The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Аудармашы: Asqat Yerkimbay Редактор: Ulpan Abdirbaeva

Сөзімді сырымды ашумен бастайын.

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

Осыдан жиырма жыл бұрын

үлкен қателік жасадым.

something that I'm not particularly proud of.

Бұл ісім үшін әлі күнге дейін ұяламын

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

Бұл ісімді тірі жан білмесе екен деп те тілейтінмін

but here I feel kind of obliged to reveal.

алайда сіздерге құпиямның бетін ашуым керек деп отырмын.

(Laughter)

(күлкі)

In the late 1980s,

1980 жылдардың соңында

in a moment of youthful indiscretion,

жастықтың буына мас болып

I went to law school.

заңгерліктің оқуына түстім.

(Laughter)

(күлкі)

In America, law is a professional degree:

Америкада заңгерлік арнайы білімді талап етеді.

after your university degree, you go on to law school.

Университетте мамандық алып, кейін заң мектебіне барасың.

When I got to law school,

Сонымен Заң мектебіне барып,

I didn't do very well.

ештеңе жарытпадым.

To put it mildly, I didn't do very well.

Нақтысын айтсам, түк бітірмедім.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

Шындығында мен Заң мектебін бітіруге шамасы келген

that made the top 90% possible.

үздік 90%-дың бірі болдым.

(Laughter)

(күлкі)

Thank you.

Рақмет.

I never practiced law a day in my life;

Өмірімде заңгер болып көрмеппін.

I pretty much wasn't allowed to.

Себебі менде рұқсат та жоқ еді.

(Laughter)

(күлкі)

But today, against my better judgment,

Бірақ бүгін он ойланып, мың толғанып,

against the advice of my own wife,

әйелімнің қарсылығына қарамастан

I want to try to dust off some of those legal skills --

заңгерліктен қалған сарқыншақтарымды

what's left of those legal skills.

іске қоссам деп отырмын.

I don't want to tell you a story.

Сіздерге оқиға емес,

I want to make a case.

бір іс туралы баяндасам деймін.

I want to make a hard-headed,

Фактілерге сүйенген, шым-шытырық оқиғасы бар

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

құқықтық істі әңгімелеймін.

for rethinking how we run our businesses.

Бизнес туралы ойларымызды қайта пысықтайық.

So, ladies and gentlemen of the jury,

Төреші болып отырған ханымдар мен мырзалар,

take a look at this.

This is called the candle problem.

Бұл "Балауыз шам сауалы" деп аталады.

Some of you might know it.

Бәлкім кейбіреулеріңіз бұрын көрген боларсыздар.

It's created in 1945

Бұны 1945 жылы

by a psychologist named Karl Duncker.

Карл Дункер деген психолог ойлап тапты.

He created this experiment

Дункердің ойлап тапқан эксперименті

that is used in many other experiments in behavioral science.

әлеуметтік ғылымның әртүрлі жағдайында қолданылып келеді.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

Оның жұмыс істеу тәсілі былай. Мені эксперимент жасаушы деп ойлаңыз.

I bring you into a room.

Сізді бір бөлмеге алып келдім делік. Қолыңызға балауыз,

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

жапсырма шеге және сіріңке ұстаттым.

And I say to you,

"Сіздің жұмысыңыз...

"Your job is to attach the candle to the wall

... балауыз шамның майы үстел бетіне

so the wax doesn't drip onto the table."

тамшыламайтындай етіп, қабырғаға жабыстыруыңыз керек" деймін. Сіз не істейсіз?

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

Көпшілігі балауызды жапсырма шегемен қабырғаға жабыстырмақ болады.

Doesn't work.

Бірақ ол жабыспайды.

I saw somebody kind of make the motion over here --

Енді кейбірі, осы жерде

басын изеп отырғандар тәрізді

some people have a great idea where they light the match,

ұтымды тәсіл ретінде сіріңкені жағып,

балауыздың түбін балқытады. Сосын қабырғаға жабыстыруға тырысады.

