The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Перекладач: Tetyana Bogdan Утверджено: Semen Trygubenko

Я маю одразу ж зробити зізнання.

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

Трішки більш ніж 20 років тому

я зробив дещо, про що жалкую,

something that I'm not particularly proud of.

дещо, чим я зовсім не пишаюся,

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

про що я не хотів би, щоб хтось в світі дізнався,

but here I feel kind of obliged to reveal.

але тут я відчуваю, що начебто маю розкрити таємницю.

(Laughter)

(Сміх)

In the late 1980s,

Наприкінці 1980х,

in a moment of youthful indiscretion,

у мить юнацької необережності,

I went to law school.

я пішов учитися на юриста.

(Laughter)

(Сміх)

In America, law is a professional degree:

Знаєте, в Америці юридична освіта — це професійний ступінь.

after your university degree, you go on to law school.

Спочатку треба отримати університетський диплом, а потім вже поступати на юридичний.

When I got to law school,

Я вступив,

I didn't do very well.

але не дуже добре вчився.

To put it mildly, I didn't do very well.

М'яко кажучи, не дуже добре.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

Серед випускників мого року я закінчив з результатом,

that made the top 90% possible.

який набрали лише найкращі 90% студентів.

(Laughter)

(Сміх)

Thank you.

Дякую.

I never practiced law a day in my life;

Я ані дня не займався юридичною практикою.

I pretty much wasn't allowed to.

Взагалі-то, мене просто не допустили.

(Laughter)

(Сміх)

But today, against my better judgment,

Але сьогодні, всупереч моїй розсудливості,

against the advice of my own wife,

всупереч порадам моєї дружини,

I want to try to dust off some of those legal skills --

я збираюся напружити свої юридичні здібності,

what's left of those legal skills.

точніше, те, що від них залишилося.

I don't want to tell you a story.

Я не хочу тут розповідати історії.

I want to make a case.

Я хочу зробити промову як на суді.

I want to make a hard-headed,

Промову розважливу, обґрунтовану,

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

гідну, я б сказав, юриста, промову,

for rethinking how we run our businesses.

на тему переоцінки нашого метода керування бізнесом.

So, ladies and gentlemen of the jury,

Тож, добродії присяжні, подивіться сюди.

take a look at this.

This is called the candle problem.

Це називається «загадка зі свічкою».

Some of you might know it.

Декому, можливо, вона вже знайома.

It's created in 1945

Її вигадав у 1945-му році

by a psychologist named Karl Duncker.

психолог Карл Дункер.

He created this experiment

Карл Дункер замислив експеримент, який

that is used in many other experiments in behavioral science.

в різноманітних формах застосовується в теперішній час в науці про поведінку.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

Ось як він працює. Припустимо, що я — експериментатор.

I bring you into a room.

Запрошую вас до кімнати та даю вам свічку,

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

коробку з кнопками та сірники.

And I say to you,

Ваша задача —

"Your job is to attach the candle to the wall

прикріпити свічку до стіни так,

so the wax doesn't drip onto the table."

щоб віск не капав на стіл. Ваші дії?

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

Дехто починає зі спроби прикріпити свічку до стіни кнопками.

Doesn't work.

Не виходить.

I saw somebody kind of make the motion over here --

Інші … бачу-бачу, мені звідси видно що

хтось знаками показує …

some people have a great idea where they light the match,

В інших з'являється класна ідея —

запалити свічку, розтопити кінцівку та причепити її до стіни.

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

Це ідея грандіозна. Не працює.

And eventually, after five or ten minutes,

Врешті решт, хвилин так за п'ять-десять,

most people figure out the solution,

більшість учасників знаходять рішення,

which you can see here.

яке зображено отут.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

Ключовий момент – подолання так званого «зациклення на функції».

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

Ви дивитеся на коробку та бачите лише вміст для кнопок.

But it can also have this other function,

Але вона може виконувати ось таку, іншу, функцію,

as a platform for the candle.

