The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Дэн Пинк: Загадки мотивации

Переводчик: Namik Kasumov Редактор: Larisa Larionova

Чистосердечно признаюсь с самого начала:

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

примерно лет 20 назад

я сделал нечто, о чём пожалел,

something that I'm not particularly proud of.

что не прибавляет мне особенной гордости,

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

и о чём я бы не стал, в силу разных причин, распространяться,

but here I feel kind of obliged to reveal.

но что я сегодня обязан раскрыть перед Вами.

(Laughter)

(Смех)

In the late 1980s,

В конце 80-х годов,

in a moment of youthful indiscretion,

по юношеской опрометчивости,

I went to law school.

я поступил учиться на юриста

(Laughter)

(Смех)

In America, law is a professional degree:

Вы знаете, что в США юридическая степень считается профессиональной.

after your university degree, you go on to law school.

Сначала надо окончить университет, затем поступить на юриста.

When I got to law school,

Успешно поступив,

I didn't do very well.

я не очень-то хорошо учился.

To put it mildly, I didn't do very well.

Мягко говоря, не очень хорошо.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

Среди выпускников моего года я закончил с результатом,

that made the top 90% possible.

который набрали лишь лучшие 90% студентов.

(Laughter)

(Смех)

Thank you.

Спасибо.

I never practiced law a day in my life;

Я ни дня не занимался юридической практикой.

I pretty much wasn't allowed to.

Вообще-то, меня просто не допустили.

(Laughter)

(Смех)

But today, against my better judgment,

Но сегодня, наперекор моему благоразумию,

against the advice of my own wife,

наперекор советам моей жены,

I want to try to dust off some of those legal skills --

я собираюсь напрячь свои юридические способности,

what's left of those legal skills.

или то, что от них осталось.

I don't want to tell you a story.

Я не хочу тут истории рассказывать.

I want to make a case.

Я хочу изложить речь на суде.

I want to make a hard-headed,

Речь расчётливую, обоснованную

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

речь, достойную, я бы сказал, юриста,

for rethinking how we run our businesses.

речь на тему переоценки нашего метода управления бизнесом.

So, ladies and gentlemen of the jury,

Итак, господа присяжные, взгляните сюда.

take a look at this.

This is called the candle problem.

Это называется «загадка свечи».

Some of you might know it.

Некоторые, возможно, уже знакомы с ней.

It's created in 1945

Её придумал в 1945-м году

by a psychologist named Karl Duncker.

психолог Карл Дункер.

He created this experiment

Карл Дункер задумал эксперимент, который

that is used in many other experiments in behavioral science.

в разнообразных формах применяется в настоящее время в поведенческой науке.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

Вот как он работает. Положим, я – экспериментатор.

I bring you into a room.

Завожу вас в комнату и даю вам свечу,

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

коробку с кнопками и спички.

And I say to you,

Ваша задача –

"Your job is to attach the candle to the wall

прикрепить свечу к стене так,

so the wax doesn't drip onto the table."

чтобы воск не капал на стол. Ваши действия?

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

Некоторые начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками.

Doesn't work.

Не получается.

I saw somebody kind of make the motion over here --

Другие … вижу-вижу, мне тут с места

кто-то знаками показывает…

some people have a great idea where they light the match,

Другие считают, что лучше всего

зажечь свечу, расплавить кончик и приклеить её к стене.

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

Идея грандиозная, но… не получается.

And eventually, after five or ten minutes,

В конечном итоге, минут эдак через 5-10,

most people figure out the solution,

большинство участников находят решение,

which you can see here.

которое вы здесь видите.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

Ключевой момент – преодоление т.н. функциональной фиксации.

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

Вы смотрите на коробку и видите лишь вместилище для кнопок.

But it can also have this other function,

Но ведь она может иметь иную функцию,

as a platform for the candle.

например, стать платформой для свечи. Вот она – «загадка свечи».

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

Теперь я расскажу об эксперименте,

основанном на «загадке свечи»,

done by a scientist named Sam Glucksberg,

который проделал ученый Сэм Глаксберг.

who is now at Princeton University, US,

который сейчас в Принстоне, США.

This shows the power of incentives.

Эксперимент на тему силы стимулов.

He gathered his participants and said:

Вот его суть. Глаксберг изложил условия эксперимента

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

так: «Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?»

Одной группе при этом он сказал:

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

«Ваше время решения будет служить нормой,

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

которая покажет сколько в среднем требуется

типичному участнику для решения такой задачи».

