The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Translator: Ieva Zarina Reviewer: Kristaps Kadiķis

Man jau pašā iesākumā jāatzīstas.

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

Nedaudz vairāk kā pirms 20 gadiem

es izdarīju ko tādu, ko nožēloju,

something that I'm not particularly proud of.

ko tādu, ar ko īpaši nelepojos,

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

ko daudzējādā ziņā gribētu noklusēt,

but here I feel kind of obliged to reveal.

taču šeit jūtos spiests atklāt.

(Laughter)

(Smiekli)

In the late 1980s,

1980-to gadu nogalē

in a moment of youthful indiscretion,

jauneklīgas neapdomības mirklī

I went to law school.

es uzsāku tieslietu studijas.

(Laughter)

(Smiekli)

In America, law is a professional degree:

Amerikā tieslietas ir profesionālas studijas.

after your university degree, you go on to law school.

Pabeidz universitāti. Tad stājies tieslietu skolā.

When I got to law school,

Kad biju iestājies tieslietu skolā,

I didn't do very well.

man diez kā neveicās.

To put it mildly, I didn't do very well.

Maigi izsakoties, man diez kā neveicās.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

Patiesībā pabeidzu skolu tikai viena priekšmeta dēļ,

that made the top 90% possible.

kas sastādīja 90% no iespējamajiem.

(Laughter)

(Smiekli)

Thank you.

Paldies.

I never practiced law a day in my life;

Neesmu praktizējis tieslietas ne dienu.

I pretty much wasn't allowed to.

Man tā kā nebija atļauts.

(Laughter)

(Smiekli)

But today, against my better judgment,

Taču šodien, par spīti saviem apsvērumiem,

against the advice of my own wife,

par spīti paša sievas padomam,

I want to try to dust off some of those legal skills --

gribu mēģināt nopūst putekļus no tieslietu prasmēm,

what's left of those legal skills.

kas nu no tām vairs atlicis.

I don't want to tell you a story.

Nestāstīšu jums stāstu.

I want to make a case.

Ierosināšu lietu.

I want to make a hard-headed,

Vēlos ierosināt pārdomātu, uz pierādījumiem balstītu,

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

uzdrošinos teikt, advokāta lietu,

for rethinking how we run our businesses.

lai apdomātu, kā vadām savus uzņēmumus.

So, ladies and gentlemen of the jury,

Tātad, dāmas un kungi zvērinātie, aplūkojiet šo.

take a look at this.

This is called the candle problem.

To sauc par sveču problēmu.

Some of you might know it.

Daži no jums to, iespējams, jau redzējuši.

It's created in 1945

To 1945. gadā iesāka

by a psychologist named Karl Duncker.

psihologs vārdā Karls Dunkers.

He created this experiment

Karls Dunkers radīja šo eksperimentu,

that is used in many other experiments in behavioral science.

kas tiek izmantots dažādos biheivorālās zinātnes izmēģinājumos.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

Rau, kā tas darbojas. Pieņemsim, es veicu eksperimentu.

I bring you into a room.

Ievedu jūs telpā, iedodu jums svecīti,

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

dažas spraudītes un sērkociņus.

And I say to you,

Un saku jums: "Jūsu uzdevums

"Your job is to attach the candle to the wall

ir piestiprināt svecīti pie sienas tā,

so the wax doesn't drip onto the table."

lai vasks nepilētu uz galda." Ko jūs darītu?

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

Daudzi sākumā mēģina piespraust sveci pie sienas.

Doesn't work.

Nedarbojas.

I saw somebody kind of make the motion over here --

Kāds, daži cilvēki, un es kādu ievēroju

tā kā sakustamies.

some people have a great idea where they light the match,

Dažiem rodas lieliska ideja - viņi

aizdedzina sērkociņu, izkausē sveces sānu, pūlas to piestiprināt pie sienas.

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

Lieliska doma. Taču nedarbojas.

And eventually, after five or ten minutes,

Un beidzot pēc 5 vai 10 minūtēm

most people figure out the solution,

vairums ļaužu nonāk pie risinājuma,

which you can see here.

ko redzat šeit.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

Galvenais ir pārvarēt, tā dēvēto, funkcionālo nelokāmību.

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

Ieskatāties kastē un to redzat vienīgi kā saspraužu tvertni.