а саме, стати платформою для свічки. Ось вона – «загадка свічки».

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

Ще я хочу розповісти вам про експеримент,

який було впроваджено з цією задачкою.

done by a scientist named Sam Glucksberg,

Його провів вчений на ім'я Сем Глаксберг,

who is now at Princeton University, US,

який зараз працює в Прінстонському університеті в США.

This shows the power of incentives.

Він демонструє силу заохочення.

He gathered his participants and said:

Ось що він зробив. Він зібрав учасників

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

та сказав: «Я збираюся заміряти час. Як швидко ви розв'яжете цю задачку?»

Одній групі він сказав:

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

«Я заміряю час, щоб встановити норму,

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

середній час, який зазвичай потрібен

для вирішення проблеми такого плану.»

To the second group he offered rewards.

Другій групі він запропонував винагороду.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

Він сказав: «Якщо ви потрапите до найшвидших 25 відсотків,

you get five dollars.

ви отримаєте п'ять доларів.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

Якщо ви станете найшвидшим зі всіх сьогоднішніх учасників експерименту,

you get 20 dollars."

отримаєте 20 доларів».

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

Це було декілька років тому. Зогляду на інфляцію,

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

це непогана сума за декілька хвилин роботи.

It's a nice motivator.

Гарний мотиватор.

Question:

Питання: Наскільки швидше

How much faster did this group solve the problem?

друга група вирішила задачу?

Answer:

Відповідь: Вони в середньому витратили

It took them, on average, three and a half minutes longer.

на три з половиною хвилини більше часу.

3.5 min longer.

На три з половиною хвилини більше. Це ж не має сенсу, хіба ні?

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

Тобто, я американець. Я вірю у вільний ринок.

That's not how it's supposed to work, right?

Він має бути влаштованим не так. Вірно?

(Laughter)

(Сміх)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

Якщо ви хочете, щоб люди працювали краще,

ви їх винагороджуєте. Вірно?

Bonuses, commissions, their own reality show.

Бонуси, комісійні, власне реаліті шоу.

Incentivize them.

Заохочуйте їх. Так працює бізнес.

That's how business works.

But that's not happening here.

Але цього тут не сталося.

You've got an incentive designed

У вас є заохочення, яке мало б

to sharpen thinking and accelerate creativity,

загострити розум та підвищити творчість.

and it does just the opposite.

А насправді воно робить протилежне.

It dulls thinking and blocks creativity.

Воно пригнічує розум та блокує творчий підхід.

What's interesting about this experiment

І цікаво те, що цей експеримент не відхилення від правила.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

Таке повторювалося знову і знову,

for nearly 40 years.

протягом біля 40 років.

These contingent motivators --

Такі умовні мотиватори,

if you do this, then you get that --

якщо зробити А, отримаєш Б,

work in some circumstances.

працюють в певних умовах.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

Але для багатьох завдань, вони або не працюють,

or, often, they do harm.

або, часто, навіть завдають шкоди.

This is one of the most robust findings in social science,

Це один з найбільш незаперечних висновків

в суспільствознавстві.

and also one of the most ignored.

А також одна з тих, якими нехтують найбільше.

I spent the last couple of years

Я витратив останні пару років в пошуках науки

looking at the science of human motivation,

людської мотивації.

particularly the dynamics of extrinsic motivators

Особливо динамікою відношень зовнішніх стимулів

and intrinsic motivators.

та внутрішніх стимулів.

And I'm telling you, it's not even close.

І я кажу вам, вони зовсім не схожі.

If you look at the science, there is a mismatch

Якщо звернутися до науки, бачимо, що існує невідповідність

between what science knows

між висновками науки та практикою в бізнесі.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

Особливо бентежить те, що наша операційна система бізнесу –

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

мається на увазі сукупність припущень і протоколів стосовно

how we motivate people, how we apply our human resources--

мотивації людей і реалізації їхнього потенціалу –

it's built entirely around these extrinsic motivators,

побудована на базі суто зовнішніх стимулів,

around carrots and sticks.

