێشک بەکاردەهێنین کە

that controls behavior,

کۆنترۆڵی کردەوەکانمان دەکات

and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do.

دواتریش ڕێگە بە خەڵکی دەدەین کە هەڵسەنگاندن بکەن

لەو شتە بەرجەستانەی کە دەیڵێین و دەیکەین

This is where gut decisions come from.

بڕیاری "ناخ" بەم شێوەیە دەدرێت

Sometimes you can give somebody all the facts and figures,

دەزانن، هەندێ کات سەرجەم زانیاری و ڕاستییەکان و ژمارەکان بە کەسێک دەڵێن

دەزانن، هەندێ کات سەرجەم زانیاری و ڕاستییەکان و ژمارەکان بە کەسێک دەڵێن

and they say, "I know what all the facts and details say,

ئەوانیش دەڵێن ؛ دەزانم هەموو ئەم زانیارییانە چی دەگەیەنن

بەڵام (هەست) ناکەم ڕاست بن

but it just doesn't feel right."

Why would we use that verb, it doesn't "feel" right?

بۆچی کرداری ( هەست) بەکاردێنین؟

Because the part of the brain that controls decision-making

چونکە ئەو بەشەی مێشک کە کۆنترۆڵی بڕیاردانمان دەکات

doesn't control language.

کۆنترۆڵی زمانی ئاخاوتنمان ناکات

The best we can muster up is,

بۆیە باشترین شت کە لەو کاتەدا بۆت بوترێت ئەوەیە کە بڵێیت؛ نازانم بەس هەست ناکەم ڕاست بێت

"I don't know. It just doesn't feel right."

Or sometimes you say you're leading with your heart or soul.

یاخود هەندێک کات دەڵێن، کە ئێوە دڵتان بەڕێوەتان دەبات

یان ڕۆحتان بەڕێوەتان دەبات

I hate to break it to you, those aren't other body parts

لە ڕاستیدا پێم خۆش نی یە کە بڵێم ئەوە هەڵەیە، بەڵام ئەو شتانە ئەو بەشانەی جەستە نین کە

controlling your behavior.

کۆنترۆڵی کردارەکانمان دەکات

It's all happening here in your limbic brain,

ئەوانە هەمووی لەو بەشەی مێشک دا ڕوو دەدات کە بە (لیمبیک) ناسراوە

the part of the brain that controls decision-making and not language.

ئەو بەشەی مێشک کە بەرپرسیارە لە بڕیاردان، کۆنترۆڵی زمانی ئاخاوتن ناکات

But if you don't know why you do what you do,

بەڵام ئەگەر نازانیت بۆچی ئەو کارە دەکەیت کە دەیکەیت

and people respond to why you do what you do,

و خەڵکی تر لەبری تۆ هۆکاری کردنی کارەکەت بڵێن

then how will you ever get people

ئیتر چۆن دەتوانیت داوا لە خەڵک بکەیت

to vote for you, or buy something from you,

کە هەڵتبژێرن، یان شتت لێبکڕن

or, more importantly, be loyal

یان باشترە کە بڵێم دڵسۆزت بن

and want to be a part of what it is that you do.

یاخود چۆن چاوەڕێ دەکەیت کە ببنە بەشێک لەو کارەی کە دەیکەیت

The goal is not just to sell to people who need what you have;

جارێکی تر، ئامانجەکە فرۆشتنی ئەو شتانە نی یە کە خەڵکی تر پێویستی پێیەتی و لای تۆ دەست دەکەوێت

the goal is to sell to people who believe what you believe.

ئامانجەکە فرۆشتنی شتە بەو کەسانەی کە بڕوایان بە بیروڕای تۆ هەیە

The goal is not just to hire people who need a job;

ئامانجەکە تەنها بەکرێ گرتنی ئەو کەسانە نی یە

کە پێویستیان بە کارە

it's to hire people who believe what you believe.