But it can also have this other function,

Taču tā var kalpot vēl kam citam -

as a platform for the candle.

kā sveces platforma. Sveces problēma.

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

Vēlos jums pastāstīt par šo eksperimentu,

pievēršoties sveces problēmai,

done by a scientist named Sam Glucksberg,

kā to risinājis zinātnieks Sems Gluksbergs,

who is now at Princeton University, US,

kurš tagad strādā ASV Prinstonas universitātē.

This shows the power of incentives.

Tas parāda stimulu spēku.

He gathered his participants and said:

Lūk, ko viņš paveica. Viņš sapulcināja dalībniekus.

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

Un teica: "Uzņemšu laiku. Cik ātri jūs spējat atrisināt šo problēmu?"

Vienai grupai viņš sacīja,

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

ka uzņems laiku, lai noteiktu normas,

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

vidējos rādītājus, cik ilgs laiks parasti vajadzīgs,

lai šāda veida problēmu atrisinātu.

To the second group he offered rewards.

Otrai grupai viņš piedāvāja atlīdzību,

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

sakot: "Ja būsiet starp 25 ātrākajiem,

you get five dollars.

saņemsiet 5 dolārus.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

Ja būsiet ātrākais no visiem šīsdienas dalībniekiem,

you get 20 dollars."

saņemsiet 20 dolārus."

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

Tas bija pirms vairākiem gadiem. Pielāgojums inflācijai.

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

Pieklājīga naudas summiņa par pāris minūtēm darba.

It's a nice motivator.

Jauks pamudinājums.

Question:

Jautājums: par cik ātrāk

How much faster did this group solve the problem?

šī grupa uzdevumu atrisināja?

Answer:

Atbilde: Vidēji

It took them, on average, three and a half minutes longer.

par trīs ar pus minūtēm ilgāk.

3.5 min longer.

Trīs ar pus minūtēm ilgāk. Tas nešķiet loģiski, vai ne?

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

Proti, esmu amerikānis. Es ticu brīvajam tirgum.

That's not how it's supposed to work, right?

Tā tam nevajadzētu notikt. Vai ne tā?

(Laughter)

(Smiekli)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

Ja vēlaties panākt veiksmīgāku sniegumu,

piedāvājat atalgojumu. Pareizi?

Bonuses, commissions, their own reality show.

Prēmijas, pielikumi, pašu realitātes šovs.

Incentivize them.

Dodiet stimulu. Tā darbojas bizness.

That's how business works.

But that's not happening here.

Taču ne šeit.

You've got an incentive designed

Tiek piedāvāts stimuls, kam

to sharpen thinking and accelerate creativity,

jāveicina domāšana un jāraisa radošums.

and it does just the opposite.

Un notiek tieši pretējais.

It dulls thinking and blocks creativity.

Tas aptumšo domāšanu un bloķē radošumu.

What's interesting about this experiment

Interesanti, ka šis eksperiments neuzrāda novirzi.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

Tas vairākkārt atkārtots

for nearly 40 years.

jau teju 40 gadus.

These contingent motivators --

Šis stimulu veids -

if you do this, then you get that --

ja paveiksi šo, tad iegūsi to -

work in some circumstances.

dažos apstākļos nostrādā..

But for a lot of tasks, they actually either don't work

Taču daudzos uzdevumos tas vai nu nestrādā,

or, often, they do harm.

vai nereti kaitē.

This is one of the most robust findings in social science,

Tas ir viens no iespaidīgākajiem atklājumiem

sociālajā zinātnē.

and also one of the most ignored.

Un arī viens no neievērotākajiem.

I spent the last couple of years

Pēdējos gadus esmu pavadījis, pievēršoties cilvēku

looking at the science of human motivation,

motivācijas zinātnei.

particularly the dynamics of extrinsic motivators

Īpaši, ārēju stimulu un iekšēju stimulu

and intrinsic motivators.

dinamikai.

And I'm telling you, it's not even close.

Es jums saku, tie ne tuvu nelīdzinās viens otram.

If you look at the science, there is a mismatch

Zinātnes ainā paveras nesaderība starp to,

between what science knows

kas zināms zinātnei un ko dara uzņēmēji.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

Satraucoši ir tas, ka mūsu uzņēmumu darbības sistēma --

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

padomājiet par biznesa pamatā esošajiem pieņēmumiem un protokoliem,

how we motivate people, how we apply our human resources--

kā cilvēki tiek motivēti, kā izmantoti cilvēkresursi --

it's built entirely around these extrinsic motivators,

ir būvēta vienīgi uz šiem ārējiem stimuliem,

around carrots and sticks.

burkāniem un žagariem.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

Daudziem 20. gadsimta uzdevumiem tas netraucē.