на базі заохочень і покарань.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

Взагалі-то, це цілком підходить для багатьох завдань 20-го сторіччя.

But for 21st century tasks,

Але, для завдань 21-го сторіччя,

that mechanistic, reward-and-punishment approach

ця механічна схема заохочень і покарань

doesn't work,

не працює, не працює часто, і часто завдає шкоди.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

Зараз поясню, що мається на увазі.

Glucksberg did another similar experiment,

Отже, Глаксберг зробив іще один експеримент, схожий на попередній,

he presented the problem in a slightly different way,

в якому він подав проблему трохи по-іншому,

like this up here.

як отут зверху. ОК?

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

«Прикріпіть свічку до стіни в такий спосіб, щоб віск не капав на стіл.»

Same deal. You: we're timing for norms.

Те саме. Дві групи, заміряємо час в обох.

You: we're incentivizing.

Одну з груп заохочуємо.

What happened this time?

Що ж відбувається на цей раз?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

На цей раз, група із стимулом

ввалила як слід іншій.

Why?

Чому? Тому що, коли кнопки не в коробці,

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

завдання є легеньке, чи не так?

(Laughter)

(Сміх)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

Стимули працюють дуже добре

для тих вправ,

where there is a simple set of rules

де є проста сукупність правил і простий кінцевий

and a clear destination to go to.

результат.

Rewards, by their very nature,

Винагороди, за своєю природою,

narrow our focus, concentrate the mind;

звужують нашу увагу, підвищують концентрацію.

that's why they work in so many cases.

Ось тому то вони працюють в такій великій кількості випадків.

So, for tasks like this,

І тому, для завдань як оце,

a narrow focus, where you just see the goal right there,

концентрація уваги, коли мета прямо перед тобою,

zoom straight ahead to it,

веде нас прямо до неї,

they work really well.

швидко і ефективно.

But for the real candle problem,

Але для справжньої «загадки зі свічкою»

you don't want to be looking like this.

не можна застосовувати таку схему.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

Розв'язок не отут. Розв'язок на периферії.

Треба поглянути навколо.

That reward actually narrows our focus

Це заохочення власне звужує наше поле зору,

and restricts our possibility.

і зменшує простір розв'язків.

Let me tell you why this is so important.

Дайте будь ласка пояснити вам, чому це важливо.

In western Europe,

В західній Європі,

і в багатьох регіонах Азії,

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

північної Америки, Австралії,

white-collar workers are doing less of this kind of work,

спеціалісти все менше працюють над

отакими проблемами,

and more of this kind of work.

і все більше над отакими.

That routine, rule-based, left-brain work --

Рутинна, побудована на застосуванні правил, робота, «робота лівої півкулі мозку»,

certain kinds of accounting, financial analysis,

певні види бухгалтерського обліку і фінансового аналізу,

computer programming --

деякі типи комп'ютерного програмування,

has become fairly easy to outsource,

стало дуже легко розв'язувати «на замовлення»,

fairly easy to automate.

легко автоматизувати.

Software can do it faster.

«Програмне забезпечення може зробити це швидше.»

Low-cost providers can do it cheaper.

«В світі є постачальники з низькими витратами, і вони можуть зробити це дешевше.»

So what really matters

То ж тепер важливі завдання для правої півкулі,

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

тобто здібності до концептуалізації, здібності творчі.

Think about your own work.

Подумайте про власну роботу.

Think about your own work.

Подумайте про власну роботу.

Are the problems that you face,

Чи є проблеми, що ви розв'язуєте, або навіть проблеми

or even the problems we've been talking about here,

що ми зараз з вами отут обговорювали,

do they have a clear set of rules,

проблемами такого роду – чи мають вони низку правил розв'язку,

і один єдиний розв'язок? Ні.

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

Правила містифікують.

The solution, if it exists at all,

Розв'язок, якщо існує,

is surprising and not obvious.