بەڵکو بۆ ئەوەیە کە ئەو خەڵکانە بەکرێ بگریت کە بڕوایان بە بیروڕای تۆیە

I always say that, you know,

من هەمیشە وا دەڵێم، دەزانن

if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money,

ئەگەر تۆ خەڵکی تەنها بۆ ئەوە بە کرێ بگریت کە دەتوانن کارێک بکەن، ئەوانیش تەنها بۆ پارە کارت بۆ دەکەن

but if they believe what you believe,

بەڵام ئەگەر ئەو کەسانە بەکرێ بگریت کە متمانەیان بە بیرو ڕاکانی تۆیە

they'll work for you with blood and sweat and tears.

ئەوا بە خوێن و ئارەق و فرمێسکەوە کارت لەگەڵدا دەکەن

Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.

لە هیچ جێیەکی تر نمونەیەکی باشتر نی یە لە

برایانی رایت

Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.

پێ دەچێت زۆر کەس لە بارەی (ساموێل پیۆرپۆت لانلی)ەوە هیچی نەبیستبێت

And back in the early 20th century,

لە سەرەتای سەدەی بیستەکاندا

the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day.

هەوڵدان بۆ بەدەستهێنانی فڕین، شتێکی زۆر باو بوو

Everybody was trying it.

هەموو کەس تاقیدەکردەوە

And Samuel Pierpont Langley had, what we assume,

هەروەها (ساموێل پیۆرپۆت لانلی) تێیدا سەرکەوتوو بوو، کەواتە وا دادەنێین

to be the recipe for success.

کە ڕەچەتەی سەرکەوتنی پێیە

Even now, you ask people,

مەبەستم لەوەیە، تەنانەت ئێستاش لە خەڵکی دەپرسن

"Why did your product or why did your company fail?"

بۆچی بەرهەم دەهێنن؟ یاخود بۆچی کۆمپانیاکەتان شکستی هێنا

and people always give you the same permutation

وە خەڵکیش هەمیشە هەمان ئەو پیکهاتەیەت پێدەڵێن

of the same three things:

کە لە هەمان ئەم سێ شتە پێکهاتووە:

under-capitalized, the wrong people, bad market conditions.

بازرگانمان کەمە-- خەڵکی هەڵە بەکاردێنین-- بازاڕ باش نی یە

It's always the same three things, so let's explore that.

هەمیشە هەر ئەم سێ شتەت پێ دەڵێن، کەواتە با ئەمە شی بکەینەوە

Samuel Pierpont Langley

ساموێل پیۆرپۆت لانلی

was given 50,000 dollars by the War Department

بڕی ٥٠ هەزار دۆلاری پێ درا لەلایەن وەزارەتی جەنگەوە

to figure out this flying machine.

بۆ ئەوەی ئەم ئامێری فڕینە درووست بکات

Money was no problem.

پارە کێشە نەبوو

He held a seat at Harvard

کورسییەکی لە زانکۆی هارڤارد گرت

and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected;

هەروەها لە پەیمانگای سميثسونيان-یش کاری دەکرد، ئەو پەیوەندییەکی ئێجگار باشی هەبوو

he knew all the big minds of the day.

کەسە زیرەکەکانی ئەو سەردەمەی دەناسی

He hired the best minds money could find

باشترین مێشکەکانی بە کرێ گرت

پارە دەوری گرنگی هەبوو

and the market conditions were fantastic.

بازاڕیش لەوپەڕی باشیدا بوو

The New York Times followed him around everywhere,

ڕۆژنامە نوسانی (نیو یۆرک تامیز) بۆ هەموو شوێنێک بە دوایەوە بوون

and everyone was rooting for Langley.

هەموو کەسیش لە بنچینەدا دەچوونەوە سەر لانلی

Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?

ئیتر چۆن دەبێت کە ناوی ساموێل پیرپۆنت لانلیمان نەبیستبێت

A few hundred miles away in Dayton, Ohio,

لە دووری چەند سەد میلێک لە (دایتۆن ئۆهایۆ)وە

Orville and Wilbur Wright,

ئۆرڤیل و ویلبەر ڕایت

they had none of what we consider to be the recipe for success.

کە خاوەنی ئەو شتە نەبوون کە ئێمە پێی دەڵێین

ڕەچەتەی سەرکەوتن

They had no money;

پارەیان نەبوو

they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop.