But for 21st century tasks,

Taču 21. gadsimta uzdevumiem

that mechanistic, reward-and-punishment approach

šī mehāniskā atalgojuma un soda pieeja

doesn't work,

nav piemērota, nereti nedarbojas un bieži kaitē.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

Ļaujiet man ilustrēt sacīto.

Glucksberg did another similar experiment,

Tā nu Gluksbergs veica citu, līdzīgu eksperimentu,

he presented the problem in a slightly different way,

kurā ar uzdevumu iepazīstināja visai atšķirīgā veidā,

like this up here.

kā šeit. Skaidrs?

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

Piestipriniet sveci sienai, lai vasks nepilētu uz galda.

Same deal. You: we're timing for norms.

Tas pats. Jums: uzņemam laiku normām.

You: we're incentivizing.

Jums: piedāvājam stimulus.

What happened this time?

Kas notika šoreiz?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

Šoreiz stimulētā grupa

sadeva otrai pa pakaļu.

Why?

Kāpēc? Kad spraudītes ir ārpus kastes,

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

uzdevums nav grūts, vai ne?

(Laughter)

(Smiekli)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

Ja-tad atlīdzība tiešām veiksmīgi darbojas

šāda veida uzdevumos,

where there is a simple set of rules

kuros ir vienkārši noteikumi un skaidrs sasniedzamais

and a clear destination to go to.

mērķis.

Rewards, by their very nature,

Atlīdzība pēc savas dabas

narrow our focus, concentrate the mind;

sašaurina uzmanību, koncentrē prātu.

that's why they work in so many cases.

Tādēļ tā nostrādā pietiekoši daudzos gadījumos.

So, for tasks like this,

Un tāpēc, šāda veida uzdevumiem,

a narrow focus, where you just see the goal right there,

šauram fokusam, skaidri saskatāmam mērķim,

zoom straight ahead to it,

uz kuru jātiecas,

they work really well.

tai nav ne vainas.

But for the real candle problem,

Taču īstajam sveces uzdevumam

you don't want to be looking like this.

jūs nevēlaties redzēt šādus rezultātus.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

Risinājums ir citviet. Risinājums ir perifērijā.

Jūs vēlaties lūkoties visapkārt.

That reward actually narrows our focus

Atlīdzība patiesībā sašaurina uzmanību

and restricts our possibility.

un ierobežo mūsu iespējas.

Let me tell you why this is so important.

Ļaujiet pastāstīt, kādēļ tas ir tik būtiski.

In western Europe,

Rietumeiropā,

daudzviet Āzijā,

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

Ziemeļamerikā, Austrālijā

white-collar workers are doing less of this kind of work,

balto apkaklīšu strādnieki veic mazāk

šāda veida darba

and more of this kind of work.

un vairāk šāda darba.

That routine, rule-based, left-brain work --

Nemainīgs, uz noteikumiem balstīts kreisās smadzeņu puslodes darbs,

certain kinds of accounting, financial analysis,

noteikti grāmatvedības un finanšu analīzes veidi,

computer programming --

datorprogrammēšanas veidi

has become fairly easy to outsource,

viegli aizstājami ar ārpuspakalpojumiem,

fairly easy to automate.

viegli automatizējami.

Software can do it faster.

Programmatūra to paveic ātrāk.

Low-cost providers can do it cheaper.

Pasaulē atrodami avoti, kas to paveiks lētāk.

So what really matters

Tādēļ patiesi būtiskas ir labās smadzeņu puslodes,

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

radošās, konceptuālā veida spējas.

Think about your own work.

Padomājiet par savu darbu.

Think about your own work.

Padomājiet par savu darbu.

Are the problems that you face,

Vai uzdevumi, ar kuriem saskaraties, vai pat tie,

or even the problems we've been talking about here,

par kuriem runājam šeit,

do they have a clear set of rules,

tāda veida uzdevumi -- vai tiem ir skaidri noteikumi

un viens risinājums? Nē.

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

To noteikumi ir mulsinoši.

