The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Translator: Dani Satyawan Reviewer: Yunghans Irawan

Saya perlu membuat pengakuan selagi kita masih di awal

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

Dua puluhan tahun lalu

saya melakukan sesuatu yang saya sesali

something that I'm not particularly proud of.

sesuatu yang tidak bisa dibanggakan

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

sesuatu yang saya harap orang lain tak pernah tahu

but here I feel kind of obliged to reveal.

tapi di sini saya merasa berkewajiban untuk mengakuinya

(Laughter)

(Tawa)

In the late 1980s,

Di akhir tahun 80-an

in a moment of youthful indiscretion,

karena kesembronoan masa muda

I went to law school.

saya kuliah di fakultas hukum.

(Laughter)

(Tawa)

In America, law is a professional degree:

Kini, di Amerika, Sarjana Hukum adalah gelar profesional

after your university degree, you go on to law school.

Anda ambil gelar sarjana dulu, baru kemudian masuk fakultas hukum

When I got to law school,

Dan ketika saya kuliah di fakultas hukum,

I didn't do very well.

saya tidak begitu berprestasi.

To put it mildly, I didn't do very well.

Secara halus, bisa dibilang saya tidak terlalu berprestasi.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

Saya bahkan masuk dalam kelompok lulusan di angkatan saya

that made the top 90% possible.

yang memungkinkan kelompok lainnya jadi 90% terbaik

(Laughter)

(Tawa)

Thank you.

Terima kasih.

I never practiced law a day in my life;

Saya tak pernah jadi praktisi hukum sehari pun seumur hidupku.

I pretty much wasn't allowed to.

Karena memang tak akan diijinkan.

(Laughter)

(Tawa)

But today, against my better judgment,

Tapi hari ini, meski ditentang oleh akal sehat saya,

against the advice of my own wife,

meski sudah dilarang oleh istri saya sendiri,

I want to try to dust off some of those legal skills --

Saya ingin coba mengasah kembali ketrampilan saya di bidang hukum,

what's left of those legal skills.

entah seberapa yang tersisa.

I don't want to tell you a story.

Saya tak akan bercerita pada anda.

I want to make a case.

Saya ingin membuat sebuah argumen hukum.

I want to make a hard-headed,

Saya ingin membuat argumen pragmatis, berdasar bukti-bukti,

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

bahkan bisa dibilang sebagai argumen ala pengacara,

for rethinking how we run our businesses.

tentang perlunya memikirkan kembali cara kita menjalankan bisnis.

So, ladies and gentlemen of the jury,

Jadi, bapak-bapak dan ibu-ibu juri, lihatlah ini.

take a look at this.

This is called the candle problem.

Ini namanya teka-teki lilin.

Some of you might know it.

Beberapa dari anda mungkin sudah pernah melihatnya.

It's created in 1945

Ini diciptakan tahun 1945

by a psychologist named Karl Duncker.

oleh seorang psikolog bernama Karl Duncker.

He created this experiment

Karl Duncker menciptakan eksperimen ini

that is used in many other experiments in behavioral science.

yang lalu dipakai di berbagai macam eksperimen di bidang ilmu perilaku.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

Begini cara kerjanya. Misalkan saya yang jadi ilmuwannya.

I bring you into a room.

Saya bawa anda ke sebuah ruangan. Saya beri anda sebuah lilin,

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

beberapa paku payung, dan korek api.

And I say to you,

Dan saya katakan pada anda, "Tugas anda

"Your job is to attach the candle to the wall

adalah menempelkan lilinnya ke tembok

so the wax doesn't drip onto the table."

tapi tetesannya tak boleh jatuh ke meja. "Apa yang akan anda lakukan?

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

Banyak orang mulai mencoba untuk memaku lilinnya ke tembok.

Doesn't work.

Tidak berhasil.

I saw somebody kind of make the motion over here --

Seseorang, beberapa orang, dan saya melihat seseorang

sepertinya memperagakannya di sini.

some people have a great idea where they light the match,

Beberapa orang memiliki ide bagus dimana mereka

menyalakan korek apinya, melelehkan sisi samping lilinnya, mencoba menempelkannya ke tembok.