є несподіваним і неочевидним.

Everybody in this room

Кожен в цій кімнаті

is dealing with their own version of the candle problem.

розв'язує власну версію

«загадки зі свічкою».

And for candle problems of any kind,

І для загадки зі свічкою будь-якого типу,

in any field,

в будь-якій галузі,

those if-then rewards,

такі «якщо … то …» заохочення,

the things around which we've built so many of our businesses,

ті, на базі яких ми побудували так багато бізнесів,

don't work!

не працюють.

It makes me crazy.

Знаєте, я від цього сатанію.

And here's the thing.

І це не … – ось в чому справа.

This is not a feeling.

Це не відчуття.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

ОК? Я — не правник. Я не вірю в відчуття.

This is not a philosophy.

Це не є філософія.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

Я – американець, і я не вірю в філософію.

(Laughter)

(Сміх)

This is a fact --

Це є факт.

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

Або ж, як ми кажемо в моєму рідному Вашингтоні,

a true fact.

це є правдивий факт.

(Laughter)

(Сміх)

(Оплески)

(Applause)

Let me give you an example.

Дозвольте надати приклад для пояснення.

Let me marshal the evidence here.

Дозвольте мені запросити свідків.

I'm not telling a story, I'm making a case.

Бо я не байку вам розказую. Це промова на суді.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

Пані та панове присяжні, ось свідчення:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

Дан Аріелі, один з видатних економістів сучасності,

he and three colleagues did a study of some MIT students.

він і троє колег, зробили експеримент над декількома студентами з MIT.

They gave these MIT students a bunch of games,

Вони дали цим MIT студентам купу ігор.

games that involved creativity,

Ігор, що потребували творчих

and motor skills, and concentration.

і моторних здібностей, і концентрації уваги.

And the offered them, for performance,

Студентам запропонували, для заохочення,

three levels of rewards:

три рівня винагороди.

small reward, medium reward, large reward.

Маленьку, середню і велику винагороди.

If you do really well you get the large reward, on down.

ОК? Якщо ви досягаєте великих успіхів, отримуєте велику і т.д.

What happened?

Що відбулося? В механічних завданнях

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

заохочення працювало так, як очікувалося:

the higher the pay, the better the performance.

вище винагорода, кращі результати.

Okay?

ОК? Але одне завдання потребувало

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

застосування розуму, на елементарному рівні,

a larger reward led to poorer performance.

і в цьому випадку більше заохочення призводило до гірших результатів.

Тоді вони сказали,

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

«ОК, давайте поглянемо чи немає тут якоїсь залежності від культурного регіону.

Let's go to Madurai, India and test it."

Зробимо цей тест в місті Мадурай, в Індії.»

Standard of living is lower.

Рівень життя там нижче.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

В Мадураї, маленька за північноамериканськими стандартами винагорода

is more meaningful there.

має більшу вагу.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

Те саме. Купа ігор, три рівня стимуляції.

What happens?

Що відбувається?

People offered the medium level of rewards

Люди, яким було запропоновано середню за розміром винагороду,

did no better than people offered the small rewards.

за результатами виглядали не краще за людей з малою.

But this time, people offered the highest rewards,

Але на цей раз, найвища винагорода призвела

they did the worst of all.

для найгірших результатів.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

У восьми з дев'яти завдань, що було розглянуто в кожному з трьох експериментів,

higher incentives led to worse performance.

збільшення стимулів призводило до погіршення продуктивності.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

Чи не має місце тут якась

соціалістична змова?

No, these are economists from MIT,

Ні. То є економісти з MIT,

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

з Carnegie Mellon та Чикагського університетів.

Do you know who sponsored this research?

І знаєте хто був спонсором цих досліджень?

The Federal Reserve Bank of the United States.

Федеральний резервний банк Сполучених Штатів.

That's the American experience.

Це — американський досвід.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

Ну а тепер, через ставок до

LSE, London School of Economics,

LSE, Лондонської школи економіки.