To the second group he offered rewards.

Второй группе он предложил вознаграждение,

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

сказав: «Каждый, чье время будет среди лучших 25% результатов,

you get five dollars.

получит 5 долларов.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

А самый лучший результат дня вознаграждается

you get 20 dollars."

20-ю долларами.»

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

Это было несколько лет назад, и цифры подправлены с учётом инфляции.

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

Сумма приличная, за пару минут работы.

It's a nice motivator.

Вполне хороший стимул.

Question:

Вопрос: Насколько быстрее

How much faster did this group solve the problem?

вторая группа решила задачу?

Answer:

Ответ: В среднем, им понадобилось

It took them, on average, three and a half minutes longer.

на три с половиной минуты больше.

3.5 min longer.

Повторюсь: больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть!

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

Хочу сказать, что я – американец и я верю в свободный рынок.

That's not how it's supposed to work, right?

И так он работать не должен, правда?

(Laughter)

(Смех)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

Чтобы люди проявили себя лучше,

их надо вознаграждать, разве нет?

Bonuses, commissions, their own reality show.

Премии, комиссионные, всё что угодно.

Incentivize them.

Дай им только стимул. Так работает бизнес.

That's how business works.

But that's not happening here.

Но здесь что-то не срабатывает.

You've got an incentive designed

Налицо стимул, рассчитанный на

to sharpen thinking and accelerate creativity,

обострение мысли и ускорение творчества.

and it does just the opposite.

Но действует он прямо противоположно.

It dulls thinking and blocks creativity.

Притупляет мысль, мешает творчеству.

What's interesting about this experiment

И что самое интересное: этот эксперимент – не какое-то там отклонение от норм.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

Он повторялся много-много раз

for nearly 40 years.

в течение почти 40 лет.

These contingent motivators --

Условные стимулы,

if you do this, then you get that --

«если сделаешь вот так, то получишь вот это»,

work in some circumstances.

работают при определённых условиях.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

Но для многих видов работ, они либо не срабатывают,

or, often, they do harm.

либо же, зачастую, просто вредят.

This is one of the most robust findings in social science,

Это открытие – одно из самых обоснованных

в социальной науке.

and also one of the most ignored.

А также – одно из самых игнорируемых.

I spent the last couple of years

В последние несколько лет я заинтересовался

looking at the science of human motivation,

наукой мотивации человека,

particularly the dynamics of extrinsic motivators

в особенности динамикой внешних стимулов

and intrinsic motivators.

и стимулов внутренних.

And I'm telling you, it's not even close.

Скажу вам, что их воздействие весьма различно.

If you look at the science, there is a mismatch

Ситуация такова, что имеется разрыв между тем,

between what science knows

что знает наука и тем, что практикует бизнес.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

Особенно тревожно то, что наша система функционирования бизнеса –

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

имеется в виду набор предпосылок и соглашений, на которых зиждется бизнес,

how we motivate people, how we apply our human resources--

а именно, система мотивации и управления кадрами –

it's built entirely around these extrinsic motivators,

вся она построена на основе именно внешних стимулов,

around carrots and sticks.

на основе системы кнута и пряника.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

Вообще-то, это вполне нормально для типичной работы 20-го века.

But for 21st century tasks,

Но для типичной работы 21-го века,

that mechanistic, reward-and-punishment approach

этот механистический подход кнута и пряника

doesn't work,

не подходит, часто не действует и часто противодействует.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

Проясню, что я имею в виду

Glucksberg did another similar experiment,

Сэм Глаксберг проделал вариант того же эксперимента,

he presented the problem in a slightly different way,

в котором он преподнёс ту же задачку по-другому.

like this up here.

Вот так. Надеюсь, понятно?

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

«Прикрепите свечу к стене, чтобы воск не капал на стол.»

Same deal. You: we're timing for norms.

Те же условия. Одним: мы вас замеряем для нормы.

You: we're incentivizing.

Другим: мы вам даем стимулы.

What happened this time?

Что же получилось на это раз?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

На этот раз мотивированная группа

заткнула другую группу за пояс.

Why?

Почему? Да потому, что, когда кнопки вне коробочки,

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

задачка довольно легкая, не так ли?

(Laughter)

(Смех)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

Стимул «если…то….» очень хорошо воздействует

в тех заданиях,

where there is a simple set of rules

где правила просты и направление работы

and a clear destination to go to.

очевидно.