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

Ide yang mengagumkan. Tapi tidak berhasil.

And eventually, after five or ten minutes,

Dan akhirnya, setelah 5 atau 10 menit,

most people figure out the solution,

kebanyakan orang menemukan jawabannya,

which you can see here.

yang dapat anda lihat di sini.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

Kuncinya adalah dengan mengatasi apa yang dinamakan 'ketetapan fungsi'

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

Anda melihat kotak itu dan hanya melihatnya sebagai wadah untuk paku-paku.

But it can also have this other function,

Tapi kotak itu juga dapat memiliki fungsi lain,

as a platform for the candle.

sebagai penyangga lilin. Teka-teki lilin.

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

Sekarang saya ingin bercerita tentang sebuah eksperimen

yang memakai teka-teki lilin,

done by a scientist named Sam Glucksberg,

dilakukan oleh ilmuwan bernama Sam Glucksberg,

who is now at Princeton University, US,

yang kini di Universitas Princeton di AS.

This shows the power of incentives.

Eksperimen ini menunjukkan kekuatan insentif.

He gathered his participants and said:

Begini eksperimennya. Ia mengumpulkan para peserta.

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

Lalu berkata, "saya akan ukur seberapa cepat anda bisa pecahkan teka-teki ini."

Pada satu grup ia berkata,

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

Saya akan ukur kecepatan anda untuk menentukan standar,

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

berapa rata-rata waktu yang biasa diperlukan

untuk menyelesaikan teka-teki semacam ini.

To the second group he offered rewards.

Pada grup kedua ia menawarkan hadiah.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

Katanya, "Jika anda berada di 25 persen waktu tercepat

you get five dollars.

anda akan mendapat lima dollar.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

Jika anda menjadi yang tercepat dari semua peserta hari ini

you get 20 dollars."

anda mendapat 20 dollar."

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

Eksperimen ini dilakukan beberapa tahun lalu. Jika kita perhitungkan inflasi,

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

jumlah uang itu cukup besar untuk tugas yang hanya perlu beberapa menit saja.

It's a nice motivator.

Penambah motivasi yang bagus.

Question:

Pertanyaannya: Seberapa cepat

How much faster did this group solve the problem?

grup kedua ini memecahkan teka-teki itu?

Answer:

Jawabannya: Rata-rata mereka memerlukan

It took them, on average, three and a half minutes longer.

tiga setengah menit lebih lama.

3.5 min longer.

Tiga setengah menit lebih lama. Ini tak masuk akal bukan?

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

Maksud saya, saya ini orang Amerika. Saya menganut pasar bebas.

That's not how it's supposed to work, right?

Jadi bukan itu yang seharusnya terjadi, bukan?

(Laughter)

(Tawa)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

Kalau anda ingin orang bekerja lebih baik,

anda beri mereka imbalan, bukan?

Bonuses, commissions, their own reality show.

Bonus, komisi, reality show mereka sendiri.

Incentivize them.

Beri mereka insentif. Begitu cara bisnis bekerja.

That's how business works.

But that's not happening here.

Tapi itu tidak terjadi di sini.

You've got an incentive designed

Anda memberi insentif yang dibuat untuk

to sharpen thinking and accelerate creativity,

mempertajam pikiran dan mempercepat kreativitas.

and it does just the opposite.

Yang terjadi malah kebalikannya.

It dulls thinking and blocks creativity.

Insentif menumpulkan pikiran dan menghambat kreativitas.

What's interesting about this experiment

Dan yang menarik dari eksperimen ini adalah bahwa ini bukanlah perkecualian.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

Eksperimennya telah diulang berkali-kali

for nearly 40 years.

berulang kali, selama hampir 40 tahun.

These contingent motivators --

Motivator bersyarat ini,

if you do this, then you get that --

kalau anda lakukan ini, anda akan dapat itu,

work in some circumstances.

efektif pada kondisi tertentu.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

Tapi untuk banyak jenis pekerjaan, motivator itu sebenarnya tidak berguna,

or, often, they do harm.

atau seringkali malah merugikan.