ئەوان ئەو پارەیەی کە لە دوکانی پاسکیلدا پەیدا دەکرد، لە خەونەکانیاندا خەرجیان دەکرد

Not a single person on the Wright brothers' team

هیچ کام لە تیمی برایانی ڕایت

had a college education,

خوێندکاری کۆلیژ نەبوون

not even Orville or Wilbur.

تەنانەت ئۆرڤیل و ویڵبەریش

And The New York Times followed them around nowhere.

نیویۆرک تایمس-یش بۆ هیچ کوێ دوایان نەدەکەوت

The difference was,

جیاوازییەکە ئەوەبوو کە

Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief.

ئۆرڤیل و ویڵبەر، هۆکارێک بەڕێوەی دەبردن

مەبەستێک، یان باوەڕێک بەڕێوەی دەبردن

They believed that if they could figure out this flying machine,

بڕوایان وابوو کە ئەگەر

ئەو ئامێری فڕینە درووست بکەن

it'll change the course of the world.

شێوازی ژیان لە هەموو جیهاندا دەگۆڕێت

Samuel Pierpont Langley was different.

ساموێڵ پێرپۆنت لانلی جیاواز بوو

He wanted to be rich, and he wanted to be famous.

دەیویست دەوڵەمەند بێت، دەیویست ناوبانگ پەیدا بکات

He was in pursuit of the result.

ئەو بەدوای ئەنجامێکدا دەگەڕا

He was in pursuit of the riches.

ئەو هەوڵی دەوڵەمەندبوونی دەدا

And lo and behold, look what happened.

تەماشاکەن چی ڕوویدا

The people who believed in the Wright brothers' dream

ئەو کەسانەی کە بڕوایان بە خەونەکانی برایانی ڕایت هەبوو

worked with them with blood and sweat and tears.

بە خوێن و ئارەق و فرمێسکەوە کاریان لەگەڵ دەکردن

The others just worked for the paycheck.

بەڵام ئەوانی تر تەنها بۆ چەکی موچە کاریان دەکرد

They tell stories of how every time the Wright brothers went out,

چیرۆکی ئەوەش دەگێڕنەوە کە چۆن هەموو جارێک برایانی ڕایت دەچوونە دەرێ

they would have to take five sets of parts,

و دەبوایە پێنج دەستە شت لەگەڵ خۆیان بەرن

because that's how many times they would crash before supper.

چونکە ئەوەندە جار شکستیان دەهێنا

پێش گەڕانەوەیان بۆ نانخواردنی ئێوارە

And, eventually, on December 17th, 1903,

بەڵام دواتر، لە ١٧ی کانونی یەکەم ساڵی ١٩٠٣ دا

the Wright brothers took flight,

برایانی ڕایت فڕینیان ئەنجام دا

and no one was there to even experience it.

کەس هەر لەوێ نەبوو تەنانەت تاقیشی بکاتەوە

We found out about it a few days later.

ئێمە دوای چەند ڕۆژێک پێمانزانی

And further proof that Langley was motivated by the wrong thing:

بەڵگەی زیاتر بۆ سەلماندنی ئەوەی کە لانلی

پاڵنەرێکی هەڵەی هەبووە لە کردنی کارەکەیدا:

the day the Wright brothers took flight,

ڕۆژێک دوای ئەوەی کە برایانی ڕایت فڕینەکەیان ئەنجام دا، ئەو وازی لە کارەکەی هێنا

he quit.

He could have said,

دەیتوانی بڵێت

"That's an amazing discovery, guys,

ئەوە دۆزینەوەیەکی سەرسوڕهێنەرە، کوڕینە

and I will improve upon your technology," but he didn't.

منیش داهێنانی زیاتر لەسەر تەکنەلۆژیاکەی ئێوە دەکەم" بەڵام نەیوت

He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.

ئەو نەبووە یەکەمین، دەوڵەمەندیش نەبوو

ناوبانگیشی پەیدا نەکرد، بۆیە وازی هێنا

People don't buy what you do; they buy why you do it.