Rewards, by their very nature,

Награда, в силу своей природы,

narrow our focus, concentrate the mind;

сужает наш фокус, концентрирует мозг.

that's why they work in so many cases.

Вот отчего она действенна во многих случаях.

So, for tasks like this,

А потому, для такого рода заданий,

a narrow focus, where you just see the goal right there,

когда узкое фокусирование на конкретной цели

zoom straight ahead to it,

ведёт нас прямо к ней,

they work really well.

вознаграждение срабатывает очень хорошо.

But for the real candle problem,

Но решению настоящей «загадки свечи»

you don't want to be looking like this.

такой взгляд не способствует.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

Решение не очевидно. Оно за границей поля зрения.

И нужно осмотреться вокруг.

That reward actually narrows our focus

И тут именно награда, фактически, сужает наш фокус

and restricts our possibility.

и ограничивает наши возможности.

Let me tell you why this is so important.

Проясню, почему это так важно.

In western Europe,

В Западной Европе,

во многих регионах Азии,

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

в Северной Америке и в Австралии,

white-collar workers are doing less of this kind of work,

«белые воротнички» всё меньше заняты

этим видом работ,

and more of this kind of work.

и всё больше – вот этим видом работ.

That routine, rule-based, left-brain work --

Установленные и отрегулированные виды работ левого полушария,

certain kinds of accounting, financial analysis,

часть работы по бухучёту и финансовому анализу,

computer programming --

некоторые задачи программирования,

has become fairly easy to outsource,

стало довольно легко перепоручать в прочие страны,

fairly easy to automate.

стало легко автоматизировать.

Software can do it faster.

Компьютер сделает вам это быстрее.

Low-cost providers can do it cheaper.

Поставщики из стран с низкой оплатой труда сделают вам это дешевле.

So what really matters

Намного важнее стали виды работ правого полушария,

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

где заложены способности к творчеству и абстракции.

Think about your own work.

Подумайте о собственной работе.

Think about your own work.

Задумайтесь о своей работе.

Are the problems that you face,

Разве те проблемы, что вам надо решать, или даже те,

or even the problems we've been talking about here,

что мы затрагиваем здесь,

do they have a clear set of rules,

проблемы такого рода – разве они основаны на чётких правилах

и имеют единственное решение? Нет, конечно.

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

Правила окружены таинственностью.

The solution, if it exists at all,

Решение, если оно вообще имеется,

is surprising and not obvious.

удивительно и далеко не очевидно.

Everybody in this room

Каждый, кто сидит в этом зале,

is dealing with their own version of the candle problem.

решает свой вариант

«загадки свечи».

And for candle problems of any kind,

Так вот для загадок свечи любого рода,

in any field,

из любой области,

those if-then rewards,

вознаграждения типа «если … то …»,

the things around which we've built so many of our businesses,

т.е. основа, на которой зиждется управление многих фирм,

don't work!

просто не срабатывают.

It makes me crazy.

Меня это бесит, когда я об этом думаю.

And here's the thing.

И это не … – вот в чём дело!

This is not a feeling.

Это – не чувство.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

Понимаете? Я – юрист, и я отвергаю чувства.

This is not a philosophy.

Это – не философия.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

Я – американец, и я отвергаю философию.

(Laughter)

(Смех)

This is a fact --

Это – не что иное, как факт.

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

Или, как говорится в моем родном Вашингтоне,

a true fact.

это – истинный факт.

(Laughter)

(Смех)

(Аплодисменты)

(Applause)

Let me give you an example.

Попробую разъяснить свои мысли на примере.

Let me marshal the evidence here.

Введите в зал моих свидетелей.

I'm not telling a story, I'm making a case.

Ведь я вам не истории рассказываю. Я выступаю с речью на суде.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

Господа присяжные, слово свидетелю:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

Дан Ариэли, один из великий экономистов нашего времени.

he and three colleagues did a study of some MIT students.

Он и его трое коллег из МТИ, провели следующее исследование.

They gave these MIT students a bunch of games,

Они дали студентам МТИ кучу игр.

games that involved creativity,

В каких-то играх требовалось творчество,

and motor skills, and concentration.

каких-то движение, или концентрация.

And the offered them, for performance,

Студенты знали, что по итогам продуктивности их ждут

three levels of rewards:

три уровня вознаграждения.

small reward, medium reward, large reward.

Малое, среднее, крупное.

If you do really well you get the large reward, on down.

Думаю, ясно: при большом успехе получаешь большую премию, и далее вниз …

What happened?

