The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Translator: Kristjan Kukk Reviewer: Janika Kuusik

Esmalt pean midagi üles tunnistama.

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

Pisut üle 20 aasta tagasi

tegin midagi, mida kahetsen,

something that I'm not particularly proud of.

mille üle ma ei ole eriti uhke,

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

millest ma sooviksin, et keegi kunagi teada ei saaks.

but here I feel kind of obliged to reveal.

aga täna tunnen justkui kohustust see fakt avalikustada.

(Laughter)

(Naer)

In the late 1980s,

Kaheksakümnendate lõpus

in a moment of youthful indiscretion,

läksin ma nooruslikust mõtlematusest

I went to law school.

juristiks õppima.

(Laughter)

(Naer)

In America, law is a professional degree:

Ameerikas on õiguskraadi näol tegemist kutsekraadiga.

after your university degree, you go on to law school.

Kõigepealt lõpetad ülikooli ja siis saad minna edasi õigusteadust õppima.

When I got to law school,

Aga kui olin õigusteaduskonda pääsenud,

I didn't do very well.

ei osutunud ma eriti edukaks.

To put it mildly, I didn't do very well.

See on veel tagasihoidlikult öeldud.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

Tegelikult olin ma nende seas,

that made the top 90% possible.

kes muutsid lõpetamise 90% parimate hulgas võimalikuks.

(Laughter)

(Naer)

Thank you.

Tänan.

I never practiced law a day in my life;

Juristina pole ma elus päevagi töötanud.

I pretty much wasn't allowed to.

Võib õelda, et mul ei lubatud seda teha.

(Laughter)

(Naer)

But today, against my better judgment,

Aga täna, terve mõistuse ja

against the advice of my own wife,

abikaasa soovituste vastaselt,

I want to try to dust off some of those legal skills --

tahaksin üritada pühkida tolmu oma juristioskustelt

what's left of those legal skills.

või pigem nende riismetelt.

I don't want to tell you a story.

Ma ei taha teile lihtsalt lugu jutustada.

I want to make a case.

Ma tahan teile midagi tõestada.

I want to make a hard-headed,

Tahan faktidele toetudes ja kõigutamatult,

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

advokaadile kohaselt tõestada,

for rethinking how we run our businesses.

et on põhjust ümber hinnata senised arusaamad ärijuhtimises.

So, ladies and gentlemen of the jury,

Seega, daamid ja härrad vandekohtunikud, vaadake siia.

take a look at this.

This is called the candle problem.

Seda nimetatakse „küünlaprobleemiks“.

Some of you might know it.

Mõned teist võivad olla sellega varem kokku puutunud.

It's created in 1945

Selle katse leiutas 1945. aastal

by a psychologist named Karl Duncker.

psühholoog Karl Duncker.

He created this experiment

Karl Duncker lõi selle katse,

that is used in many other experiments in behavioral science.

mida kasutatakse laialdaselt erinevates käitumisteaduslikes eksperimentides.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

See toimib järgmiselt. Oletame, et mina olen katse läbi viija.

I bring you into a room.

Ma juhin teid ruumi. Annan teile küünla,

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

natuke knopkasid ja tikud.

And I say to you,

Ja ütlen teile:

"Your job is to attach the candle to the wall

„Kinnitage küünal seinale nii,

so the wax doesn't drip onto the table."

et vaha lauale ei tilguks.“ Kuidas te ülesande lahendate?

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

Paljud üritavad kinnitada küünla knopkadega seinale.

Doesn't work.

See ei anna tulemust.

I saw somebody kind of make the motion over here --

Mõnedel inimesetel, ma nägin ka siin osasid

tegemas justkui sellist liigutust,

some people have a great idea where they light the match,

tuleb suurepärane mõte

süüdata tikk, sulatada sellega küünla külg üles ja kleepida küünal seinale.

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

See on äge mõte! Ei tööta!

And eventually, after five or ten minutes,

Ja lõpuks, 5 või 10 minuti pärast,

most people figure out the solution,

leiab suurem osa inimesi lahenduse,

which you can see here.

mida näete siin.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

Tuleb ületada niinimetatud „funktsionaalne mõttekramp“.

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

Me vaatame seda karpi ja näeme üksnes toosi knopkade jaoks.