خەڵک ئەو شتانە ناکڕێت کە دروستی دەکەیت، هۆکاری دروست کردنەکەی دەکڕن

If you talk about what you believe,

وە ئەگەر باس لەو شتانە بکەیت کە بڕوات پێیانە

you will attract those who believe what you believe.

سەرنجی ئەو کەسانە بەلای خۆتدا ڕادەکێشی کە بڕوایان بەو شتانە هەیە کە تۆ بڕوات پێیەتی

But why is it important to attract those who believe what you believe?

بەڵام بۆچی گرنگە کە سەرەنجی ئەو کەسانە بەلای خۆتدا ڕابکێشی کە بڕوایان بەو شتانە هەیە کە تۆ بڕوات پێیەتی؟

Something called the law of diffusion of innovation,

شتێک هەیە پێی دەڵێن یاسای بڵاوبوونەوەی داهێنان

ئەگەر تۆ ئەو یاسایە بزانی ئەوا هونەرەکەشی دەزانی

if you don't know the law, you know the terminology.

The first 2.5% of our population are our innovators.

لە یەکەمین ٪٢.٥ی دانیشتوانمان

داهێنەرەکانمانن

The next 13.5% of our population are our early adopters.

دوایەمین ٪ ١٣.٥ ی دانیشتوانمان

بناغەکانی پێشوومانن

The next 34% are your early majority,

دواتریش لە ٪٣٤ زۆرینەی ئەوساتانەن

your late majority and your laggards.

کەسە بەتەمەنەکانیشتانن

The only reason these people buy touch-tone phones

تاکە هۆکارێک کە ئەو کەسانە مۆبایلی لەمس ئەکڕن

is because you can't buy rotary phones anymore.

ئەوەیە کە چیتر ناتوانی تەلەفۆنە کۆنەکان بکڕیت

(Laughter)

پێکەنین

We all sit at various places at various times on this scale,

ئێمە هەموومان لەسەر کات و شوێنی جیاوازی ئەم نەخشەەیە دانیشتووین

but what the law of diffusion of innovation tells us

بەڵام ئەوەی کە یاسای بلاوبوونەوەی داهێنان پێمان دەڵێت

is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea,

ئەوەیە کە ؛ ئەگەر دەتەوێت لە بازاڕێکی مەزندا سەرکەوتوو بیت

یان ڕەزامەندی بازاڕی مەزنت لەسەر بیرۆکەیەک دەستبکەوێت

you cannot have it until you achieve this tipping point

دەستت ناکەوێت

تاکو ئەم خاڵەت دەست دەکەوێت

between 15 and 18 percent market penetration,

لە نێوان (%١٥ و%١٨) کۆنترۆڵی بازاڕ دەکەیت

and then the system tips.

دواتر دەگەیت بە لوتکەی سیستەمەکە

I love asking businesses, "What's your conversion on new business?"

حەزدەکەم پرسیار لە بازرگانان بکەم، چیتان دەست دەکەوێت لە بازرگانی نوێ؟

They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly.

ئەوانە حەزیان لەوەیە پێت بڵێن، ئۆو بەشانازییەوە لە (%١٠)مان دەست دەکەوێت

باشە، ئێوە دەتوانن لە (%١٠) زیاتر بەدەست بهێنن لە کڕیارەکان

Well, you can trip over 10% of the customers.

هەموو ئەوە نزیکەی لە (%١٠)یە کە بەدەست هێنراوە

We all have about 10% who just "get it."

کەواتە چۆن باسی ئەوان بکەین. وانیە؟

That's how we describe them, right?

ئەوە وەکو هەستی هەناو وایە، ئۆو، ئەوان تەنها دەستیان دەکەوێت

That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."

کێشەکە ئەوەیە: تۆ چۆن ئەو دانەیە دەدۆزیتەوە کە ئەوەی دەست کەوتوە

The problem is: How do you find the ones that get it

پێش ئەوەی تۆ بازرگانی بکەیت لەگەڵ ئەواندا بەرامبەر بە یەکێک کە دەستی نەکەوتوە؟

before doing business versus the ones who don't get it?