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

Alma mater 11 нобелівських лауреатів в економіці.

Training ground for great economic thinkers

Тренувальне поле для велетнів економічних наук

like George Soros, and Friedrich Hayek,

як Джордж Сорос, Фрідріх Хайек,

and Mick Jagger.

та Мік Джагер. (Сміх)

(Laughter)

Last month,

Минулого місяця, тільки-й-но минулого місяця

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

економісти LSE розглянули 51-у

of pay-for-performance plans, inside of companies.

схему типу «плата-за-продуктивність», в компаніях.

Here's what they said:

Ось що ті економісти кажуть: «Виявляється, що фінансові стимули

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

можуть негативно впливати на загальну продуктивність.»

There is a mismatch between what science knows

Є невідповідність між тим, що знає наука

and what business does.

і тим, що робить бізнес.

And what worries me, as we stand here in the rubble

Що мене бентежить, на загальному

of the economic collapse,

тлі наслідків економічної кризи,

is that too many organizations are making their decisions,

це те, що занадто багато організацій

розробляють свою політику щодо

their policies about talent and people,

управління своїми цінними кадрами,

based on assumptions that are outdated,

базуючись на застарілих та неперевірених припущеннях,

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

які швидше походять з «народної творчості», ніж з науки.

And if we really want to get out of this economic mess,

І якщо ми справді хочемо подолати ці економічні негаразди,

if we really want high performance

якщо справді хочемо досягти високої продуктивності в розв'язанні

on those definitional tasks of the 21st century,

задач, характерних для 21-го сторіччя,

the solution is not to do more of the wrong things,

то не треба робити більше роботи, але не в правильний спосіб.

to entice people with a sweeter carrot,

А саме, заохочувати людей солодшим пряником

or threaten them with a sharper stick.

або погрожувати більшим батогом.

We need a whole new approach.

Нам потрібен абсолютно новий підхід.

The good news is that the scientists

На щастя, наука, що досліджує мотивацію,

who've been studying motivation have given us this new approach.

вже знайшла цей новий підхід.

It's built much more around intrinsic motivation.

Це підхід є побудований навколо принципів внутрішніх стимулів.

Around the desire to do things because they matter,

Навколо бажання робити внесок у важливу справу,

because we like it, they're interesting, or part of something important.

робити те, що нам подобається, те, що цікаво,

те, що є частиною чогось важливішого.

And to my mind, that new operating system for our businesses

На мою особисту думку, ця нова операційна система для наших бізнесів

revolves around three elements:

надихається трьома принципами:

autonomy, mastery and purpose.

самостійність, майстерність та присутність мети.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

Самостійність — це бажання бути власником своєї долі.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

Майстерність — це бажання вдосконалювати свій внесок у важливу справу.

Purpose: the yearning to do what we do

Мета — це жадання робити свою роботу,

in the service of something larger than ourselves.

заради чогось більшого за нас самих.

These are the building blocks of an entirely new operating system

Ці принципи є засадами для абсолютно нової «операційної системи»

for our businesses.

для наших бізнесів.

I want to talk today only about autonomy.

Сьогодні я лише говоритиму про самостійність.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

Лише в 20-му сторіччі нам спала на думку ідея про управління персоналом.

Management did not emanate from nature.

Менеджмент то не є природне явище.

Management is not a tree, it's a television set.

Менеджмент — він зовсім не такий, як дерева.

Він — як телевізор.

Somebody invented it.

Добро? Хтось його винайшов.

It doesn't mean it's going to work forever.

Це не значить, що ті принципи будуть завжди спрацьовувати.

Management is great.

Управління персоналом — це чудово.

Traditional notions of management are great

Традиційні засади управління необхідні,

if you want compliance.

якщо ви хочете поступливість.

But if you want engagement, self-direction works better.

Але коли ви хочете залучення, самоорганізація підходить краще.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

Дайте навести декілька прикладів радикального застосування

саморегуляції.