This is one of the most robust findings in social science,

Ini adalah salah satu penemuan yang paling meyakinkan

dalam ilmu sosial.

and also one of the most ignored.

Dan juga salah satu yang paling diabaikan.

I spent the last couple of years

Saya telah menghabiskan dua tahun terakhir mempelajari

looking at the science of human motivation,

ilmu motivasi manusia.

particularly the dynamics of extrinsic motivators

Terutama dinamika motivator dari luar

and intrinsic motivators.

dan motivator dari dalam.

And I'm telling you, it's not even close.

Dan percayalah, keduanya sangat berbeda.

If you look at the science, there is a mismatch

Jika anda mengamati ilmu di bidang ini, ada kesenjangan

between what science knows

antara apa yang diketahui secara ilmiah dan apa yang dilakukan pelaku usaha.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

Dan yang mengkhawatirkan di sini adalah sistem kerja bisnis kita –

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

yaitu kumpulan asumsi dan protokol yang mendasari bisnis kita,

how we motivate people, how we apply our human resources--

bagaimana kita memotivasi orang, bagaimana kita memanfaatkan SDM kita –

it's built entirely around these extrinsic motivators,

semuanya dibangun berdasarkan motivator dari luar,

around carrots and sticks.

berdasarkan permen dan cambuk.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

Itu tak jadi masalah untuk berbagai macam pekerjaan abad ke 20.

But for 21st century tasks,

Tapi untuk pekerjaan di abad ke 21,

that mechanistic, reward-and-punishment approach

pendekatan seperti mesin, dengan hadiah dan hukuman macam itu

doesn't work,

tak berfungsi, lebih sering gagal, dan seringkali merugikan.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

Akan saya tunjukkan apa yang saya maksud.

Glucksberg did another similar experiment,

Jadi Glucksberg melakukan eksperimen lain yang mirip,

he presented the problem in a slightly different way,

di mana ia menyajikan teka-tekinya dengan sedikit berbeda,

like this up here.

seperti di gambar ini. Oke?

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

Pasang lilinnya ke tembok tapi tetesannya tak boleh jatuh ke meja.

Same deal. You: we're timing for norms.

Aturannya sama. Kamu: kecepatanmu diukur untuk standar.

You: we're incentivizing.

Kamu: kami beri insentif.

What happened this time?

Apa yang terjadi kali ini?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

Kali ini, grup yang diberi insentif

menang telak atas grup lainnya.

Why?

Kenapa? Karena kalau paku payungnya di luar kotak

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

memang lebih gampang kan?

(Laughter)

(Tawa)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

Jadi hadiah memang sangat efektif

untuk tugas-tugas macam itu,

where there is a simple set of rules

yang memiliki aturan yang sederhana dan tujuan yang jelas.

and a clear destination to go to.

yang harus dicapai.

Rewards, by their very nature,

Hadiah, berdasarkan sifatnya

narrow our focus, concentrate the mind;

mempersempit fokus kita, mengkonsentrasikan pikiran.

that's why they work in so many cases.

Itu sebabnya hadiah efektif di banyak kondisi.

So, for tasks like this,

Jadi, untuk tugas-tugas macam ini,

a narrow focus, where you just see the goal right there,

dengan fokus yang sempit, di mana tujuannya jelas terlihat

zoom straight ahead to it,

dan kita bisa melesat ke arahnya,

they work really well.

hadiah sangatlah efektif.

But for the real candle problem,

Tapi untuk teka-teki lilin yang asli,

you don't want to be looking like this.

anda tak ingin melihatnya begini.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

Jawabannya bukan di sini. Jawabannya ada di sekeliling kita.

Anda ingin mengamati sekitar anda.

That reward actually narrows our focus

Hadiah sebenarnya mempersempit fokus kita

and restricts our possibility.

dan membatasi peluang yang dapat diraih.

Let me tell you why this is so important.