So it's this here, this little gap that you have to close,

لێرەدایە، کەلێنێکی بچوکە

پێویستە تۆ ئەو کەلێنە دابخەیت

as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" --

وەک (جێفری مۆر) پێی دەڵێت دەربازبون لە کەلێن

because, you see, the early majority will not try something

لەبەرئەوەی، تۆ دەبینیت زۆرینەی پێشینان

هەوڵی شتێکیان نەداوە

until someone else has tried it first.

تاکو کەسێکی تر

پێشتر هەوڵی بۆ نەدابێت

And these guys, the innovators and the early adopters,

ئەم کەسانە، داهێنەرەکان و بەخێوکەرانی پێشترن

they're comfortable making those gut decisions.

ئەوان ئاسودەن لە دروستکردنی ئەم بڕیارە هەناویانەدا

They're more comfortable making those intuitive decisions

ئەوان زیاتر ئاسودەن لە دروستکردنی ئەم بڕیارە ژیرانەدا

that are driven by what they believe about the world

ئەمەش لەسەر ئەوە بەندە کە ئەوان باوەڕیان بە جیهان هەیە

and not just what product is available.

نەک تەنها کە چی بەرهەم دەهێنرێت

These are the people who stood in line for six hours

ئەم خەڵکانە بۆ ماوەی شەش کاتژمێر لەسەرەدا وەستاون

to buy an iPhone when they first came out,

بۆ کڕینی ئایفۆنێک کاتێک کە بۆ یەکەمجار نیشاندراون بۆ فرۆشتن

کاتێک بتەوێت هەفتەی داهاتوو پیاسەیەک بکەیت بە ناو کۆگاکەدا

when you could have bought one off the shelf the next week.

تەنها یەک دانە نەماوە لەسەر ڕەفەکان تاکو بیکڕیت

These are the people who spent 40,000 dollars

ئەم خەڵکانە (٤٠،٠٠٠) هەزار دەدەن بە

on flat-screen TVs when they first came out,

شاشە تەختەکانی تەلەفیزیۆنەکان کاتێک ئەوانە بۆ یەکەم جار دروستکراون

even though the technology was substandard.

هەرچەندە تەکنەلۆجیاکە داواکرا بوو

And, by the way, they didn't do it because the technology was so great;

هەرچۆنێک بێت، ئەوان ئەوان ئەوەیان نەکرد

لەبەرئەوە تەکنەلۆجیاکە زۆر مەزن بوو

they did it for themselves.

ئەوان لەبەر خۆیان کردیان

It's because they wanted to be first.

ئەوەش لەبەرئەوە بوو ئەوان دەیانویست ببن بە یەکەم

People don't buy what you do; they buy why you do it

خەڵک ئەو شتانە ناکڕێت کە دروستی دەکەیت، هۆکاری دروست کردنەکەی دەکڕن

and what you do simply proves what you believe.

وە بەئاسانی چی دەکەیت

ئەوە دەسەلمێنیت کە باوەڕت پێیەتی

In fact, people will do the things that prove what they believe.

لە ڕاستیدا، خەڵک ئەو شتانە دەکەن

کە باوەڕیان پێیەتی و دەیسەلمێنن

The reason that person bought the iPhone in the first six hours,

هۆکاری ئەوەی ئەو کەسە ئایفۆنەکەی کڕی

لە یەکەم شەش کاتژمێردا

stood in line for six hours,

لە ڕیزدا وەستابوو بۆ ماوەی شەش کاتژمێر

was because of what they believed about the world,

لەبەرئەوە بوو ئەوان باوەڕیان بە جیهان بوو

and how they wanted everybody to see them:

دەیانویست هەموو کەسێک ئەوان ببینێت

they were first.

ئەوان یەکەم بوون

People don't buy what you do; they buy why you do it.

خەڵک ئەو شتانە ناکڕێت کە دروستی دەکەیت، هۆکاری دروست کردنەکەی دەکڕن

So let me give you a famous example,

ڕێگەم بدەن با نمونەیەکی بەناوبانگتان بدەمێ

a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation.