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

Табылған ақыл. Бірақ жүзеге аспайды.

And eventually, after five or ten minutes,

Соңында 5-10 минуттан соң,

most people figure out the solution,

көпшілігі шешімін табады.

which you can see here.

көріп отырғаныңыздай.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

Бар гәп - функционалды бекіту дегенге келіп тіреледі.

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

Cіз қорапты көргенде оның басты қызметі жапсырма шегені қоюға арналған деп ойлайсыз

But it can also have this other function,

алайда, оның басқа да қызметі болуы мүмкін,

as a platform for the candle.

яғни, балауыз шам тұғыры қызметін атқара алады.

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

Енді мен сіздерге Балауыз сауалы экспериментіне қатысты

оқиғаны әңгімелегім келіп тұр.

done by a scientist named Sam Glucksberg,

Бұны АҚШ-тағы Принцтон Университетінің

who is now at Princeton University, US,

ғалымы Сэм Глуксберг жүргізген еді.

This shows the power of incentives.

Бұл оқиға ерік-жігердің күшін танытады.

He gathered his participants and said:

Сонымен ол экспериментке қатысушыларды жинап:

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

"Бұл мәселенің шешімін кім жылдам табар екен," - дейді.

Бір топқа:

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

"Бұл мәселенің жауабын табу үшін адамдар

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

орташа есеппен

қаншалықты ұзақ ойланатынын есептемекпін" дейді.

To the second group he offered rewards.

Екінші топқа жүлде тағайындайды.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

"Егер жылдам орындаған 25 %-дың қатарында болсаң,

you get five dollars.

бес доллар аласың", - дейді.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

Бүгінгілердің ішіндегі ең жылдамы болсаң,

you get 20 dollars."

20 доллар аласың", - дейді.

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

Бұл бірнеше жыл бұрын болған. Инфляцияны ескерсек,

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

бұл аз минуттық жұмыс үшін жақсы ақша

It's a nice motivator.

табуға түрткі еді.

Question:

Сұрақ. Бұл топ сауалдың жауабын

How much faster did this group solve the problem?

қаншалықты жылдам тапты?

Answer:

Жауабы: орташа

It took them, on average, three and a half minutes longer.

есеппен, үш жарым минуттай уақыттары кетті.

3.5 min longer.

Ойлап қарасақ, бұл ақылға қонымсыз тәрізді, иә?

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

Америкада дегінім ғой. Мен нарықтық қатынасқа сенемін.

That's not how it's supposed to work, right?

Бұлай болмауы керек. Яғни,

(Laughter)

(Күлкі)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

біреуге ақша беремін десең,

ол жақсырақ қызмет етуі керек қой?

Bonuses, commissions, their own reality show.

Сыйақылар, үстемақылар жұмыс істеуге

Incentivize them.

ынталандырады. Бұл - бизнестің заңы.

That's how business works.

But that's not happening here.

Бірақ бұл орындалмай отыр.

You've got an incentive designed

Сіз ойлауды шыңдап,

to sharpen thinking and accelerate creativity,

шығармашылықты арттыратын

and it does just the opposite.

тәсілді таптыңыз бірақ ол өзін ақтамады.

It dulls thinking and blocks creativity.

Керісінше шығармашылықты құрсаулап, ойды тежеді.

What's interesting about this experiment

Ең қызығы бұл экспериментте қателік жоқ.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

Осы эксперимент қайталанып келеді

for nearly 40 years.

қырық жыл бойы қайталанып келеді.

These contingent motivators --

Шартты ынталандырудың бұл түрі,

if you do this, then you get that --

яғни, сен мынаны істесең мынаны аласың

work in some circumstances.

деген ынталандыру белгілі жағдайда өзін ақтайды.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

Бірақ көп жұмыстар үшін бұл қағида жұмыс істемейді.

or, often, they do harm.