But it can also have this other function,

Aga karbil võib olla ka teine otstarve -

as a platform for the candle.

alus küünla jaoks. Seega, küünlaprobleem.

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

Nüüd aga ühest teisest katsest,

milles kasutati küünlaprobleemi

done by a scientist named Sam Glucksberg,

ja mille viis läbi teadlane Sam Glucksberg,

who is now at Princeton University, US,

kes töötab praegu USA-s Princetoni ülikoolis.

This shows the power of incentives.

Katse tõestab teile stiimuli jõudu.

He gathered his participants and said:

Glucksberg kutsus osalised kokku

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

ja ütles: “Ma mõõdan, kui kaua probleemi lahendamine teil aega võtab.“

Esimesele grupile ütles ta:

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

“Ma võtan aega eesmärgiga kehtestada normatiiv,

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

keskmine ajakulu

sellise probleemi lahendamisel."

To the second group he offered rewards.

Teisele grupile aga pakkus ta tasu.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

Ta ütles: “Kui teie aeg on 25% kiiremate hulgas,

you get five dollars.

saate te 5 dollarit.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

Kõigist kõige kiirem

you get 20 dollars."

saab 20 dollarit.“

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

Katse toimus aastaid tagasi ja arvestades inflatsiooni

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

oli tegemist korraliku summaga mõneminutilise töö eest.

It's a nice motivator.

Korralik motivaator.

Question:

Küsimus: kui palju kiiremini

How much faster did this group solve the problem?

lahendas teine grupp ülesande?

Answer:

Vastus: neil kulus keskmiselt

It took them, on average, three and a half minutes longer.

kolm ja pool minutit kauem aega.

3.5 min longer.

Kolm ja pool minutit kauem! See pole ju loogiline?

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

Ma olen ameeriklane ja usun vabaturumajandusse.

That's not how it's supposed to work, right?

Nii ei peaks asjad käima. Kas pole?

(Laughter)

(Naer)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

Kui soovid, et inimesed oleksid tulemuslikumad,

tuleb neid tasustada. Õige?

Bonuses, commissions, their own reality show.

Boonused, vahendustasud, isiklik tõsielu-show.

Incentivize them.

Tulemustasustage! Nii toimib ärimaailm.

That's how business works.

But that's not happening here.

Aga siin see ei tundu toimivat.

You've got an incentive designed

On olemas tulemustasu

to sharpen thinking and accelerate creativity,

mõtlemise kiirendamiseks ja loovuse hoogustamiseks.

and it does just the opposite.

Ja mõju on otse vastupidine.

It dulls thinking and blocks creativity.

See nüristab mõtlemist ja takistab loovust.

What's interesting about this experiment

Ja huvitav on eksperimendi juures see, et tegemist pole hälbega.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

Seda eksperimenti on korratud

for nearly 40 years.

uuesti ja uuesti ligi 40 aasta jooksul.

These contingent motivators --

Sellised tingimuslikud motivaatorid,

if you do this, then you get that --

et kui teed nii, siis saad seda,

work in some circumstances.

toimivad teatud olukordades.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

Kuid paljude ülesannete puhul need pigem ei tööta

or, often, they do harm.

või sageli mõjuvad halvasti.

This is one of the most robust findings in social science,

See on üks võimsamaid leide

sotsiaalteaduste vallas.

and also one of the most ignored.

Ja samas üks enim ignoreeritud leide.

I spent the last couple of years

Olen viimased paar aastat uurinud

looking at the science of human motivation,

inimeste motivatsiooni.

particularly the dynamics of extrinsic motivators

Eriti just väliste

and intrinsic motivators.

ja sisemiste motivaatorite dünaamikat.

And I'm telling you, it's not even close.

Ja võin öelda, et me paneme kõvasti mööda.

If you look at the science, there is a mismatch

Kui vaadata teaduse seisukohast, siis eksisteerib lahknevus

between what science knows

selle vahel, mida teadus teab ja mida ärimaailm teeb.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

Ja eriti häiriv on see, et ärimaailma toimimine –

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

mõelge korraks oletustele ja tavadele, millele meie ärid toetuvad,

how we motivate people, how we apply our human resources--

kuidas me inimesi motiveerime, kuidas neid rakendame –

it's built entirely around these extrinsic motivators,

on üles ehitatud ainult välistele motivaatoritele,

around carrots and sticks.

piitsale ja präänikule.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

Mitmete 20. sajandile omaste ülesannete jaoks see sobib.