شکستێکی بەناوبانگ و سەرکەوتنێکی بەناوبانگ

لە یاسای بڵاوبونەوەی داهێناندا

First, the famous failure.

یەکەم، شکستە بەناوبانگەکە

It's a commercial example.

ئەوە نمونەیەکی بازرگانیە

As we said before, the recipe for success

وەک پێشتر وتمان، چرکەیەک پێش ئێستا

is money and the right people and the right market conditions.

ڕەچەتەکە بۆ سەرکەوتنی پارە و خەڵکی گونجاو و بازاڕی گونجاوە

You should have success then.

وایە؟ پێویستە دواتر سەرکەوتو بیت

Look at TiVo.

سەیری تیڤۆ بکەن

From the time TiVo came out about eight or nine years ago

لەوکاتەوەی تیڤۆ دروستکرا تاکو نزیکەی هەشت بۆ نۆ ساڵ پێش ئێستا

to this current day,

تا ئەم ڕۆژەی ئێستا

they are the single highest-quality product on the market,

ئەوان تاکە بەرهەمن کە بەرزترین کوالێتی هەبێت لە بازاڕدا

hands down, there is no dispute.

ئەوە جێگەی گفتوگۆ نیە

They were extremely well-funded.

ئەوان بەتەواوەتی پارەیان بۆ تەرخان کردبوو

Market conditions were fantastic.

بارودۆخی بازاڕ بێوێنە بوو

I mean, we use TiVo as verb.

مەبەستم ئەوەیە، ئێمە تیڤۆ بەکاردەهێنین وەک کار

I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.

تیڤۆکەم پڕە لەپارچەئاسنی تایم وارنەر بۆ ئەوەی دیڤیدیەکە وێنەیەکی ڕونی هەبێت لە هەموو کاتێکدا

(Laughter)

But TiVo's a commercial failure.

بەڵام تیڤۆ بازرگانیەکی سەرنەکەوتوە

They've never made money.

هەرگیز ئەوان پارەیان پێ پەیدا نەکرد

And when they went IPO,

دواتر ئەوان هەنگاویان نا بەرەو (پێشکەشکردنی سەرەتایی) ئایپۆ

their stock was at about 30 or 40 dollars

بەشی ئەوانە نزیکەی سی بۆ چل دۆلار بوو

and then plummeted, and it's never traded above 10.

دواتر کەمبویەوە و هەرگیز لە دە زیاتر نەبوو

In fact, I don't think it's even traded above six,

لەڕاستیدا، واهەست دەکەم تەنانەت لە شەشیش زیاتر نەبوو

except for a couple of little spikes.

جگە لە دوو بزماری بچوک

Because you see, when TiVo launched their product,

لەبەرئەوە دەبینیت کاتێک تیڤۆ دەستیان کرد بە بەرهەمەکەیان

they told us all what they had.

هەموو ئەوەی ئەوان هەیانە بە ئێمەیان وت

They said, "We have a product that pauses live TV,

ئەوان وتیان، ئێمە بەرهەمێکیان هەیە کە پەخشی ڕاستەوخۆی تەلەفیزیۆن دەوەستێنێت

skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits

ڕیکلامە بازرگانیەکان دەپەڕێنێت، گەڕانەوە بۆ پەخشی ڕاستەوخۆی تەلەفیزیۆن

وە کورتکردنەوەی دیمەنەکانت

without you even asking."

تەنانەت بەبێئەوەی تۆ پرسیار بکەیت

And the cynical majority said,

زۆرینەی گاڵتەجارەکان دەیانگوت

"We don't believe you.

ئێمە باوەڕ بە ئێوە ناکەین

We don't need it. We don't like it.

پێویستمان بەوە نیە. حەزمان لەوە نیە

You're scaring us."

ئێوە ئێمە دەترسێنن

What if they had said,

چی دەبوو ئەگەر ئەوان بیانوتایە

"If you're the kind of person who likes to have total control

ئەگەر ئێوە لەو کەسانە بن

کە حەزیان لە کۆنتڕۆڵکردنی تەواوەتیە

over every aspect of your life,

لە هەموو لایەنەکانی ژیانت

boy, do we have a product for you.