The solution, if it exists at all,

Risinājums, ja tas vispār pastāv,

is surprising and not obvious.

ir pārsteidzošs un neparedzams.

Everybody in this room

Ikviens šajā telpā

is dealing with their own version of the candle problem.

risina pats savu sveces

uzdevuma versiju.

And for candle problems of any kind,

Un jebkāda veida sveču uzdevumiem

in any field,

jebkurā nozarē

those if-then rewards,

šādas ja-tad atlīdzības,

the things around which we've built so many of our businesses,

kas ir tik daudzu uzņēmumu pamatā,

don't work!

nedarbojas.

It makes me crazy.

Nu, mani tas dara traku.

And here's the thing.

Un tās nav -- tur tā lieta.

This is not a feeling.

Tās nav jūtas.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

Skaidrs? Esmu advokāts. Neticu jūtām.

This is not a philosophy.

Tā nav filosofija.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

Esmu amerikānis. Neticu filosofijai.

(Laughter)

(Smiekli)

This is a fact --

Tas ir fakts.

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

Vai, kā saka manā dzimtajā pilsētā Vašingtonas apgabalā,

a true fact.

patiess fakts.

(Laughter)

(Smiekli)

(Aplausi)

(Applause)

Let me give you an example.

Ļaujiet man jums sniegt piemēru.

Let me marshal the evidence here.

Ļaujiet iepazīstināt ar pierādījumiem.

I'm not telling a story, I'm making a case.

Jo šis nav stāsts. Šī ir lietas izskatīšana.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

Dāmas un kungi, zvērinātie, pierādījumi:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

Dens Arielijs, viens no mūslaiku dižākajiem ekonomistiem

he and three colleagues did a study of some MIT students.

kopā ar 3 kolēģiem pētīja dažus MTI studentus.

They gave these MIT students a bunch of games,

Viņi iedeva šiem studentiem vairākas spēles.

games that involved creativity,

Spēles, kas saistītas ar radošumu,

and motor skills, and concentration.

kustību prasmēm un koncentrēšanos.

And the offered them, for performance,

Par sniegumu viņiem tika piedāvātas

three levels of rewards:

trīs līmeņu atlīdzības.

small reward, medium reward, large reward.

Mazā, vidējā un lielā atlīdzība.

If you do really well you get the large reward, on down.

Skaidrs? Ja jums veicas ļoti labi, saņemat lielo atlīdzību utt.

What happened?

Kas notika? Kamēr uzdevums saistījās tikai ar mehāniskām prasmēm,

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

atalgojums darbojās, kā to varēja sagaidīt:

the higher the pay, the better the performance.

jo augstāka atlīdzība, jo labāks sniegums.

Okay?

Skaidrs? Taču, ja uzdevums prasīja

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

kaut vai elementārākās kognitīvās spējas,

a larger reward led to poorer performance.

lielāka atlīdzība izraisīja švakāku sniegumu.

Tad viņi teica:

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

"Labs ir, paraudzīsim, vai te nav kāds kultūras aizspriedums.

Let's go to Madurai, India and test it."

Dosimies uz Maduraju Indijā un pārbaudīsim."

Standard of living is lower.

Dzīves līmenis zemāks.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

Madurajā pēc Ziemeļamerikas standartiem zema atlīdzība

is more meaningful there.

ir daudz vērtīgāka.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

Tas pats uzdevums. Dažas spēles, 3 līmeņu atlīdzības.

What happens?

Kas notiek?

People offered the medium level of rewards

Cilvēki, kuriem piedāvāja vidējā līmeņa atlīdzību,

did no better than people offered the small rewards.

nebija par mata tiesu sekmīgāki kā ļaudis ar mazo atlīdzību.

But this time, people offered the highest rewards,

Taču šoreiz tiem, kuriem piedāvāja lielāko atlīdzību,

they did the worst of all.

sekmējās vissliktāk.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

8 no 9 uzdevumiem, ko pārbaudījām eksperimentos,

higher incentives led to worse performance.

augstāka atlīdzība izraisīja sliktāku sniegumu.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

Vai tā ir kāda jūtelīga

sociālistiska sazvērestība?

No, these are economists from MIT,

Nē. Tie ir MTI ekonomisti

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

no "Carnegie Mellon", Čikāgas universitātes.

Do you know who sponsored this research?