немесе кесірін тигізеді.

This is one of the most robust findings in social science,

Әлеуметтік ғылымның ашқан

ең маңызды жаңалығы осы

and also one of the most ignored.

және ең көп еленбейтіні де осы.

I spent the last couple of years

Соңғы бір-екі жылымды адам мотивациясы

looking at the science of human motivation,

ғылымына арнадым.

particularly the dynamics of extrinsic motivators

Нақтылай айтсам, ішкі және сыртқы

and intrinsic motivators.

мотивацияларды зерттедім.

And I'm telling you, it's not even close.

Түсінгенім, сәйкессіздік көп.

If you look at the science, there is a mismatch

Егер ғылымға үңілсеңіз оның айтып отырғаны басқа да

between what science knows

бизнестің орындап отырғаны басқа.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

Ең қиыны бизнес орындаушы жүйені құрап тұр.

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

Бизнесіміз долбар мен бюрократияға толы.

how we motivate people, how we apply our human resources--

Адамдарды қалай ынталандырамыз.

it's built entirely around these extrinsic motivators,

Адам ресурсын қалай тиімді қолданамыз?

around carrots and sticks.

Осының бәрі сыртқы мотивацияға байланысты.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

ХХ ғасырдың жұмысына жарайтын болар,

But for 21st century tasks,

бірақ ХХІ ғасырда

that mechanistic, reward-and-punishment approach

механикалық тапсырмалар көбейгенде

doesn't work,

көтермелей отырып жазалау өзін ақтамайды.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

Айтып отырғанымды түсіндіріп көрейін.

Glucksberg did another similar experiment,

Глаксберг осыған ұқсас келесі экспериментін жасап,

he presented the problem in a slightly different way,

проблеманы сәл басқашалау ұсынды.

like this up here.

мына жердегідей. Түсінікті ғой, иә?

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

Балауыздың майы үстелге тамшыламайтындай етіп жабыстырыңдар.

Same deal. You: we're timing for norms.

Бірдей, иә? Сіз тез орындауға жұмыс істейсіз,

You: we're incentivizing.

ал сіз ынталандыруға жұмыс істейсіз.

What happened this time?

Бұл жолы не өзгерді?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

Бұл жолы, ақшаға жұмыс істегендер

келесі топты шаң қаптырды.

Why?

Неге? Себебі жапсырма шегелер қорапта емес.

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

Тым оңай екен, иә?

(Laughter)

(күлкі)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

Яғни, ынталандыру тәсілі

осындай тапсырмаларға қолайлы болса,

where there is a simple set of rules

яғни, орындау жолы анық көрсетілсе,

and a clear destination to go to.

онда оны қолданыңыз.

Rewards, by their very nature,

Жүлдеге ынталандыру

narrow our focus, concentrate the mind;

бір ойды ғана ойлауға баулиды.

that's why they work in so many cases.

Сондықтан да ол көп жағдайда өзін ақтайды.

So, for tasks like this,

Сонымен осы сияқты

a narrow focus, where you just see the goal right there,

орындалуы үшін ойлануға көп күш салмайтын

zoom straight ahead to it,

тапсырмалар үшін болса

they work really well.

онда қолданыңыз.

But for the real candle problem,

Бірақ әдепкі "Балауыз сауалы"

you don't want to be looking like this.

үшін оны қолдана алмайсыз.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

Орындау шешімі нақты көрініп тұрған жоқ.

Шешімді іздеп табу керек.

That reward actually narrows our focus

Жүлдені ойлап тұрған миың

and restricts our possibility.

қосымша мүмкіндіктерді ойлауға мұрша бермейді.

Let me tell you why this is so important.

Мұның не себепті маңызды екенін айтайын.

In western Europe,

Шығыс Еуропада,

Азияның көптеген бөлігінде,

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

Солтүстік Америкада, Австралияда

white-collar workers are doing less of this kind of work,

кеңсе қызметкерлері осындай

жұмысты азырақ істеп,

and more of this kind of work.