کوڕ، دەبێت ئێمە بەرهەمێکمان هەبێت بۆ تۆ

It pauses live TV, skips commercials,

وەستاندنی پەخشی ڕاستەوخۆی تەلەفیزیۆنە، ڕیکلامە بازرگانیەکان دەپەڕێنێت

memorizes your viewing habits, etc., etc."

کورتکردنەوەی دیمەنەکانت، تا دواتر

People don't buy what you do; they buy why you do it,

خەڵک ئەو شتانە ناکڕێت کە دروستی دەکەیت، هۆکاری دروست کردنەکەی دەکڕن

and what you do simply serves as the proof of what you believe.

وە چی خزمەتگوزاریەکی سادەت هەیە

بۆ سەلماندنی ئەوەی کە تۆ باوەڕت پێیەتی

Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation.

ڕێگەم بدەن ئێستا نمونەیەکی سەرکەوتوتان پێبڵێم

لە یاسای بڵاوبونەوەی داهێناندا

In the summer of 1963,

لە هاوینی ساڵی ١٩٦٣ دا

250,000 people showed up on the mall in Washington

٢٥٠،٠٠٠ هەزار کەس

لە مۆڵەکە بوون لە واشنتۆن

to hear Dr. King speak.

بۆ گوێگرتن لە وتەکانی دکتۆر کینگ

They sent out no invitations,

ئەوان بانگهێشت نەکرابوون

and there was no website to check the date.

وە هیچ سایتێک نەبوو بۆ ئەوەی بەروارەکەی ئاشکرا بکات

How do you do that?

ئەوە چۆن بوو؟

Well, Dr. King wasn't the only man in America

باشە، دکتۆر کینگ تەنها پیاو نەبوو لە ئەمریکا

who was a great orator.

وە گەورەترین وتاربێژ نەبوو

He wasn't the only man in America who suffered

ئەو تەنها کەس نەبوو لە ئەمریکادا کە ئازار بکێشێت

لە ناو یاسای مەدەنی ئەمریکادا

in a pre-civil rights America.

In fact, some of his ideas were bad.

لەڕاستیدا، هەندێک لە بیرۆکەکانی خراپ بوون

But he had a gift.

بەڵام ئەو خەڵاتێکی هەبوو

He didn't go around telling people what needed to change in America.

ئەو بەو خەڵکەی نەوت کە لەدەوروبەریدا بوو کە چی پێویستە بۆ گۆڕانکاری لە ئەمریکادا

He went around and told people what he believed.

هەوڵی دەدا ئەوە بەو خەڵکەی دەوروبەری بڵێت کە باوەڕی پێیەتی

"I believe, I believe, I believe," he told people.

باوەڕم وایە، باوەڕم وایە، باوەڕم وایە

بە خەڵکەکەی وت

And people who believed what he believed

وە خەڵکەکە باوەڕیان بەوەکرد کە ئەو باوەڕی پێی بوو

took his cause, and they made it their own, and they told people.

پرسەکەی ئەویان برد و کردیان بە هی خۆیان

وە بەخەڵکیان وتەوە

And some of those people created structures

هەندێک لەو خەڵکانە پێکهاتەکانیان دروستکرد

to get the word out to even more people.

بۆ دەستکەوتنی وشەی زۆر و وتنی بۆ خەڵکی

And lo and behold, 250,000 people showed up

سەیرکەن و ببینن

٢٥٠،٠٠٠ هەزار کەس دەرکەوتن

on the right day at the right time to hear him speak.

لە ڕۆژ و کاتی دیاریکراودا

بۆ ئەوەی گوێ لە قسەکانی ئەو بگرن

How many of them showed up for him?

چەند لەوان خۆیان دەرخست بۆ ئەو؟

Zero.

سفر

They showed up for themselves.