Akan saya ungkapkan mengapa ini begitu penting.

In western Europe,

Di Eropa barat,

di banyak bagian dari Asia,

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

di Amerika utara, di Australia,

white-collar workers are doing less of this kind of work,

para pekerja kerah putih makin sedikit melakukan

pekerjaan macam ini,

and more of this kind of work.

dan lebih banyak pekerjaan macam ini.

That routine, rule-based, left-brain work --

Pekerjaan rutin yang berdasar aturan dan menggunakan otak kiri,

certain kinds of accounting, financial analysis,

beberapa jenis akuntansi, beberapa jenis analisis keuangan,

computer programming --

beberapa jenis pemrograman komputer,

has become fairly easy to outsource,

jadi makin mudah untuk di-outsource,

fairly easy to automate.

relatif mudah dibuat otomatis.

Software can do it faster.

Software bisa melakukannya lebih cepat.

Low-cost providers can do it cheaper.

Penyedia layanan dari seluruh dunia bisa melakukannya dengan lebih murah.

So what really matters

Jadi lebih penting jenis ketrampilan yang menggunakan otak kanan

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

ketrampilan kreatif dan konseptual.

Think about your own work.

Bayangkan pekerjaan anda sendiri.

Think about your own work.

Bayangkan pekerjaan anda sendiri.

Are the problems that you face,

Apakah masalah yang anda hadapi, atau bahkan masalah

or even the problems we've been talking about here,

yang sedang kita perbincangkan di sini,

do they have a clear set of rules,

adalah masalah macam itu -- apa masalah itu memiliki aturan yang jelas,

dan satu jawaban saja? Tidak.

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

Aturan-aturannya misterius.

The solution, if it exists at all,

Jawabannya, kalau pun ada,

is surprising and not obvious.

mengejutkan dan tidak gamblang.

Everybody in this room

Semua orang di ruangan ini

is dealing with their own version of the candle problem.

berhadapan dengan versi masing-masing

dari teka-teki lilin.

And for candle problems of any kind,

Dan untuk teka-teki lilin jenis apa pun

in any field,

di bidang apa pun,

those if-then rewards,

hadiah 'jika..-maka..' tersebut,

the things around which we've built so many of our businesses,

prinsip-prinsip yang mendasari begitu banyak dari bisnis-bisnis kita,

don't work!

tidak efektif.

It makes me crazy.

Nah, maksudku, ini membuatku gemas.

And here's the thing.

Dan ini bukan -- begini..

This is not a feeling.

Ini bukan cuma perasaan.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

Oke? Saya ini pengacara. Saya tidak percaya pada perasaan.

This is not a philosophy.

Ini juga bukan filosofi.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

Saya ini orang Amerika. Saya tidak percaya pada filosofi.

(Laughter)

(Tawa)

This is a fact --

Ini adalah fakta.

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

Atau, seperti yang biasa dikatakan di kota saya Washington D.C.,

a true fact.

sebuah fakta yang benar.

(Laughter)

(Tawa)

(Tepuk tangan)

(Applause)

Let me give you an example.

Ijinkan saya memberikan sebuah contoh.

Let me marshal the evidence here.

Ijinkan saya mengajukan sebuah bukti di sini.

I'm not telling a story, I'm making a case.

Karena saya tidak sedang bercerita. Saya membuat argumen hukum.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

Bapak dan ibu juri, ini bukti-buktinya:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

Dan Ariely, salah satu ekonom besar di masa ini,

he and three colleagues did a study of some MIT students.

beliau dan tiga rekannya, melakukan studi pada beberapa mahasiswa MIT.

They gave these MIT students a bunch of games,

Mereka memberi mahasiswa MIT itu beberapa permainan.

games that involved creativity,

Permainan yang melibatkan kreativitas,

and motor skills, and concentration.

dan kemampuan motorik, dan konsentrasi.

And the offered them, for performance,

dan ia menawari mereka, kalau berprestasi,

three levels of rewards:

tiga tingkatan hadiah.

small reward, medium reward, large reward.