Vai zināt, kas šo pētījumu sponsorēja?

The Federal Reserve Bank of the United States.

ASV Federālo rezervju banka.

That's the American experience.

Amerikāņu pieredze.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

Šķērsosim dīķi, dodoties uz Londonas Ekonomikas skolu.

LSE, London School of Economics,

LES, Londonas Ekonomikas skola.

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

11 Nobela laureātu ekonomikā alma mater.

Training ground for great economic thinkers

Mācību lauks tādiem dižiem ekonomikas domātājiem

like George Soros, and Friedrich Hayek,

kā Džordžs Soross, Frīdrihs Haijeks

and Mick Jagger.

un Miks Džegers.

(Laughter)

Last month,

Vēl pēdējā mēneša laikā

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

LES ekonomisti aplūkoja 51 "maksā par sniegumu"

of pay-for-performance plans, inside of companies.

plānu pētījumus uzņēmumos.

Here's what they said:

Lūk, ko viņi teica: "Atklājām, ka finansiāli stimuli

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

var negatīvi ietekmēt vispārējo sniegumu."

There is a mismatch between what science knows

Zinātnes informācija nesakrīt ar to,

and what business does.

kas tiek piekopts uzņēmumos.

And what worries me, as we stand here in the rubble

Mani satrauc tas, ka, stāvot ekonomiska

of the economic collapse,

sabrukuma gruvešos,

is that too many organizations are making their decisions,

pārāk daudz uzņēmumu

savus lēmumus,

their policies about talent and people,

rīcības plānus par talantu un cilvēkiem

based on assumptions that are outdated,

pieņem, balstoties uz novecojušiem, nepārbaudītiem atzinumiem,

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

kas vairāk sakņojas folklorā, nekā zinātnē.

And if we really want to get out of this economic mess,

Ja patiešām gribam izkulties no šīs ekonomikas putras

if we really want high performance

un ja tiešām vēlamies augstu sniegumu

on those definitional tasks of the 21st century,

21. gadsimta raksturīgajos uzdevumos,

the solution is not to do more of the wrong things,

risinājums ir neturpināt pieļaut kļūdas.

to entice people with a sweeter carrot,

Iekārdināt ļaudis ar saldāku burkānu

or threaten them with a sharper stick.

vai baidīt ar šmaugākiem žagariem.

We need a whole new approach.

Nepieciešama jauna pieeja.

The good news is that the scientists

Labā ziņa tāda, ka zinātnieki,

who've been studying motivation have given us this new approach.

kuri pētījuši motivāciju, piedāvā šo jauno pieeju.

It's built much more around intrinsic motivation.

Pieeju, kas lielākā mērā balstīta uz iekšējo motivāciju.

Around the desire to do things because they matter,

Uz vēlmi veikt darbības, jo tās ir nozīmīgas,

because we like it, they're interesting, or part of something important.

jo mums tās patīk, jo tās ir interesantas,

jo tās ir daļa no kā būtiska.

And to my mind, that new operating system for our businesses

Manuprāt, šāda jauna uzņēmumu darbības sistēma

revolves around three elements:

riņķo ap 3 elementiem:

autonomy, mastery and purpose.

autonomiju, prasmīgumu un mērķi.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

Autonomija, tieksme vadīt savu dzīvi.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

Meistarība, vēlme pilnveidoties būtiskā jomā.

Purpose: the yearning to do what we do

Mērķis, ilgas darīt savu darbu,

in the service of something larger than ourselves.

kalpojot kam par sevi lielākam.

These are the building blocks of an entirely new operating system

Šie ir pavisam jaunas darbības sistēmas stūrakmeņi

for our businesses.

mūsu uzņēmumiem.

I want to talk today only about autonomy.

Šodien gribu apspriest vienīgi autonomiju.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

20. gadsimtā radās menedžmenta ideja.

Management did not emanate from nature.

Menedžments nav dabisks.

Management is not a tree, it's a television set.

Menedžments ir kā -- tas nav koks.

Tas ir televizors.

Somebody invented it.

Skaidrs? Kāds to izgudroja.

It doesn't mean it's going to work forever.

Tas nebūt nedarbosies mūžīgi.

Management is great.

Menedžments ir lielisks.

Traditional notions of management are great

Tradicionālās menedžmenta idejas ir lieliskas,

if you want compliance.

ja vēlaties pakļautību.