мынадай жұмысты көбірек істеуде.

That routine, rule-based, left-brain work --

Бірқалыпты, ережеге бағынған, мидың сол жағын

certain kinds of accounting, financial analysis,

жұмыс істететін, есептеу, қаржы сараптау,

computer programming --

компьютер бағдарлау тәрізді

has become fairly easy to outsource,

жұмыстарды біреуге табыстау оңайлап,

fairly easy to automate.

автоматтанып барады.

Software can do it faster.

Компьютерлер бұны жылдам атқарады.

Low-cost providers can do it cheaper.

Дүниенің басқа шетіндегі арзан еңбек күшін қолдануға болады.

So what really matters

Ең маңыздысы - мидың оң жағындағы

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

шығармашылық, тұжырымдай алу қабілеттеріміз.

Think about your own work.

Өз жұмысыңыз туралы ойланып көріңіз.

Think about your own work.

Өз жұмысыңыз туралы ойланып көріңіз.

Are the problems that you face,

Сіздің проблемаларыңыздың немесе осы жерде

or even the problems we've been talking about here,

талдап отырған проблемалардың

do they have a clear set of rules,

нақты, оңай шешілетін, түсінікті

шешімі бар ма? Жоқ.

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

Ережелері құпияланып кеткен.

The solution, if it exists at all,

Егер шешімі бар болса,

is surprising and not obvious.

оңайлықпен табыла қоймайды.

Everybody in this room

Осы бөлмедегінің бәрі

is dealing with their own version of the candle problem.

өзінің

балауыз шамымен әуре.

And for candle problems of any kind,

Әрі балауыз шамы проблемасы

in any field,

қай салада болмасын

those if-then rewards,

мен саған сен маған

the things around which we've built so many of our businesses,

бизнесі тұрғысынан құрылғандықтан, өзін

don't work!

ақтамай отыр.

It makes me crazy.

Осыған басым қатым жүр.

And here's the thing.

Мынаны айтайын, бұл

This is not a feeling.

бұл бір шабыт емес.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

Рас айтамын? Мен - заңгермін. Сезім жетегінде кетпеймін.

This is not a philosophy.

Бұл - пәлсапа да емес.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

Мен - америкалықпын. Пәлсапаға сенбеймін.

(Laughter)

(күлкі)

This is a fact --

Бұл - шындық!

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

немесе менің туған қалам Вашинтонша айсам,

a true fact.

нағыз шындық.

(Laughter)

(күлкі)

(қол шапалақтау)

(Applause)

Let me give you an example.

Ойымды тарқатуға рұқсат етіңіз.

Let me marshal the evidence here.

Ұғынықтырақ айтайын,

I'm not telling a story, I'm making a case.

себебі сіздерге оқиға емес, іс туралы айтып отырмын.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

Әділқазы ханымдар мен мырзалар, келесі бір іс:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

заманымыздың заңғар экономисті - Дэн Арили

he and three colleagues did a study of some MIT students.

Үш әріптесімен бірігіп MIT студенттерімен тәжірибе өткізді.

They gave these MIT students a bunch of games,

MIT студенттеріне бірнеше ойын ойнатты.

games that involved creativity,

шығармашылыққа негізделген ойындар,

and motor skills, and concentration.

әдеттегі дағдыcы және зейінді қолдау керек.

And the offered them, for performance,

Оларға жүлденің үш түрлі

three levels of rewards:

деңгейін ұсынды:

small reward, medium reward, large reward.

Шағын жүлде, орташа жүлде, бас жүлде.

If you do really well you get the large reward, on down.

Жақсы орындасаң, бас жүлдені аласың деген сияқты.

What happened?

Не болды дейсіз ғой? Тапсырма тек механикалық әрекетке құрылғандықтан

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

көтерме сыйлықтар өзін ақтады:

the higher the pay, the better the performance.