Hadiah kecil, hadiah sedang, hadiah besar.

If you do really well you get the large reward, on down.

Oke? Kalau prestasinya besar, hadiahnya besar, begitu seterusnya.

What happened?

Apa yang terjadi? Selama permainannya memerlukan ketrampilan mekanis saja

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

bonus memiliki efek seperti yang diharapkan:

the higher the pay, the better the performance.

makin besar bayarannya, makin baik prestasinya.

Okay?

Oke? Tapi begitu permainannya membutuhkan

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

sedikit saja kemampuan nalar,

a larger reward led to poorer performance.

hadiah yang lebih besar menyebabkan makin turunnya prestasi.

Lalu mereka berkata,

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

"Baiklah, mari kita lihat kalau ada bias budaya di sini.

Let's go to Madurai, India and test it."

Ayo kita ke Madurai, India, dan kita uji asumsi ini."

Standard of living is lower.

Standar hidup di sana lebih rendah.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

Di Madurai, hadiah yang sedang-sedang saja di Amerika utara,

is more meaningful there.

lebih terasa bermakna di sana.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

Aturannya sama. Beberapa permainan, tiga tingkatan hadiah.

What happens?

Apa yang terjadi?

People offered the medium level of rewards

Mereka yang ditawari hadiah tingkat sedang

did no better than people offered the small rewards.

tidak lebih berprestasi dibanding yang ditawari hadiah kecil.

But this time, people offered the highest rewards,

Tapi kali ini, peserta yang ditawari hadiah terbesar,

they did the worst of all.

menghasilkan prestasi yang paling buruk.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

Pada delapan dari sembilan tugas yang diteliti di tiga eksperimen,

higher incentives led to worse performance.

Hadiah yang makin besar menyebabkan prestasi yang memburuk.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

Jangan-jangan ini semacam konspirasi

sosialis untuk mengaduk emosi kita?

No, these are economists from MIT,

Bukan. Mereka itu ekonom dari MIT,

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

dari Carnegie Mellon, dari Universitas Chicago.

Do you know who sponsored this research?

Dan tahukah anda siapa yang membiayai penelitian ini?

The Federal Reserve Bank of the United States.

Bank Sentral Amerika Serikat.

That's the American experience.

Itu pengamatan dari orang Amerika.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

Mari kita menyeberang samudera ke Fakultas Ekonomi Universitas London.

LSE, London School of Economics,

LSE, London School of Economics.

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

Sekolah yang menelurkan 11 penerima hadiah Nobel bidang ekonomi.

Training ground for great economic thinkers

Tempat belajar para pemikir ekonomi besar

like George Soros, and Friedrich Hayek,

seperti George Soros, dan Friedrich Hayek,

and Mick Jagger.

dan Mick Jagger. (Tawa)

(Laughter)

Last month,

Bulan lalu, baru bulan lalu,

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

ekonom di LSE mempelajari 51 penelitian

of pay-for-performance plans, inside of companies.

tentang sistem bonus atas prestasi, dalam perusahaan-perusahaan.

Here's what they said:

Dan ini kesimpulan ilmuwan LSE itu, "Kami menemukan bahwa insentif keuangan

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

dapat memberi dampak negatif pada kinerja secara umum."

There is a mismatch between what science knows

Ada kesenjangan antara apa yang diketahui secara ilmiah

and what business does.

dan apa yang dilakukan pelaku usaha.

And what worries me, as we stand here in the rubble

Dan yang mengkhawatirkan, saat kita berdiri di sini di antara puing

of the economic collapse,

puing dari keruntuhan ekonomi,

is that too many organizations are making their decisions,

ada terlalu banyak organisasi

yang membuat keputusan mereka

their policies about talent and people,

aturan mereka tentang bakat dan manusia,

based on assumptions that are outdated,

yang didasarkan pada asumsi yang ketinggalan jaman, tidak cermat,

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

dan berakar lebih pada legenda daripada ilmu.