ئەوان خۆیان دەرخست بۆ خۆیان

It's what they believed about America

ئەوەی ئەوان باوەڕیان پێی بوو دەربارەی ئەمریکا

that got them to travel in a bus for eight hours

دەستیان کەوت و گەشتیان کرد بە پاس بۆ ماوەی هەشت کاتژمێر

to stand in the sun in Washington in the middle of August.

وەستان لە بەر خۆردا لە واشنتۆن لە ناوەڕاستی مانگی ئابدا

It's what they believed, and it wasn't about black versus white:

ئەوە ئەو شتە بوو کە ئەوان باوەڕیان پێی بوو، ئەوە دەربارەی دژایەتی ڕەش و سپی نەبوو:

25% of the audience was white.

لە (%٢٥) ی ئامادەبوان سپی پێست بوون

Dr. King believed that there are two types of laws in this world:

دکتۆر کینگ باوەڕی وابوو

دوو جۆر یاسا هەیە لە جیهاندا

those that are made by a higher authority and those that are made by men.

ئەمانە دروست بوون بەهۆی دەسەڵاتێکی باڵاوە

ئەمانەش لەلایەن مرۆڤەوە دروست بوون

And not until all the laws that are made by men

تەنانەت هەموو یاساکان دروست نەکراون لەلایەن مرۆڤەوە

are consistent with the laws made by the higher authority

کە هاوتان لەگەڵ ئەو یاسایانەی کە دروستکراون لەلایەن دەسەڵاتە باڵاکەوە

ئێمە دەژین تەنها لە جیهانێکدا

will we live in a just world.

ئەوە زۆر ڕوویدا لە جوڵانەوەی مافی مەدەنیدا

It just so happened that the Civil Rights Movement

وە باشترین شت بوو بۆ یارمەتیدانی ئەو

was the perfect thing to help him bring his cause to life.

کە ئامانجەکەی بهێنێت بۆ ژیان

We followed, not for him, but for ourselves.

ئێمە دوای کەوتین، لەبەر ئەو نا بەڵکو لەبەر خۆمان دوای کەوتین

By the way, he gave the "I have a dream" speech,

هەرچۆنێک بێت، ئەو وتاری (خەونێکم هەیە)ی پێشکەشکرد

not the "I have a plan" speech.

نەک (من پلانێکم هەیە)ە

(Laughter)

پێکەنین

Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans.

ئێستا گوێبگرن بۆ سیاسەتمەداران، لەگەڵ نەخشە دوانزە خاڵیەکەیاندا

They're not inspiring anybody.

ئەوان ئیلهام نابەخشنە کەس

Because there are leaders and there are those who lead.

لەبەرئەوەی سەرکردەکان ئەوانەن کە سەرکردایەتی دەکەن

Leaders hold a position of power or authority,

سەرکردەکان پلەیەکی دەسەڵات دەگرنە دەست

یان دەسەڵاتێکی جێبەجێکردن

but those who lead inspire us.

بەڵام ئەم سەرکردانە ئیلهام دەبەخشنە ئێمە

Whether they're individuals or organizations,

ئەگەر بێتو ئەوان تاکەکان بن یاخود ڕێکخراوەکان بن

ئێمە دوای ئەوانە دەکەوین کە سەرکردەن

we follow those who lead, not because we have to,

نەک لەبەرئەوەی پێویستە وابکەین

but because we want to.

بەڵکو لەبەرئەوەیە کە ئێمە خۆمان دەمانەوێت

We follow those who lead, not for them, but for ourselves.

ئێمە دوای ئەوانە دەکەوین کە سەرکردەن، ئەوەش لەبەر ئەوان نیە

بەڵکو لەبەر خۆمانە

And it's those who start with "why"

ئەم کەسانە ئەوانەن کە دەست دەکەن بە پرسیارکردن بە (بۆچی) ئەوان

that have the ability to inspire those around them

ئەو توانایەیان هەیە

بۆ ئیلهام بەخشین بە دەوروبەریان

یان دۆزینەوەی ئەوانەی تر کە ئیلهامیان پێدەبەخشێت

or find others who inspire them.

زۆر سوپاس

Thank you very much.

(Applause)

چەپڵە لێدان