көп төлеген сайын, нәтиже де жақсара түсті.

Okay?

Бірақ тапсырма

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

шығармашылық дағдыны қолдануға ойысқанда

a larger reward led to poorer performance.

ақша ынталандыра алмады.

Олар:

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

"Бәлкім бұл мәдениеттер арасындағы айырмашылық

Let's go to Madurai, India and test it."

болар. Үндістандағы Мадурайда тексерейік," - деді.

Standard of living is lower.

Өмір сүру көрсеткіші төмен.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

Мадурайда, Солтүстік Америкадағы орташа жүлде

is more meaningful there.

өте үлкен сома болып есептеледі.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

Тапсырма бірдей. Бірнеше ойын, үш түрлі жүлде деңгейі.

What happens?

Не болды?

People offered the medium level of rewards

Орташа жүлде тағайындағандар

did no better than people offered the small rewards.

шағын жүлдесі барлардан жақсы нәтиже көрсетпеді.

But this time, people offered the highest rewards,

Бұл жолы, жоғары жүлде тағайындағандар

they did the worst of all.

бәрінен де нашар нәтиже көрсетті.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

Үш түрлі тәжірибеге қатысқандар тоғыз тапсырманың сегізінде

higher incentives led to worse performance.

ақшаға ынталандыру төменгі нәтижеге ұрындырды.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

Бұл жерде социализмнің шашбауын көтеріп

жүргендердің келісіп алған саясаты бар ма?

No, these are economists from MIT,

Жоқ. себебі бұлар MIT экономистері.

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

Карнеги Мелон, Чикаго Университетінен.

Do you know who sponsored this research?

Бұл зерттеуді кім қаржыландырғанын білесіз бе?

The Federal Reserve Bank of the United States.

Америка Құрама Штаттарының Ұлттық Банкі.

That's the American experience.

Бұл - Америкалық тәжірибе.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

Лондондағы Экономика Мектебін байқайық,

LSE, London School of Economics,

LSE, Лондон Экономика Мектебі -

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

Экономика бойынша 11 Нобел сыйлығын түлеп ұшырған ұя.

Training ground for great economic thinkers

Заманның заңғар экономистерін тәрбиелейді.

like George Soros, and Friedrich Hayek,

Джордж Сорос және Фредрик Хайек,

and Mick Jagger.

Мик Джаггер тәрізді. (күлкі)

(Laughter)

Last month,

Өткен айда, өткен айда ғана

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

LSE экономистері компания ішіндегі

of pay-for-performance plans, inside of companies.

ақшамен ынталандыруға 51 істі қарады.

Here's what they said:

Сондағы экономистердің айтқаны мынау болды:

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

"Қаржылай ынталандыру жұмыс өнімділігіне кері әсер етеді".

There is a mismatch between what science knows

Ғылымның білетіні мен бизнестің істеп отырғаны

and what business does.

арасында сәйкессіздік көп.

And what worries me, as we stand here in the rubble

Мені бәрінен де біздердің

of the economic collapse,

экономикалық құздың шетінде тұрып,

is that too many organizations are making their decisions,

көптеген ұйымдар

өздерінің шешімдерін,

their policies about talent and people,

дарын мен адамға қатысты саясаттарын

based on assumptions that are outdated,

ескі, тексерілмеген

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

ғылымға қатысы жоқ долбарға сүйеніп қабылдауда.

And if we really want to get out of this economic mess,

Бұл экономикалық түйткілді шешеміз десек,

if we really want high performance

XXI ғасырдағы алдымыздағы мақсаттарға

on those definitional tasks of the 21st century,

қол жеткіземіз десек,

the solution is not to do more of the wrong things,

үсті-үстіне қате жасап,

to entice people with a sweeter carrot,

адамдарды ақшамен арбаудың қажеті жоқ

or threaten them with a sharper stick.