And if we really want to get out of this economic mess,

Dan jika kita benar-benar ingin keluar dari kekacauan ekonomi ini,

if we really want high performance

dan jika kita sungguh menginginkan kinerja yang tinggi

on those definitional tasks of the 21st century,

untuk pekerjaan-pekerjaan abad ke 21,

the solution is not to do more of the wrong things,

solusinya bukanlah dengan melakukan lebih banyak kesalahan.

to entice people with a sweeter carrot,

Memikat orang dengan permen yang lebih manis.

or threaten them with a sharper stick.

atau mengancam dengan cambuk yang lebih besar.

We need a whole new approach.

Kita perlu pendekatan yang sama sekali baru.

The good news is that the scientists

Dan kabar baiknya adalah bahwa para ilmuwan

who've been studying motivation have given us this new approach.

yang selama ini mempelajari motivasi, telah memberi kita pendekatan baru.

It's built much more around intrinsic motivation.

Pendekatan ini dibangun berdasar motivasi dari dalam.

Around the desire to do things because they matter,

Berdasar keinginan untuk melakukan sesuatu karena memang penting,

because we like it, they're interesting, or part of something important.

karena kita menyukainya, karena memang menarik,

karena hal itu adalah bagian dari sesuatu yang penting.

And to my mind, that new operating system for our businesses

Dan menurut saya, sistem operasi baru untuk bisnis itu

revolves around three elements:

digerakkan oleh tiga unsur:

autonomy, mastery and purpose.

kemandirian, kepakaran, dan tujuan.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

Kemandirian, keinginan untuk menakhodai hidup kita sendiri.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

Kepakaran, hasrat untuk menjadi semakin ahli di bidang yang penting.

Purpose: the yearning to do what we do

Tujuan, kerinduan untuk melakukan apa yang kita lakukan

in the service of something larger than ourselves.

demi kepentingan sesuatu yang lebih besar dari diri kita.

These are the building blocks of an entirely new operating system

Itu adalah batu penyusun dari sistem operasi yang sama sekali baru

for our businesses.

untuk dunia usaha kita.

I want to talk today only about autonomy.

Hari ini saya hanya ingin membahas kemandirian.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

Pada abad ke-20, kita menemukan ide tentang manajemen.

Management did not emanate from nature.

Manajemen tidak timbul dari alam.

Management is not a tree, it's a television set.

Manajemen itu seperti -- yang jelas bukan pohon.

Lebih mirip pesawat televisi.

Somebody invented it.

Oke? Jadi ada yang menemukannya.

It doesn't mean it's going to work forever.

Dan bukan berarti bahwa itu akan berfungsi selamanya.

Management is great.

Manajemen itu bagus.

Traditional notions of management are great

Pengertian tradisional tentang manajemen itu bagus

if you want compliance.

kalau yang anda inginkan adalah kepatuhan.

But if you want engagement, self-direction works better.

Tapi kalau anda ingin keterlibatan, maka kemandirian akan lebih efektif.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

Ijinkan saya memberi beberapa contoh

gagasan radikal tentang kemandirian

You don't see a lot of it,

Arti gagasan ini adalah -- anda mungkin jarang melihatnya

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

tapi anda tengah melihat geliat awal dari sesuatu yang sangat menarik.

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

Karena artinya adalah menggaji orang secara layak

dan adil, tentunya.

getting the issue of money off the table,

Supaya uang tak lagi jadi masalah.

and then giving people lots of autonomy.

Lalu memberi karyawan otonomi seluas-luasnya.

Some examples.

Ijinkan saya memberi beberapa contoh.

How many of you have heard of the company Atlassian?

Berapa orang pernah mendengar tentang perusahaan Atlassian?

It looks like less than half.

Sepertinya kurang dari setengah.

(Laughter)

(Tawa)

Atlassian is an Australian software company.

Atlassian adalah sebuah perusahaan software Australia.

And they do something incredibly cool.

Dan mereka melakukan sesuatu yang sangat keren.

A few times a year they tell their engineers,

Beberapa kali dalam setahun mereka menyuruh insinyur-insinyur mereka,

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

"Pergilah dan kerjakan apa yang kamu mau untuk 24 jam ke depan,

as long as it's not part of your regular job.

asal itu bukan bagian dari pekerjaan rutinmu.