But for 21st century tasks,

Aga 21. sajandile omaste ülesannete lahendamisel

that mechanistic, reward-and-punishment approach

selline premeerimise ja karistamise meetod

doesn't work,

ei anna pahatihti enam tulemusi ja teeb sageli halba.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

Kohe ma selgitan.

Glucksberg did another similar experiment,

Gluksberg korraldas ka teise sarnase eksperimendi,

he presented the problem in a slightly different way,

püstitades probleemi pisut erinevalt,

like this up here.

nagu näha siin. Selge?

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

Kinnitage küünal seinale nii, et vaha maha ei tilguks.

Same deal. You: we're timing for norms.

Sama kokkulepe. Teie: aega mõõdetakse normatiivide kehtestamiseks.

You: we're incentivizing.

Teid tasustatakse vastavalt tulemustele.

What happened this time?

Mis juhtus seekord?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

Sellel korral tegi tulemustasustatud grupp

teisele grupile pika puuga ära.

Why?

Miks? Sest kui knopkad on karbist väljas,

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

siis on ülesanne suhteliselt lihtne, eks?

(Laughter)

(Naer)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

„Kui-siis“ tulemustasud töötavad väga hästi

ülesannete puhul,

where there is a simple set of rules

kus on lihtsad mängureeglid ja selge eesmärk,

and a clear destination to go to.

mille suunas liikuda.

Rewards, by their very nature,

Tulemustasud on oma loomult

narrow our focus, concentrate the mind;

tähelepanu koondava ja mõtlemist kontsentreeriva mõjuga.

that's why they work in so many cases.

Seetõttu need ka toimivad nii paljudes olukordades.

So, for tasks like this,

Ja seega niisuguste ülesannete puhul,

a narrow focus, where you just see the goal right there,

kus on kitsas fookus, kus näed eesmärki otse ees,

zoom straight ahead to it,

suunad sellele oma tähelepanu,

they work really well.

toimivad tulemustasud päris hästi.

But for the real candle problem,

Aga tõelise küünlaprobleemi puhul

you don't want to be looking like this.

selline lähenemine ei aita.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

Lahenduskäik pole ilmselge. Lahendus peitub äärealal.

Pead vaatama laiemalt.

That reward actually narrows our focus

Tulemutasu aga kitsendab tähelepanu

and restricts our possibility.

ja piirab meie võimalusi.

Let me tell you why this is so important.

Räägin teile, miks see nii oluline on.

In western Europe,

Lääne-Euroopas,

suures osas Aasiast,

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

Põhja-Ameerikas ja Austraalias

white-collar workers are doing less of this kind of work,

teevad valgekraed ühe vähem

sellist tööd

and more of this kind of work.

ja üha enam hoopis niisugust tööd.

That routine, rule-based, left-brain work --

Rutiinil ja reeglitel baseeruvaid, vasaku ajupoolkeraga

certain kinds of accounting, financial analysis,

tehtavaid raamatupidamislikke, finantsanalüüsi-

computer programming --

ja teatud programmeerimistöid,

has become fairly easy to outsource,

on tänapäeval lihtne väljast sisse osta,

fairly easy to automate.

automatiseerida.

Software can do it faster.

Tarkavara suudab neid ülesandeid kiiremini täita.

Low-cost providers can do it cheaper.

Madala kulutasemega teenusepakkujad üle maailma suudavad teha odavamalt.

So what really matters

Seega olulisemad on paremale ajupoolkerale toetuvad

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

loovad, kontseptuaalsed võimed.

Think about your own work.

Mõelge oma igapäevase töö peale.

Think about your own work.

Mõelge oma igapäevase töö peale.

Are the problems that you face,

Kas probleemid, millega silmitsi seisate või isegi probleemid,

or even the problems we've been talking about here,

millest siin rääkinud oleme,

do they have a clear set of rules,

on probleemid, kus eksisteerivad selged mängureeglid,

ning üks ja ainus lahenduskäik? Ei.

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

Mängureeglid on hägused.

The solution, if it exists at all,

Lahendus, kui see üldse eksisteerib,

is surprising and not obvious.

on üllatav ja mitte ilmselge.