But if you want engagement, self-direction works better.

Ja vēlaties iesaistīšanos, labāk strādā patstāvīga vadība.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

Lūk, jums daži radikālu patstāvīgas vadības ideju

piemēri.

You don't see a lot of it,

Tas nozīmē -- tas nav pārāk manāmi,

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

taču gaisā jūtams patiešām interesantas vēsmas.

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

Tas nozīmē adekvātu, taisnīgu un absolūtu

atalgojumu.

getting the issue of money off the table,

Naudas jautājuma atrisināšanu.

and then giving people lots of autonomy.

Un tad autonomijas piešķiršanu ļaudīm.

Some examples.

Daži piemēri.

How many of you have heard of the company Atlassian?

Cik daudzi no jums dzirdējuši par uzņēmumu "Atlassian"?

It looks like less than half.

Šķiet, mazāk nekā puse.

(Laughter)

(Smiekli)

Atlassian is an Australian software company.

"Atlassian" ir Austrālijas programmatūras uzņēmums.

And they do something incredibly cool.

Viņi veic ko tiešām satriecošu.

A few times a year they tell their engineers,

Dažas reizes gadā viņi saviem inženieriem saka:

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

"Turpmākās 24 stundas strādājiet, pie kā vēlaties,

as long as it's not part of your regular job.

tikai lai tas nebūtu jūsu ierastā darba ietvaros.

Strādājiet pie jebkā."

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

Tā nu inženieri izmanto šo laiku, lai radītu

stilīgu kodu vai elegantu risinājumu.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

Tad viņi iepazīstina komandas biedrus un pārējo uzņēmumu

to their teammates, to the rest of the company,

ar to, ko ir izstrādājuši,

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

mežonīgā un haotiskā pilnsapulcē

dienas beigās.

Being Australians, everybody has a beer.

Tad, kā Austrālijā pieņemts, visi iedzer pa aliņam.

They call them FedEx Days.

Viņi tās dēvē par "FedEx" dienām.

Why?

Kāpēc? Jo jāuzražo kas vienas diennakts laikā.

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

Jauki. Nepavisam ne slikti. Milzīgs prečzīmes pārkāpums.

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

Taču visai prātīgi.

(Laughter)

(Smiekli)

That one day of intense autonomy

Viena intensīvas autonomijas diena

has produced a whole array of software fixes

rada veselu gūzmu programmatūras labojumu,

that might never have existed.

kas citādi nebūtu radušies.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

Panākumu dēļ "Atlassian" pārgāja uz nākamo līmeni -

20% laika.

with 20% time --

done, famously, at Google --

To, kā izslavēts, praktizēja 'Google".

where engineers can spend 20% of their time

Inženieri var strādāt, pavadot 20% sava laika,

working on anything they want.

darbodamies, pie kā vēlas.

They have autonomy over their time,

Viņi paši nosaka savu laiku,

their task, their team, their technique.

savu uzdevumu, komandu, tehniku.

Radical amounts of autonomy.

Skaidrs? Radikāls autonomijas apjoms.

And at Google, as many of you know,

"Google", kā daudziem no jums zināms,

about half of the new products in a typical year

aptuveni puse jauno produktu parasta gada laikā

are birthed during that 20% time:

rodas šī 20% laika periodā.

things like Gmail, Orkut, Google News.

Tādi jaunumi kā Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more radical example of it:

Lūk, jums vēl radikālāks piemērs.

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

To dēvē par "Tikai rezultātu darba vidi".

TRDV.

created by two American consultants,

To radīja divi amerikāņu konsultanti

in place at a dozen companies around North America.

aptuveni ducim uzņēmumu visā Ziemeļamerikā.

In a ROWE people don't have schedules.

TRDV cilvēkiem nav grafiku.

They show up when they want.

Viņi ierodas, kad vēlas.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

Viņiem noteiktā laikā nav jābūt birojā,

vispār nav jābūt.

They just have to get their work done.

Vienkārši jāpaveic savs darbs.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

Kā viņi to dara, kad viņi to dara,

kur viņi to dara, atkarīgs no pašiem.

Meetings in these kinds of environments are optional.

Sanāksmes šāda veida vidē nav obligātas.

Kas notiek?

What happens?

Almost across the board,

Gandrīz visās jomās aug produktivitāte,

productivity goes up, worker engagement goes up,

palielinās darbinieku iesaistīšanās,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

darbinieku apmierinātība, kadru maiņa samazinās.