немесе оларды үрейлендірудің қажеті шамалы.

We need a whole new approach.

Бізге жаңа түсінік керек.

The good news is that the scientists

Анығын айтқанда, мотивацияның ғылыми түсіндірмесі

who've been studying motivation have given us this new approach.

осы жаңа бағытқа жол ашпақ.

It's built much more around intrinsic motivation.

Бұл - ішкі мотивацияға негізделген бағыт.

Around the desire to do things because they matter,

Маңызды бір дүние жасауға итермелейтін,

because we like it, they're interesting, or part of something important.

себебі бұны ұнатып істейді, бұл - қызық,

себебі бұл - маңызды үлкен істің бір бөлігі.

And to my mind, that new operating system for our businesses

Менің ойымша, компанияларымыздың жаңа жүйесі

revolves around three elements:

үш түрлі принципке негізделуі тиіс:

autonomy, mastery and purpose.

дербестік, кәсібилік және мақсаттылық.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

Дербестік - өмірін өз қалауына қарай бағыттау.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

Кәсібилік - маңызды істе, үнемі жақсы болуға тырысу.

Purpose: the yearning to do what we do

Мақсаттылық - өз ісін істеуге деген талпыныс.

in the service of something larger than ourselves.

тұтастай өмірін арнауға дайын ісі үшін.

These are the building blocks of an entirely new operating system

Біздің компанияларымыздың негізі

for our businesses.

осылар болуы керек.

I want to talk today only about autonomy.

Бүгін мен тек дербестік туралы айтамын.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

XX ғасырда адамдарды басқару ілімі - менеджмент пайда болды.

Management did not emanate from nature.

Менеджмент - табиғаттың жаратқаны емес.

Management is not a tree, it's a television set.

Менеджмент - бұл... өсіп тұрған ағаш емес.

Ол - теледидар сияқты.

Somebody invented it.

Түсінікті айттым ба? Оны құрастырған.

It doesn't mean it's going to work forever.

Әрі ол өмір бойы істеп тұрады деген ешкім жоқ.

Management is great.

Менеджмент - тамаша.

Traditional notions of management are great

Егер дұрыс орындалса,

if you want compliance.

оның дәстүрлі идеялары мінсіз.

But if you want engagement, self-direction works better.

Бірақ қатысым керек болса, өзін-өзі реттеу жақсы көмектеседі.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

Өзін-өзі реттеуге қатысты

мысалдар келтіріп өтейін.

You don't see a lot of it,

Бастысы не? Иә, бұны жиі кездестірмейсің.

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

бірақ таңқалдырарлық дүниелер пайда болып жатыр.

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

Ең бастысы, біріншіден, айлығы сәйкес,

әрі әділетті болуы тиіс екені даусыз.

getting the issue of money off the table,

Ақшаға қатысты негізгісі осы.

and then giving people lots of autonomy.

Сосын жұмысын атқаруға дербестік береді.

Some examples.

Өмірлік мысалдарға қарайық.

How many of you have heard of the company Atlassian?

Atlassian деген компанияны естіп пе едіңіз?

It looks like less than half.

Залдың жартысынан азы біледі екен.

(Laughter)

(Күлкі)

Atlassian is an Australian software company.

Atlassian - австралиялық софтверлік компания.

And they do something incredibly cool.

Олар тамаша заттар жасайды.

A few times a year they tell their engineers,

Жылына бірнеше рет олар инженерлеріне:

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

"Тәуліктің келесі бөлігінде қалаған істеріңмен айналысыңдар,

as long as it's not part of your regular job.

ең бастысы қазіргі жұмыспен байланысты болмасын.

Жандарың қалаған істі жасаңдар," - дейді.

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

Сол уақытта инженерлер,

кодтардан өрнек құрып, керемет тәсілдер жасайды.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

Сосын әрқайсысы жасағанын

to their teammates, to the rest of the company,

әріптестеріне, басқаларға көрсетеді.