You don't see a lot of it,

Так в чому ідея, — до речі таке спостерігається не часто,

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

але коли це трапляється, видно перші паростки справді цікавих речей.

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

Так от, ідея в тому, щоб оплата праці була адекватною,

і справедливою в повному обсязі.

getting the issue of money off the table,

Зняти питання грошей з порядку денного.

and then giving people lots of autonomy.

А потім забезпечити працівникам самостійність.

Some examples.

Ось декілька прикладів.

How many of you have heard of the company Atlassian?

Чи багато з вас чули про компанію Atlassian?

It looks like less than half.

Начебто, менше половини залу.

(Laughter)

(Сміх)

Atlassian is an Australian software company.

Atlassian — це австралійська компанія з програмного забезпечення.

And they do something incredibly cool.

І вони практикують таку цікаву річ.

A few times a year they tell their engineers,

Декілька разів на рік вони кажуть своїм інженерам:

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

«Протягом наступної доби ідіть і працюйте на чим завгодно,

as long as it's not part of your regular job.

аби лише це не стосувалося вашої основної роботи.

Абсолютно над чим завгодно.»

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

І отже інженери витрачають цей час на те,

щоб запрограмувати якесь цікаве покращення до коду або придумати елегантне якоїсь рішення задачки.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

Потім кожен презентує свої наробки

to their teammates, to the rest of the company,

колегам та решті компанії

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

на таких галасливих та некерованих загальних зборах

наприкінці дня.

Being Australians, everybody has a beer.

І потім, всі, як справжні австралійці, п'ють пиво.

They call them FedEx Days.

Вони називають це Днями FedEx.

Why?

Чому? Тому що ви маєте встигнути за один день.

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

Це прикольно. Це не погано, хоча і містить очевидне порушення прав торговельної марки.

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

Але це ж дуже оригінальна ідея.

(Laughter)

(Сміх)

That one day of intense autonomy

Один той день «напруженої» самостійності

has produced a whole array of software fixes

створив цілу низку програмних рішень,

that might never have existed.

які, можливо, ніколи не з'явилися б.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

Це було настільки ефективним, що Atlassian пішов іще далі:

впровадив систему «20% робочого дня».

with 20% time --

done, famously, at Google --

Це принцип, який як відомо, запроваджено в Google.

where engineers can spend 20% of their time

Там інженери можуть витрачати 20% часу

working on anything they want.

на будь-яку роботу, яка їм до смаку.

They have autonomy over their time,

Вони можуть самостійно керувати своїм часом,

their task, their team, their technique.

своїми задачами, вибором колег та методів розв'язання задач.

Radical amounts of autonomy.

Добре? Якісно інший рівень самостійності.

And at Google, as many of you know,

І в Google, як багато з вас знають,

about half of the new products in a typical year

кожен рік приблизно половина нових продуктів

are birthed during that 20% time:

народжується як раз в такий 20%-вий час.

things like Gmail, Orkut, Google News.

Такі речі як Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more radical example of it:

В мене є іще радикальніший приклад такого підходу.

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

Дещо, що зветься «Організація праці навколо результатів».

Скорочено: ROWE.

created by two American consultants,

Створена двома американськими консультантами,

in place at a dozen companies around North America.

ця система вже впроваджена приблизно десятком компаній в Північній Америці.

In a ROWE people don't have schedules.

В ROWE працівники не мають розкладу робочих годин.

They show up when they want.

Вони можуть з'являтися, коли вони захочуть.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

Вони не мають бути присутніми в офіси в якісь певні години,

або взагалі можуть не приходити.

They just have to get their work done.

Вони лише мають виконати свою роботу.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

Як вони працюватимуть, коли

і де, вони вирішують самі.

Meetings in these kinds of environments are optional.

Засідання в таких умовах необов'язкові.

Ну і як?

What happens?

Almost across the board,

Майже скрізь продуктивність зростає,

productivity goes up, worker engagement goes up,

зацікавленість працівників в справах компанії зростає,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

задоволеність від роботи зростає, рух кадрів зменшується.