Everybody in this room

Igaüks siin saalis

is dealing with their own version of the candle problem.

seisab silmitsi oma versiooniga

küünlaprobleemist.

And for candle problems of any kind,

Ja küünlaprobleemide lahendamisel,

in any field,

valdkonnast olenemata,

those if-then rewards,

„kui-siis“ tulemustasud,

the things around which we've built so many of our businesses,

millele oleme nii paljud oma ärid üles ehitanud,

don't work!

ei aita.

It makes me crazy.

See ajab mind hulluks.

And here's the thing.

Asjalood on järgmised.

This is not a feeling.

Tegemist ei ole tundega.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

Ma olen jurist. Ma ei usu tunnetesse.

This is not a philosophy.

See ei ole filosoofia küsimus.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

Ma olen ameeriklane. Ma ei usu filosoofiasse.

(Laughter)

(Naer)

This is a fact --

See on fakt.

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

Või nagu on tavaks öelda minu kodulinnas Washington D.C.’s,

a true fact.

see on tõene fakt.

(Laughter)

(Naer)

(Aplaus)

(Applause)

Let me give you an example.

Toon teile asjakohase näite.

Let me marshal the evidence here.

Esitan tõendusmaterjali.

I'm not telling a story, I'm making a case.

Sest ma ei jutusta siin lihtsalt lugu, vaid tõestan seisukohta.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

Daamid ja härrad vandekohtunikud, tõendusmaterjal:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

Dan Ariely, üks meie aja suurtest majandusteadlastest,

he and three colleagues did a study of some MIT students.

viis oma kolme kolleegiga läbi uuringu MIT tudengite seas.

They gave these MIT students a bunch of games,

Nad andsid MIT tudengitele hulga mänge.

games that involved creativity,

Mänge, mis eeldavad loovust,

and motor skills, and concentration.

motoorseid oskusi ja keskendumisvõimet.

And the offered them, for performance,

Ja nad pakkusid tulemuslikkuse eest

three levels of rewards:

kolmel tasemel tulemustasusid.

small reward, medium reward, large reward.

Väike, keskmine, suur tasu.

If you do really well you get the large reward, on down.

Selge? Need, kes on kõige edukamad, saavad suure tasu ja nii edasi.

What happened?

Mis juhtus? Niikaua kui ülesanded nõudsid ainult mehhaanilisi oskusi

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

toimisid boonused nagu võis arvata:

the higher the pay, the better the performance.

mida kõrgem tasu, seda parem tulemus.

Okay?

Aga kohe, kui ülesanne eeldas

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

isegi kõige algelisemaid kognitiivseid oskusi,

a larger reward led to poorer performance.

tõi suurem tulemustasu endaga kaasa nõrgemad tulemused.

Siis nad ütlesid:

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

„Vaatame, kas on võimalik täheldada kultuurilisi iseärasusi.

Let's go to Madurai, India and test it."

Lähme Madurai’sse Indias ja teeme sama katse.“

Standard of living is lower.

Elatustase on madalam.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

Põhja-Ameerika mõistes tagasihoidlik tasu on Madurai's

is more meaningful there.

märksa kõnekam.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

Sama lugu. Hulk mänge, tulemustasud kolmel tasemel.

What happens?

Mis juhtus?

People offered the medium level of rewards

Inimesed, kellele pakuti keskmist tulemustasu,

did no better than people offered the small rewards.

ei olnud edukamad kui need kellele pakuti väikest tulemustasu.

But this time, people offered the highest rewards,

Aga sel korral läks neil, kellele pakuti suurimat tasu,

they did the worst of all.

kõige kehvemini.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

Kõigi kolme katse puhul tõid suuremad tasud

higher incentives led to worse performance.

kaheksal juhul kümnest endaga kaasa nõrgemad tulemused.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

Kas tegemist on mingi tunnetekeskse

sotsialistliku konspiratsiooniga?

No, these are economists from MIT,

Ei. Tegemist oli majandusteadlastega MIT’st,

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

Carnegie Mellon’ist ja Chicago ülikoolist.

Do you know who sponsored this research?

Ja kas teate kes oli selle uuringu sponsoriks?

The Federal Reserve Bank of the United States.

Ameerika Ühendriikide Keskpank.

That's the American experience.

See on Ameerika kogemus.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

Siirdume üle lombi London School of Economics’isse.