Autonomy, mastery and purpose,

Autonomija, meistarība un mērķis.

the building blocks of a new way of doing things.

Tie ir jaunās kārtības stūrakmeņi.

Some of you might look at this and say,

Daži no jums varētu iebilst:

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

"Hmm, izklausās jauki. Taču utopiski."

And I say, "Nope.

Es saku: "Nē, man ir pierādījumi."

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

1990-to gadu vidū "Microsoft" iesāka

enciklopēdiju, ko sauca "Encarta".

They had deployed all the right incentives,

Viņi izmantoja visus pareizos stimulus.

Visus pareizos stimulus. Maksāja profesionāļiem,

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

lai viņi radītu un rediģētu tūkstošiem rakstu.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

Labi atalgoti menedžeri uzraudzīja procesu,

to make sure it came in on budget and on time.

lai pārliecinātos, ka iekļaujas budžetā un laikā.

A few years later, another encyclopedia got started.

Pēc dažiem gadiem sāka veidot jaunu enciklopēdiju.

Different model, right?

Atšķirīgu modeli, vai ne?

Do it for fun.

Prieka pēc. Nevienam nemaksā ne centa, ne eiro vai jēnas.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

Dariet tādēļ, ka jums tas patīk.

Do it because you like to do it.

Ja vēl pirms 10 gadiem jūs būtu

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

devušies pie ekonomista jebkurā vietā

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

un teikuši: "Klau, man ir šie divi dažādie enciklopēdijas veidošanas modeļi.

If they went head to head, who would win?"

Ja tiem konkurētu, kurš uzvarētu?"

10 years ago you could not have found a single sober economist

Pirms 10 gadiem uz planētas Zeme nekur neatrastos neviens skaidrā

anywhere on planet Earth

esošs ekonomists,

who would have predicted the Wikipedia model.

kurš pareģotu, ka tas būs Vikipēdijas modelis.

This is the titanic battle between these two approaches.

Tā ir titāniska cīņa starp šīm divām pieejām.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

Tas ir motivācijas Ali-Freizers. Skaidrs?

This is the Thrilla in Manila.

Tas ir "Thrilla" Manilā.

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

Ja? Iekšējie stimuli pret ārējiem.

Autonomy, mastery and purpose,

Autonomija, meistarība un mērķis

versus carrot and sticks, and who wins?

pret burkāniem un žagariem. Kurš uzvar?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

Iekšējā motivācija, autonomija, meistarība un mērķis

ir īstais āķis. Īss kopsavilkums.

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

Zinātnes informācija nesakrīt ar uzņēmumu rīcību.

Lūk, kas zināms zinātnei.

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

Pirmkārt: 20. gadsimta atlīdzības,

those motivators we think are a natural part of business,

stimuli, ko uzskatām par dabisku biznesa daļu,

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

darbojas, taču tikai šaurā apstākļu lokā.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

Otrkārt: šādas ja-tad atlīdzības nereti grauj radošumu.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

Treškārt: veiksmīga snieguma noslēpums

nav atlīdzībā un sodā,

but that unseen intrinsic drive--

bet neredzamajā iekšējā dzinulī.

the drive to do things for their own sake.

Dzinulī darīt kaut ko darīšanas pēc.

The drive to do things cause they matter.

Dzinulī darīt lietas, jo tām ir jēga.

And here's the best part.

Lūk, labākā daļa. Labākā daļa.

We already know this.

Mēs to jau zinām. Zinātne apstiprina to, kas zināms sirdīs.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

Tā nu, ja mēs izlabojam šo nesakritību

starp zinātnes informāciju un biznesa rīcību,

if we bring our motivation, notions of motivation

ja stimulus, stimulu idejas pārnesam uz

into the 21st century,

21. gadsimtu,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

ja atmetam šo bīstamo burkānu un žagaru

of carrots and sticks,

slinkuma ideoloģiju,

we can strengthen our businesses,

varam nostiprināt uzņēmumus,

we can solve a lot of those candle problems,

atrisināt daudz sveču problēmu

and maybe, maybe --

un, iespējams, iespējams, iespējams,

we can change the world.

varam mainīt pasauli.

I rest my case.

Aizstāvību beidzu.

(Applause)

(Aplausi)