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

Жұмыс күнінің соңында жиналыс болып,

сол жерде бөліседі.

Being Australians, everybody has a beer.

Сосын Австралиядағы сыра ішу дәстүрімен жалғастырады.

They call them FedEx Days.

Олар бұны - FedEx поштасын жеткізу Күні деп атайды.

Why?

Неге? Себебі жеткізу үшін бар болғаны 24 сағатыңыз бар.

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

Керемет. Тамаша. Бірақ сауда маркасының құқын бұзып тұр екен.

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

Дегенмен де бұл - табылған ақыл.

(Laughter)

(күлкі)

That one day of intense autonomy

Күні бойы ұнатқан ісімен айналысу арқылы

has produced a whole array of software fixes

әртүрлі программалық шешімдердің

that might never have existed.

жауабын табады.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

Бұл тәсілдің сәтті болғаны сонша, Atlassian оны

"20% уақыт" деңгейіне көтерді.

with 20% time --

done, famously, at Google --

Бұл - Google-дағы танымал жұмыс жүйесі.

where engineers can spend 20% of their time

Google инженерлері уақыттарының 20%-ын

working on anything they want.

қалаған ісін атқаруға жұмсайды.

They have autonomy over their time,

Олар уақыт таңдауда,

their task, their team, their technique.

тапсырма, топ пен техника таңдауда дербестікке ие.

Radical amounts of autonomy.

Көрдіңіз бе? Дербестікті толықтай беріп отыр.

And at Google, as many of you know,

Көпшілігіңіз білетіндей

about half of the new products in a typical year

жыл сайын Google өнімдерінің

are birthed during that 20% time:

жартысына жуығы осы "20% уақытта" пайда болады.

things like Gmail, Orkut, Google News.

Мысалы: Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more radical example of it:

Осыған ұқсас тағы да қосымша мысал келтірейін.

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

Тікелей нәтижеге бағытталған жұмыс жағдайы деп

ТНБЖЖ (ROWE) деп қысқартты.

created by two American consultants,

Жүйені Американың екі консультаты

in place at a dozen companies around North America.

Солтүстік Америкадағы оншақты компанияға арнап әзірледі.

In a ROWE people don't have schedules.

Нәтижеге бағытталған жұмыс бойынша арнайы жұмысқа келетін уақыт жоқ.

They show up when they want.

Жұмысқа қалаған уақыттарында келеді.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

Кеңседе қанша уақыт отыру керектігі де

маңызды емес. Мүлдем келмесе де болады.

They just have to get their work done.

Бастысы жұмысты орындауы керек.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

Қашан келетіні, қалай жасайтыны

қай жерде жасайтынын әркім өзі шешеді.

Meetings in these kinds of environments are optional.

Жиналыстар мен кездесуге өз еркімен келсе болады.

Нәтижесі қандай деймісіз?

What happens?

Almost across the board,

Барлық өлшемдері бойынша: өнімділік артты,

productivity goes up, worker engagement goes up,

жұмыскерлер офис жұмысына көбірек араласты.

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

Қанағаттану сезімі көбейіп, жұмыстан кететіндер саны азайды.

Autonomy, mastery and purpose,

Дербестік, кәсібилік және мақсаттылық -

the building blocks of a new way of doing things.

еңбек өнімділігі осы үшеуіне байланысты.

Some of you might look at this and say,

Сіз шамасы:

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

"Қызық екен. Бірақ неғайбыл" дерсіз

And I say, "Nope.

Жауап берейін: "Олай емес. Дәлелім бар!"

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

90-жылдардың ортасы. Microsoft жобасы

Encarta энциклопедиясы деп аталатын.

They had deployed all the right incentives,

Барлық күш-қуаттарын жұмылдырды.

Жүйелі ойластырылған еді. Арнайы мамандарға

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

мақала жазып, өңдегені үшін ақы төледі.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

Барлық жобаны арнайы меджерлер басқарды,

to make sure it came in on budget and on time.