Kerjakan apa saja yang kalian mau."

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

Jadi para insinyur memanfaatkan waktu itu untuk menghasilkan

revisi kode yang keren, atau hack yang elegan.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

Lalu mereka presentasikan semua hal yang telah dihasilkan

to their teammates, to the rest of the company,

pada rekan-rekan mereka, pada seluruh perusahaan,

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

dalam sebuah pertemuan santai yang dihadiri semua orang

di sore hari.

Being Australians, everybody has a beer.

Lalu, seperti layaknya orang Australia, semua orang minum bir.

They call them FedEx Days.

Mereka menamainya hari-hari FedEx.

Why?

Kenapa? Karena anda harus mendatangkan sesuatu dalam semalam.

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

Itu bagus. Tidak buruk. Meski sangat melanggar merk dagang.

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

Tapi lumayan kreatif.

(Laughter)

(Tawa)

That one day of intense autonomy

Satu hari yang penuh kemandirian itu

has produced a whole array of software fixes

telah menghasilkan begitu banyak perbaikan software

that might never have existed.

yang tanpa itu mungkin tak pernah ada.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

Dan sistem ini begitu efektifnya sehingga Atlassian meningkatkannya

menjadi 20 Persen Waktu.

with 20% time --

done, famously, at Google --

Seperti sistem terkenal yang dipakai di Google.

where engineers can spend 20% of their time

Di mana para insinyur dapat bekerja, menghabiskan 20 persen waktu mereka

working on anything they want.

mengerjakan apa pun yang mereka mau.

They have autonomy over their time,

Mereka memiliki otonomi terhadap waktu mereka,

their task, their team, their technique.

tugas-tugas mereka, tim mereka, teknik mereka.

Radical amounts of autonomy.

Tingkat otonomi yang radikal.

And at Google, as many of you know,

Dan di Google, mungkin banyak yang sudah tahu,

about half of the new products in a typical year

sekitar setengah dari produk-produk baru setiap tahunnya

are birthed during that 20% time:

dilahirkan dalam 20 Persen Waktu itu.

things like Gmail, Orkut, Google News.

Produk seperti Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more radical example of it:

Ijinkan saya memberi contoh yang lebih radikal lagi.

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

Yang dinamakan Lingkungan Kerja Berbasis Keluaran

Alias LKBK.

created by two American consultants,

Diciptakan oleh dua konsultan Amerika,

in place at a dozen companies around North America.

diterapkan di sekitar selusin perusahaan di Amerika Utara.

In a ROWE people don't have schedules.

Dalam LKBK, karyawan tak punya jadwal.

They show up when they want.

Mereka datang kapan saja mereka mau.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

Mereka tak harus ada di kantor pada jam-jam tertentu,

atau jam berapa pun.

They just have to get their work done.

Mereka hanya diharuskan untuk menyelesaikan pekerjaannya.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

Bagaimana melakukannya, kapan dilakukan,

di mana melakukannya, semua terserah mereka.

Meetings in these kinds of environments are optional.

Rapat di lingkungan kerja ini tidak wajib.

Apa dampaknya?

What happens?

Almost across the board,

Hampir di seluruh perusahaan, produktivitas meningkat,

productivity goes up, worker engagement goes up,

karyawan jadi lebih melibatkan diri,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

kepuasan karyawan meningkat, yang pindah makin sedikit.

Autonomy, mastery and purpose,

Kemandirian, kepakaran, dan tujuan,

the building blocks of a new way of doing things.

Ini adalah batu penyusun dari sebuah cara baru untuk bekerja.

Some of you might look at this and say,

Mungkin di antara anda ada yang melihat ini dan berkata,

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

"Hmm, kedengarannya bagus. Tapi terlalu muluk."

And I say, "Nope.

Dan saya katakan, "Nggak. Saya punya bukti."

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

Pertengahan 1990-an, Microsoft memulai

sebuah ensiklopedi bernama Encarta.