LSE, London School of Economics,

LSE, Londoni Majanduskool.

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

11 Nobeli majandusauhinna laureaadi alma mater.

Training ground for great economic thinkers

Selliste suurte majandusmõtlejate kasvulava

like George Soros, and Friedrich Hayek,

nagu George Soros, Friedrich Hayek,

and Mick Jagger.

ja Mick Jagger.(Naer)

(Laughter)

Last month,

Eelmisel kuul, just eelmisel kuul,

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

analüüsisid LSE majandusteadlased 51 uurimust

of pay-for-performance plans, inside of companies.

ettevõtete tulemustasusüsteemidest.

Here's what they said:

Ja mis nad järeldasid? “Me leiame, et finantsstiimulid

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

võivad kahjustada ettevõtte tulemuslikkust“.

There is a mismatch between what science knows

Eksisteerib lahknevus selle vahel mida teadus teab

and what business does.

ja ärimaailm teeb.

And what worries me, as we stand here in the rubble

Mulle teeb muret, et seistes

of the economic collapse,

majanduskrahhi järgsetel varemetel,

is that too many organizations are making their decisions,

teevad paljud organisatsioonid

oma otsuseid

their policies about talent and people,

inimeste- ja talendijuhtimise osas

based on assumptions that are outdated,

vananenud oletustele,

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

pigem folkloorile kui teadusele tuginedes.

And if we really want to get out of this economic mess,

Ja kui me tõesti tahame sellest majanduskaosest välja tulla

if we really want high performance

ja saavutada kõrgemat tulemuslikkust

on those definitional tasks of the 21st century,

21 sajandi ülesannete lahendamisel,

the solution is not to do more of the wrong things,

pole lahenduseks teha rohkem valesid asju.

to entice people with a sweeter carrot,

Meelitada inimesi magusama porgandiga

or threaten them with a sharper stick.

või torkida tagant teravama kepiga.

We need a whole new approach.

Me vajame täiesti uut lähenemist.

The good news is that the scientists

Hea uudis on see, et teadlased,

who've been studying motivation have given us this new approach.

kes on uurinud motivatsiooni, on selle uue lähenemise meie jaoks leidnud.

It's built much more around intrinsic motivation.

See lähenemine on üles ehitatud sisemisele motivatsioonile.

Around the desire to do things because they matter,

Vajadusele teha asju, sest need lähevad korda,

because we like it, they're interesting, or part of something important.

sest meile meeldib neid teha, sest need tegevused on huvitavad,

sest need on osa millestki tähtsast.

And to my mind, that new operating system for our businesses

Ja minu arvates tugineb see uus ärijuhtimise süsteem

revolves around three elements:

kolmel olulisel märksõnal:

autonomy, mastery and purpose.

sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

Sõltumatus, tung olla oma elu peremees.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

Meisterlikkus, soov teha üha paremini midagi, mis läheb korda.

Purpose: the yearning to do what we do

Tähendus, vajadus tegutseda

in the service of something larger than ourselves.

millegi nimel, mis on suurem meist endist.

These are the building blocks of an entirely new operating system

Need on meie äride täiesti uue

for our businesses.

juhtimissüsteemi alustalad.

I want to talk today only about autonomy.

Täna tahan rääkida ainult sõltumatusest.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

20. sajandil mõtlesime me välja juhtimise.

Management did not emanate from nature.

Juhtimine ei lähtunud loodusest.

Management is not a tree, it's a television set.

Juhtimine on nagu ... ei ole nagu puu.

Juhtimine on nagu televiisor.

Somebody invented it.

On ju? Keegi mõtles selle välja.

It doesn't mean it's going to work forever.

Ja see ei tähenda, et juhtimine toimib igavesti.

Management is great.

Juhtimine on imetore.

Traditional notions of management are great

Traditsioonilised juhtimistõed on suurepärased,

if you want compliance.

kui soovitakse saavutada kuulekust.

But if you want engagement, self-direction works better.

Aga kui soovitakse saavutada pühendumust, siis annab enesejuhtimine paremaid tulemusi.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

Toon mõned näited radikaalsematest

seisukohtadest enesejuhtimise teemal.

You don't see a lot of it,

Pean silmas, et te ei puutu sellega veel kuigi tihti kokku,

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

kuid juba võib kohata esimesi märke millestki tõeliselt huvitavast.