Что же произошло? Если в задании требовались только механические усилия,

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

премии имели ожидаемый эффект:

the higher the pay, the better the performance.

чем сумма выше, тем лучших результатов достигали студенты.

Okay?

Пока ясно. Но как только задание предполагало

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

наличие самых элементарных умственных усилий,

a larger reward led to poorer performance.

более крупная премия вела к понижению продуктивности.

Тогда авторы эксперимента подумали:

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

«А может здесь влияют какие-то местные особенности?

Let's go to Madurai, India and test it."

Проведём-ка мы этот тест в древнем индийском городе Мадурай.»

Standard of living is lower.

Поскольку там уровень жизни ниже,

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

то скромный по американским меркам размер вознаграждения

is more meaningful there.

приобретает тем больший смысл.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

Условия те же: серия игр, три уровня премий.

What happens?

Каковы же результаты там?

People offered the medium level of rewards

При вознаграждении среднего размера

did no better than people offered the small rewards.

результаты не были лучше, чем при малом размере.

But this time, people offered the highest rewards,

Но на этот раз, наибольшее вознаграждение

they did the worst of all.

приводило к наихудшей производительности.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

В 8-ми из 9-и заданий в каждом из 3-х экспериментов

higher incentives led to worse performance.

увеличение премии приводило к ухудшению производительности.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

Уж не занимаются ли здесь своей подрывной деятельностью

оголтелые сторонники коммунизма?

No, these are economists from MIT,

Нет, сэр. Этим делом руководили экономисты из частных университетов:

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

МТИ, Карнеги-Меллон, Чикагский.

Do you know who sponsored this research?

И знаете, кто спонсировал исследование?

The Federal Reserve Bank of the United States.

Федеральный резервный банк США.

That's the American experience.

Это – американский опыт.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

Ну что ж, давайте заглянем через океан в знаменитую

LSE, London School of Economics,

LSE, Лондонскую Школу Экономики.

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

Колыбель будущих 11 нобелевских лауреатов по экономике.

Training ground for great economic thinkers

Из нее выросли кумиры экономики:

like George Soros, and Friedrich Hayek,

Джордж Сорос, Фридрих Хайек, а еще и

and Mick Jagger.

Мик Джаггер. (кумир поклонников Rolling Stones) (Смех)

(Laughter)

Last month,

Не далее, как в прошлом месяце

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

экономисты из LSE провели обзор 51 компании,

of pay-for-performance plans, inside of companies.

которые платят сотрудникам только за результативность.

Here's what they said:

Вот что пишут экономисты LSE: «Мы пришли к выводу, что финансовые стимулы

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

могут негативно повлиять на общую продуктивность труда.»

There is a mismatch between what science knows

Имеется разрыв между тем, что известно науке

and what business does.

и что практикуют компании.

And what worries me, as we stand here in the rubble

Я с беспокойством наблюдаю, посреди

of the economic collapse,

завала экономического кризиса,

is that too many organizations are making their decisions,

как огромное число организаций

принимает решения

their policies about talent and people,

по управлению своими ценными кадрами

based on assumptions that are outdated,

исходя из устаревших и непроверенных предпосылок,

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

основанных более на «народной мудрости», чем на науке.

And if we really want to get out of this economic mess,

А ведь для выхода из нынешних экономических неприятностей,

if we really want high performance

для достижения высокой продуктивности в решении

on those definitional tasks of the 21st century,

характерных для 21-го века задач,

the solution is not to do more of the wrong things,

бежать быстрее в неправильном направлении – не решение.

to entice people with a sweeter carrot,

Привлекать пряником послаще – не решение,

or threaten them with a sharper stick.

угрожать кнутом подлиннее – не решение.

We need a whole new approach.

Нам срочно нужен абсолютно новый подход.

The good news is that the scientists

По счастью, научное изучение мотивации.

who've been studying motivation have given us this new approach.

даёт именно такой новый подход.

It's built much more around intrinsic motivation.

Это - подход, основанный больше на внутренней мотивации.

Around the desire to do things because they matter,

На стремлении создавать что-то значимое,

because we like it, they're interesting, or part of something important.

потому что это нравится, потому что это интересно,

потому что это часть чего-то более важного.

And to my mind, that new operating system for our businesses

Мне лично кажется, что новая система для функционирования наших компаний

revolves around three elements:

должна строиться на трёх принципах:

autonomy, mastery and purpose.