They had deployed all the right incentives,

Mereka sudah memberi semua insentif yang tepat.

Semua insentif yang tepat. Mereka membayar para profesional

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

untuk menulis dan mengedit ribuan artikel.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

Manajer yang dibayar tinggi mengawasi seluruh proyek ini

to make sure it came in on budget and on time.

untuk memastikan agar penyelesaian sesuai anggaran dan jadwal.

A few years later, another encyclopedia got started.

Beberapa tahun kemudian sebuah ensiklopedi lain mulai dibuat.

Different model, right?

Dengan model lain, iya kan?

Do it for fun.

Lakukan demi kesenangan. Tak ada yang dibayar satu sen, satu Euro, atau satu Yen.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

Lakukan karena kamu suka melakukannya.

Do it because you like to do it.

Nah jika anda telah, 10 tahun lalu saja,

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

telah menemui seorang ekonom, di mana pun,

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

dan bilang, "Hey, saya punya dua model berbeda untuk membuat ensiklopedi.

If they went head to head, who would win?"

Kalau kita adu kedua model ini, mana yang menang?"

10 years ago you could not have found a single sober economist

10 tahun lalu anda tak akan menemukan satu ekonom waras di mana pun

anywhere on planet Earth

di planet Bumi,

who would have predicted the Wikipedia model.

yang akan menjagokan model Wikipedia.

This is the titanic battle between these two approaches.

Ini adalah pertempuran terbesar kedua pendekatan tadi.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

Setara dengan laga Ali-Frazier di dunia motivasi. Iya kan?

This is the Thrilla in Manila.

Inilah Thrilla' in Manila (judul laga Ali-Frazier di Filipina).

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

Oke? Motivasi dari dalam lawan motivasi dari luar.

Autonomy, mastery and purpose,

Kemandirian, kepakaran dan tujuan,

versus carrot and sticks, and who wins?

lawan permen dan cambuk. Dan siapa yang menang?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

Motivasi dari dalam, kemandirian, kepakaran, dan tujuan

menang KO. Ijinkan saya menyelesaikan.

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

Ada kesenjangan antara yang pengetahuan ilmiah dan perilaku dunia usaha.

Dan inilah yang diketahui secara ilmiah.

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

Satu: Hadiah-hadiah dari abad ke 20,

those motivators we think are a natural part of business,

Motivator yang kita kira adalah bagian alami dari bisnis,

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

memang efektif, tapi ternyata hanya untuk sedikit kasus saja.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

Dua: Hadiah-hadiah 'jika..-maka..' seringkali menghancurkan kreativitas.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

Tiga: Rahasia dari prestasi tinggi

bukanlah hadiah dan hukuman,

but that unseen intrinsic drive--

tapi motivasi dari dalam yang tidak terlihat.

the drive to do things for their own sake.

Motivasi untuk bertindak karena kita menginginkannya.

The drive to do things cause they matter.

Motivasi untuk melakukan sesuatu karena itu penting.

And here's the best part.

Dan inilah bagian terbaiknya. Inilah bagian terbaiknya.

We already know this.

Kita sudah tahu sekarang. Ilmu telah membenarkan apa yang kita ketahui dalam hati kita.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

Jadi, kalau kita perbaiki kesenjangan ini

antara apa yang diketahui secara ilmiah dan yang dilakukan dunia usaha,

if we bring our motivation, notions of motivation

jika kita membawa motivasi, pengertian tentang motivasi

into the 21st century,

ke abad 21,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

jika kita melewati ideologi malas dan berbahaya ini

of carrots and sticks,

ideologi permen dan cambuk

we can strengthen our businesses,

kita bisa menguatkan dunia usaha kita,

we can solve a lot of those candle problems,

kita bisa memecahkan banyak macam teka-teki lilin,

and maybe, maybe --

dan barangkali, barangkali, barangkali

we can change the world.

kita bisa mengubah dunia.

I rest my case.

Sekian pledoi saya.

(Applause)

(Tepuk tangan)