оларға арнайы бюджет пен уақыт белгіленді.

A few years later, another encyclopedia got started.

Санаулы жылдан соң, тағы бір энциклопедия жобасы шықты.

Different model, right?

Мүлдем басқа бағытта жұмыс істейтін.

Do it for fun.

Көңіліңнің қалауына орай жұмыс істе! Ақысыз. Бір цент те, евро да, иен де төленбейді.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

Жаса! Өзіңе ұнағандықтан жаса!

Do it because you like to do it.

Осыдан 10 жыл бұрын, сіз экономистерге

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

әлемнің кез-келген экономисіне хабарласып:

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

"Бір сауалым бар. Мында энциклопедия жасаудың екі жолы бар."

If they went head to head, who would win?"

Егер екеуін салыстырсақ, қайсысы ұтады?" дерсіз.

10 years ago you could not have found a single sober economist

10 жыл бұрын дені дұрыс экономист,

anywhere on planet Earth

Википедия үлгісі

who would have predicted the Wikipedia model.

жеңіп шығатынын болжай алмас еді.

This is the titanic battle between these two approaches.

Бұл - алыптар шайқасы, екі түрлі тәсілдің күресі-тін.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

Бұл мотивация алаңындағы ғасыр шайқасы еді.

This is the Thrilla in Manila.

Ауыр салмақтағы боксшылардың әлем шайқасы іспетті.

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

Бәріміздің көз алдымызда! Сыртқы мотивация, ішкі мотивацияға қарсы тұрмақ.

Autonomy, mastery and purpose,

Даралық, кәсібилік және мақсаттылық

versus carrot and sticks, and who wins?

ақша мен күштеуге қарсы. Кім жеңді?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

Ішкі мотивация, даралық, кәсібилік және мақсаттылық

қарсыласын тізе бүктірді. Аяқтауға жақынмын.

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

Ғылымның білетіні мен іске асырып жатқанының арасында айырма бар.

Ғылым нені біледі?

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

Біріншіден, XX ғасырға тән ақшалай көтермелеуді

those motivators we think are a natural part of business,

бизнес жүргізудің ажырамас бөлігі саналатын стимулдар

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

бар болғаны белгілі бір шарттар кезінде өзін ақтайды.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

Екіншіден, "сен бүйтсең, біз бүйтеміз" деген көтермелеулер шығармашылықты шектейді.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

Үшіншіден, жоғары еңбек өнімділігі

бағалау мен көтермелеу жүйесінде емес,

but that unseen intrinsic drive--

көзге көрінбейтін ішкі қуатта.

the drive to do things for their own sake.

Өзіне ұнайтын істі атқаруға деген құштарлықта.

The drive to do things cause they matter.

Маңызды болғандықтан істейтін құлшынысында.

And here's the best part.

Ең бастысы осы. Міне - ең дұрысы.

We already know this.

Шынымды айтсам, біз мұны білгенбіз. Ғылым да жүректің сезетінін айтады.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

Сондықтан, егер ғылыми білім мен кәсіби дағды

арасындағы алшақтықты жойсақ,

if we bring our motivation, notions of motivation

егер мотивацияға қатысты түсінігімізді бекітіп,

into the 21st century,

XXI ғасырға алып келсек,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

табиғатымыздағы жалқаулыққа сүйрейтін

of carrots and sticks,

"қорқытып көтермелеу тәсілінен" құтылсақ,

we can strengthen our businesses,

бизнесімізді күшейтіп,

we can solve a lot of those candle problems,

"балауыз құпиясының" көптеген сырын ашамыз

and maybe, maybe --

және бәлкім, бәлкім, бәлкім,

we can change the world.

әлемді өзгерте алатын шығармыз.

I rest my case.

Сөзімді аяқтап болдым.

(Applause)

(Қол шапалақтау)