самостоятельность, профессионализм и целенаправленность.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

Профессионализм – желание становиться лучше и лучше в важном деле.

Purpose: the yearning to do what we do

Целенаправленность – стремление делать своё дело

in the service of something larger than ourselves.

во имя чего-то большего, чем ты сам.

These are the building blocks of an entirely new operating system

Вот – краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования

for our businesses.

наших компаний.

I want to talk today only about autonomy.

Сегодня я коснусь только самостоятельности.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

В 20-м веке появилась идея управления людьми, т.н. менеджмента.

Management did not emanate from nature.

Так вот, менеджмент – не создание природы.

Management is not a tree, it's a television set.

Менеджмент – это как…короче, это – не звёздное небо.

Это – как радиоприёмник.

Somebody invented it.

Ясно я выразился? Его изобрели.

It doesn't mean it's going to work forever.

И никто не сказал, что он будет работать вечно.

Management is great.

Менеджмент – это прекрасно.

Traditional notions of management are great

Его традиционные идеи безупречны,

if you want compliance.

если требуется исполнительность.

But if you want engagement, self-direction works better.

Но когда нужно участие, намного лучший результат дает саморегуляция.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

Я сейчас приведу пару примеров фундаментального

толкования саморегуляции.

You don't see a lot of it,

В чем идея? Да, это нечасто встретишь,

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

но налицо первые признаки рождения действительно захватывающих вещей.

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

Идея в том, что во-первых, зарплата должна быть адекватной

и справедливой, это без всяких сомнений.

getting the issue of money off the table,

Этим вопрос денег снят с повестки дня.

and then giving people lots of autonomy.

А затем работнику предоставляют большую долю самостоятельности.

Some examples.

Обратимся к практике.

How many of you have heard of the company Atlassian?

Кто-нибудь слышал о компании Atlassian?

It looks like less than half.

Видно, что меньше половины зала.

(Laughter)

(Смех)

Atlassian is an Australian software company.

Atlassian – это австралийская софтверная компания.

And they do something incredibly cool.

И они делают нечто невероятно классное.

A few times a year they tell their engineers,

Несколько раз в год они говорят своим инженерам:

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

«В течение следующих суток работайте над чем хотите,

as long as it's not part of your regular job.

только чтобы это не было связано с вашей текущей работой.

Работайте над чем вашей душе угодно.»

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

И вот инженеры тратят это время, чтобы создать

какую-нибудь прелестную мозаику из кода, придумать какой-нибудь элегантный трюк.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

Затем каждый представляет своё детище

to their teammates, to the rest of the company,

коллегам и остальным сотрудникам

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

на шумном и неуправляемом общем собрании,

в конце дня.

Being Australians, everybody has a beer.

А потом, как принято в Австралии, все пьют пиво.

They call them FedEx Days.

Они называют это Днями Экспресс-почты Fedex.

Why?

Почему? Да ведь на доставку у вас есть лишь 24 часа.

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

Это оригинально. И это не плохо, хотя налицо грубое нарушение прав торговой марки.

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

Но ведь это чертовски умно.

(Laughter)

(Смех)

That one day of intense autonomy

Такой день усиленной самостоятельности

has produced a whole array of software fixes

помогает создать целый ряд программных решений,

that might never have existed.

которых могло бы никогда не быть.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

Метод был настолько продуктивен, что Atlassian поднял его на следующий уровень,

на уровень «20% времени».

with 20% time --

done, famously, at Google --

Это – знаменитая система работы на Google.

where engineers can spend 20% of their time

Инженеры на Google могут тратить 20% времени

working on anything they want.

на любую работу по своему вкусу.

They have autonomy over their time,

Они самостоятельны в выборе времени,

their task, their team, their technique.

в выборе задачи, команды, техники.

Radical amounts of autonomy.

Понимаете? Фундаментальный объем самостоятельности.

And at Google, as many of you know,

И как многие из вас знают, у Гугл

about half of the new products in a typical year

каждый год примерно половина новых продуктов

are birthed during that 20% time:

рождается в период тех самых «20% Времени».

things like Gmail, Orkut, Google News.

Такие продукты как: Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more radical example of it:

Приведу еще более радикальный пример той же идеи.

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

Называется «Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат».

Сокращенно: ROWE.

created by two American consultants,

Система разработана двумя американскими консультантами

in place at a dozen companies around North America.

для примерно десяти компаний по всей Северной Америке.

In a ROWE people don't have schedules.

При ROWE, у работников нет графика выхода на работу.