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

See lähenemine tähendab, et inimesi tasustatakse täiesti piisavalt

ja õiglaselt.

getting the issue of money off the table,

Raha teema tuleb päevakorrast maha saada.

and then giving people lots of autonomy.

Ja siis tuleb anda inimestele kõvasti sõltumatust.

Some examples.

Toon mõned näited.

How many of you have heard of the company Atlassian?

Kui paljud teist on kuulnud firmast nimega Atlassian?

It looks like less than half.

Tundub, et vähem kui pooled.

(Laughter)

(Naer)

Atlassian is an Australian software company.

Atlassian on Austraalia tarkavaraettevõte.

And they do something incredibly cool.

Ja nad teevad midagi uskumatult lahedat.

A few times a year they tell their engineers,

Paar korda aastas ütlevad nad oma inseneridele:

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

„Minge töötage järgmised 24 tundi selle kallal, mis teile endale meeldib,

as long as it's not part of your regular job.

peaasi, et see ei ole seotud teie igapäevatööga.

Töötage, mille kallal soovite.“

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

Ootus on, et insenerid looksid selle ajaga

mõne laheda koodiuuenduse või saaksid hakkama mõne elegantse häkkimisega.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

Lõpuks esitlevad nad oma töö tulemusi

to their teammates, to the rest of the company,

meeskonnakaaslastele ja kogu ettevõttele

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

pisut pöörasel koosviibimisel,

millega ettevõtmine lõpeb.

Being Australians, everybody has a beer.

Ja siis, austraallastele kohaselt, joovad kõik õlut.

They call them FedEx Days.

Selliseid päevi kutsutakse FedEx’i päevadeks.

Why?

Miks? Sest nad peavad midagi üleöö „kohale toimetama“.

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

See on tore. Pole paha. Tegemist on tohutu autoriõiguste rikkumisega.

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

Aga igal juhul on see päris nutikas.

(Laughter)

(Naer)

That one day of intense autonomy

Ühe päeva sõltumatuse tulemusena

has produced a whole array of software fixes

luuakse terve hulk tarkvaraparandusi,

that might never have existed.

mis poleks pruukinud muidu kunagi ilmavalgust näha.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

Tulemused on olnud nii head, et Atlassian otsustas järgmise sammuna

anda vabaks 20% kogu tööajast.

with 20% time --

done, famously, at Google --

Sama on kuulsusrikkalt tehtud Google’is,

where engineers can spend 20% of their time

kus insenerid saavad veeta 20% oma ajast,

working on anything they want.

töötades mistahes ülesannete kallal.

They have autonomy over their time,

Nad on sõltumatud oma ajakasutuses,

their task, their team, their technique.

ülesannete, meeskondade ja töötamisviiside valikul.

Radical amounts of autonomy.

On ju? Radikaalne hulk sõltumatust.

And at Google, as many of you know,

Ja nagu teada, sünnivad Google'is

about half of the new products in a typical year

ligi pooled uutest toodetest aastas

are birthed during that 20% time:

just selle 20% aja jooksul.

things like Gmail, Orkut, Google News.

Sellised tooted nagu Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more radical example of it:

Toon ühe veel äärmuslikuma näite.

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

Selle nimi on Ainult Tulemusliku Töö Keskkond,

ATTK,

created by two American consultants,

mille mõtlesid välja kaks ameerikasest konsultanti.

in place at a dozen companies around North America.

Seda praktiseeritaks umbes tosinas Põhja-Ameerika ettevõttes.

In a ROWE people don't have schedules.

Sellises keskonnas ei ole töötajatel päevakavasid.

They show up when they want.

Nad tulevad tööle, millal soovivad.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

Nad ei pea kontoris viibima ettemääratud ajal

või üldse mingil ajal.

They just have to get their work done.

Nad peavad lihtsalt oma töö ära tegema.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

Kuidas nad seda teevad, millal nad seda teevad,

kus nad seda teevad on täielikult nende endi otsustada.

Meetings in these kinds of environments are optional.

Koosolekutel osalemine on vabatahtlik.

Mis on tulemuseks?

What happens?

Almost across the board,

Peaaegu alati tootlikkus tõuseb,

productivity goes up, worker engagement goes up,

inimeste pühendumus tõuseb,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

töötajate rahulolu kasvab ja voolavus langeb.