Autonomy, mastery and purpose,

Самостійність, майстерність та присутність загальної мети —

the building blocks of a new way of doing things.

ось складові нового способу організації праці.

Some of you might look at this and say,

Звичайно деякі з вас скажуть:

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

«Хм, це звичайно цікаво, але це утопія.»

And I say, "Nope.

А я відповім: «Зась! В мене є докази.»

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

Середина 90-х, Microsoft починає проект

електронної енциклопедії Encarta.

They had deployed all the right incentives,

Вони застосували всі потрібні стимули.

Всі належні стимули. Вони платили професіоналам

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

за написання та редагування тисяч статей.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

Проектом керували добре оплачувані менеджери,

to make sure it came in on budget and on time.

які слідкували за розкладами та бюджетами.

A few years later, another encyclopedia got started.

Декілька років по тому з'явилась інша енциклопедія.

Different model, right?

Зовсім інша модель, так?

Do it for fun.

Пиши для власної втіхи. Жодної компенсації — ні цента, ні євро, ані єни.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

Працюй, тому що тобі подобається справа.

Do it because you like to do it.

Уявіть, якщо 10 років тому

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

ви запитали б будь-якого економіста:

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

«Ось у мене є дві моделі створення енциклопедії.

If they went head to head, who would win?"

Хто з них виграє у перегонах?»

10 years ago you could not have found a single sober economist

10 років тому жоден розсудливий економіст

anywhere on planet Earth

на планеті

who would have predicted the Wikipedia model.

не передбачив би перемогу Вікіпедії.

This is the titanic battle between these two approaches.

Це — епохальна битва між двома різними підходами.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

Це — Мохамед Алі проти Джо Фрейзера, так?

This is the Thrilla in Manila.

Це так би мовити Трилер в Манілі на арені мотивації.

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

Правда? Внутрішня мотивація в двобої проти зовнішньої мотивації.

Autonomy, mastery and purpose,

Самостійність, майстерність та загальна мета

versus carrot and sticks, and who wins?

проти батога та пряника. І хто переміг?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

Внутрішня мотивація, самостійність, майстерність та загальна мета

відправляють суперника в нокаут. Отже, що маємо у висновках?

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

Маємо невідповідність між науковими засадами та діловою практикою.

І ось що говорить наука.

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

Перше: Нагороди, типові для 20-го сторіччя,

those motivators we think are a natural part of business,

ті самі, що ми вважаємо невід'ємною частиною бізнесу,

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

працюють, але в гранично вузькому діапазоні обставин.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

Друге: Винагороди типу «якщо … тоді …» часто руйнують творчій підхід.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

Третє: таємниця високої продуктивності

не в нагородах та покараннях,

but that unseen intrinsic drive--

а в тому невидимому внутрішньому поштовху.

the drive to do things for their own sake.

Поштовху робити справу заради неї самої.

The drive to do things cause they matter.

Поштовху робити справу тому, що вона має значення.

And here's the best part.

І найголовніше, так, найголовніше.

We already know this.

Ми це вже знаємо, а наука доводить це, що ми знаємо і відчуваємо.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

Отже, якщо ми виправимо невідповідність

між науковим висновками та діловою практикою,

if we bring our motivation, notions of motivation

якщо ми зможемо розвинути наше розуміння мотивації

into the 21st century,

до рівня, необхідного 21-му сторіччю,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

якщо ми переростемо цю ліниву та небезпечну ідеологію

of carrots and sticks,

батога та пряника,

we can strengthen our businesses,

ми зможемо укріпити наші компанії,

we can solve a lot of those candle problems,

ми зможемо розв'язати багато тих «задачок із свічкою»

and maybe, maybe --

і можливо, можливо, можливо,

we can change the world.

ми зможемо змінити світ.

I rest my case.

Розгляд справи закінчено.

(Applause)

(Оплески)