They show up when they want.

Они появляются на работе когда хотят.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

Нет определенного времени пребывания в офисе,

можно вообще не приходить.

They just have to get their work done.

Нужно только сделать работу.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

Как делать, когда делать,

где делать – это каждый решает сам.

Meetings in these kinds of environments are optional.

Встречи и собрания в этих условиях – исключительно по желанию.

И каков результат?

What happens?

Almost across the board,

Практически повсеместно: рост продуктивности,

productivity goes up, worker engagement goes up,

рост участия работников в делах фирмы,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

рост удовлетворённости, падение текучести кадров.

Autonomy, mastery and purpose,

Самостоятельность, профессионализм, целенаправленность –

the building blocks of a new way of doing things.

на этих столпах надо строить новые условия продуктивной деятельности.

Some of you might look at this and say,

Вы, наверно, скажете:

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

«Ммм-да-с. Соблазнительно, но утопично.»

And I say, "Nope.

Отвечу: «Нннет-с. Предъявляю доказательства.»

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

Середина 90-х, Microsoft начинает проект

электронной энциклопедии Encarta.

They had deployed all the right incentives,

Были задействованы все нужные стимулы.

Все правильные стимулы. Специалистам платили

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

за написание и редактирование статей.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры,

to make sure it came in on budget and on time.

соблюдая рамки бюджета и времени.

A few years later, another encyclopedia got started.

А потом, через пару лет, появилась еще одна энциклопедия.

Different model, right?

На совсем другой модели, как мы знаем.

Do it for fun.

Делай в своё удовольствие! Никакой оплаты – ни цента, ни евро, ни иены.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

Создавай! – потому, что тебе это нравится.

Do it because you like to do it.

Давайте предположим, что каких-то 10 лет назад

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

вы бы обратились к экономистам, в любой стране,

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

и сказали: «У меня вопрос. Вот вам две разные модели создания энциклопедии.

If they went head to head, who would win?"

Если им придётся столкнуться лбами, чья возьмёт?»

10 years ago you could not have found a single sober economist

Так вот, 10 лет назад ни один серьёзный экономист,

anywhere on planet Earth

ни в одной стране мира,

who would have predicted the Wikipedia model.

не мог бы предсказать победу модели Википедии.

This is the titanic battle between these two approaches.

Это была борьба титанов, борьба двух различных подходов.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

Это была битва века на арене мотивации, подобно поединку

This is the Thrilla in Manila.

за звание чемпиона мира по боксу среди супер-тяжеловесов.

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

На глазах у всех! Мотивация внутренняя выступает против внешней мотивации.

Autonomy, mastery and purpose,

Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность

versus carrot and sticks, and who wins?

против кнута и пряника. И кто победил?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

Внутренняя мотивация, самостоятельность, профессионализм и целенапрвленность

выбивают противника нокаутом. Я закругляюсь.

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

Имеется разрыв между научным знанием и деловой практикой.

Что известно науке?

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

Во-первых, типичные для 20-го века вознаграждения,

those motivators we think are a natural part of business,

те самые стимулы, которые считаются неотъемлемой частью умения вести бизнес,

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

работают, но только в предельно узком диапазоне условий.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

Во-вторых, те же вознаграждения типа «если… то …» часто губят творчество.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

В-третьих, секрет высокой продуктивности

не в системе награждения и наказания,

but that unseen intrinsic drive--

а в невидимом внутреннем двигателе.

the drive to do things for their own sake.

Стремлении создавать вещи ради них самих.

The drive to do things cause they matter.

Стремлении делать что-то, потому что это важно.

And here's the best part.

Вот вам самое главное. Вот – самое лучшее.

We already know this.

Честно говоря, мы это уже знали. Наука подтверждает то, что мы чуем сердцем.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

Так что, если нам удастся устранить разрыв

между научным знанием и деловой практикой,

if we bring our motivation, notions of motivation

если нам удастся утвердить наше понимание мотивации, и пронести его

into the 21st century,

в 21-й век,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

если нам удастся отбросить ленивую по природе и опасную идеологию

of carrots and sticks,

кнута и пряника,

we can strengthen our businesses,

мы сможем усилить наш бизнес,

we can solve a lot of those candle problems,

мы сможем решить множество «загадок свечи»

and maybe, maybe --

и возможно, возможно, возможно,

we can change the world.

нам удастся изменить мир.

I rest my case.

Я закончил свою речь.

(Applause)

(Аплодисменты)