Autonomy, mastery and purpose,

Sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus.

the building blocks of a new way of doing things.

Need on uuel viisil tulemuste saavutamise alustalad.

Some of you might look at this and say,

Mõned teist võivad mõelda:

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

„Tundub tore, aga see on utoopia“.

And I say, "Nope.

Ja mina ütlen: “Ei, ma suudan seda tõestada.“

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

90. aastate keskpaigas alustas Microsoft

tööd Encarta-nimelise entsüklopeediaga.

They had deployed all the right incentives,

Paika olid pandud kõik õiged motivatsioonisüsteemid.

Kõik õiged motivatsioonisüsteemid. Nad maksid oma ala proffidele

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

tuhandete artiklite kirjutamise ja toimetamise eest.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

Hästi tasustatud juhid jälgisid, et kogu protsess

to make sure it came in on budget and on time.

püsiks eelarve ja ajagraafiku piires.

A few years later, another encyclopedia got started.

Paar aastat hiljem loodi aga üks teine entsüklopeedia.

Different model, right?

Teistsugune mudel, kas pole?

Do it for fun.

Tehke seda lõbu pärast. Keegi ei maksta palgaks ühtegi senti, eurot ega jeeni.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

Tehke, sest see meeldib teile.

Do it because you like to do it.

Kui keegi oleks kõigest 10 aastat tagasi

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

läinud mõne majandusteadlase juurde, ükskõik kus maailma otsas,

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

ja öelnud: “Mul on kaks erinevat plaani uue entsüklopeedia loomiseks.

If they went head to head, who would win?"

Milline neist plaanidest toimib paremini?“

10 years ago you could not have found a single sober economist

10 aastat tagasi poleks olnud võimalik leida ühtegi kaine mõistusega majandusteadlast

anywhere on planet Earth

planeedil Maa,

who would have predicted the Wikipedia model.

kes oleks ennustanud edu Wikipeedia mudelile.

This is the titanic battle between these two approaches.

Nende kahe erineva lähenemise vahel käib titaanide võitlus.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

See on motivatsioonimaailma Ali-Frazier. Kas pole?

This is the Thrilla in Manila.

See on Thrilla Manila’s.

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

Sisemised motivaatorid väliste motivaatorite vastu.

Autonomy, mastery and purpose,

Sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus

versus carrot and sticks, and who wins?

piitsa ja prääniku vastu. Ja kes võidab?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

Sisemine motivatsioon, sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus

võidavad nokaudiga. Tõmban nüüd otsad kokku.

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

Eksisteerib lahknevus selle vahel, mida teadus teab ja ärimaailm teeb.

Ja teadus teab järgmist.

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

Esiteks: 20. sajandile omased tulemustasud,

those motivators we think are a natural part of business,

need motivaatorid, mis meie arvates on äritegemise loomulik osa,

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

töötavad, aga seda ainult väga piiratud tingimustes.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

Teiseks: „kui-siis“ tulemustasud hävitavad pahatihti loovuse.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

Kolmandaks: kõrgema tulemuslikkuse võtmeks

pole mitte tasud ja karistused,

but that unseen intrinsic drive--

vaid silmale nähtamatu sisemine tung.

the drive to do things for their own sake.

Tung teha asju nende endi pärast.

The drive to do things cause they matter.

Tung teha asju, sest need lähevad meile korda.

And here's the best part.

Ja nüüd tuleb parim uudis.

We already know this.

Me juba teame seda. Teadus kinnitab seda, mida me oma südames juba teame.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

Seega, kui ületame

lõhe teadustõe ja ärimaailma toimimise vahel,

if we bring our motivation, notions of motivation

kui toome oma arusaamad motivatsioonist

into the 21st century,

21. sajandisse,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

kui suudame lahti saada sellest mugavast ja ohtlikust

of carrots and sticks,

piitsa ja prääniku ideoloogiast,

we can strengthen our businesses,

muudame me oma ettevõtted tugevamaks,

we can solve a lot of those candle problems,

suudame lahendada paljud küünlaprobleemid

and maybe, maybe --

ja võib-olla, võib-olla

we can change the world.

suudame me ka maailma muuta.

I rest my case.

Sellega lõpetan ma oma mõttekäigu.

(Applause)

(Aplaus)