The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

دن پینک: یافته‌های غافلگیر کننده‌ی علم درباره‌ی ایجاد انگیزه

Translator: Azadeh Ta Reviewer: soheila Jafari

اول می‌خوام یه اعترافی بکنم

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

یکم بیشتر از ۲۰ سال پیش

کاری کردم که پشیمونم٬

something that I'm not particularly proud of.

کاری که اصلا بهش افتخار نمی‌کنم٬

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

کاری که امیدوارم هیچوقت کسی نفهمه ٬

but here I feel kind of obliged to reveal.

اما اینجا احساس می‌کنم که باید اون رو افشا کنم.

(Laughter)

(خنده حاضاران)

In the late 1980s,

اواخر دهه‌ی ۱۹۸۰

in a moment of youthful indiscretion,

در یک لحظه بی‌عقلی جوونی٬

I went to law school.

رفتم به مدرسه‌ی حقوق.

(Laughter)

(خنده حاضران)

In America, law is a professional degree:

الان تو آمریکا حقوق یه مدرک حرفه‌ایه

after your university degree, you go on to law school.

شما مدرک دانشگاهی‌تان را می‌گیرید. بعد میرین به دانشکده‌ی حقوق

When I got to law school,

وقتی من رفتم دانشکده‌ی حقوق٬

I didn't do very well.

خیلی موفق نبودم.

To put it mildly, I didn't do very well.

برای اینکه ملایمش کنم می‌گم خیلی موفق نبودم.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

من، در واقع، در بخشی از کلاس حقوقم فارغ‌التحصیل شدم که بالای ۹۰٪ فارغ‌التحصیل می‌کرد.

that made the top 90% possible.

من، در واقع، در بخشی از کلاس حقوقم فارغ‌التحصیل شدم که بالای ۹۰٪ فارغ‌التحصیل می‌کرد.

(Laughter)

(خنده‌ی حاضران)

Thank you.

ممنونم.

I never practiced law a day in my life;

تو زندگیم هیچوقت یه روز کار حقوق نکردم؛

I pretty much wasn't allowed to.

بیشتر به خاطر اینکه اجازه نداشتم.

(Laughter)

(خنده‌ی حاضران)

But today, against my better judgment,

اما امروز بر خلاف میلم٬

against the advice of my own wife,

بر خلاف توصیه‌ی همسرم٬

I want to try to dust off some of those legal skills --

می‌خوام اون تواناییهای قانونیم رو برای استفاده مجدد گردگیری کنم --

what's left of those legal skills.

اون چیزی که از توانایی‌های حقوقیم باقی مونده.

I don't want to tell you a story.

نمی‌خوام براتون داستان بگم.

I want to make a case.

می خوام یه پرونده باز کنم.

I want to make a hard-headed,

یه پرونده‌ی جدی بر پایه ادله

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

و بذارین بگم مثل یک وکیل می‌خوام پرونده باز کنم.

for rethinking how we run our businesses.

برای تفکر در اینکه ما چطوری تجارتمون را اداره می‌کنیم.

So, ladies and gentlemen of the jury,

پس خانمها و آقایان هیات ژوری، یه نگاه به این بندازین.

take a look at this.

This is called the candle problem.

به این میگن مسئله‌ی شمع.

Some of you might know it.

بعضی از شما ممکنه اینو قبلا دیده باشین.

It's created in 1945

سال ۱۹۴۵ طرح شده

by a psychologist named Karl Duncker.

توسط روانشناسی به نام کارل دانکر.

He created this experiment

کارل دانکر این آزمایش رو درست کرد.

that is used in many other experiments in behavioral science.

که در تستهای زیادی در علوم رفتاری استفاده می‌شه.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

اینطوری کار می‌کنه : فرض کنید من تست می‌گیرم.

I bring you into a room.

شما رو می‌برم تو یه اتاق، یه شمع به شما می‌دم، چندتا پونز و کبریت

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

شما رو می‌برم تو یه اتاق، یه شمع به شما می‌دم، چندتا پونز و کبریت

And I say to you,

بعد بهتون می‌گم کار شما اینه که شمع رو به دیوار وصل کنین

"Your job is to attach the candle to the wall

بعد بهتون می‌گم کار شما اینه که شمع رو به دیوار وصل کنین

so the wax doesn't drip onto the table."

طوریکه پارافین روی میز نریزه. حالا شما چه کار می‌کنین؟

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

بیشتر افراد سعی می‌کنن که شمع رو با پونز به دیوار وصل کنند.

Doesn't work.

فایده نداره

I saw somebody kind of make the motion over here --

بعضیها ، بعضی افراد، من یه نفرو دیدم

که اونجا حرکتشو انجام داد

some people have a great idea where they light the match,

ایده‌ی بزرگی دارند که کبریت روشن می‌کنن، یک طرف شمع رو آب می‌کنن و سعی می‌کنن بچسبوننش به دیوار.

ایده‌ی بزرگی دارند که کبریت روشن می‌کنن، یک طرف شمع رو آب می‌کنن و سعی می‌کنن بچسبوننش به دیوار.

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

ایده فوق العاده‌ایه. ولی کارآمد نیست.

And eventually, after five or ten minutes,

و نهایتاً، بعد از ۵ یا ۱۰ دقیقه٬

most people figure out the solution,

بیشتر آدما راه حل رو پیدا می‌کنند.

which you can see here.

که اینجا می‌تونین ببینین.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

نکته‌ی کلیدی غلبه بر چیزیه که بهش می‌گیم "ثبات عملیاتی"

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

شما جعبه رو می‌بینین اما فقط به عنوان ظرف پونزها.

But it can also have this other function,

اما اون می‌تونه این قابلیت دیگه رو هم داشته باشه، به‌عنوان پایه‌ای برای شمع باشه. مسئله‌ی شمع.

as a platform for the candle.

اما اون می‌تونه این قابلیت دیگه رو هم داشته باشه، به‌عنوان پایه‌ای برای شمع باشه. مسئله‌ی شمع.

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

حالا می‌خوام راجع به یک آزمایش بهتون بگم که از مسئله‌ی شمع استفاده می‌کنیم٬

حالا می‌خوام راجع به یک آزمایش بهتون بگم که از مسئله‌ی شمع استفاده می‌کنیم٬

done by a scientist named Sam Glucksberg,

آزمایش رو دانشمندی به نام سام گلاکسبرگ انجام داده که الان تو دانشگاه پرینستون آمریکاست.

who is now at Princeton University, US,

آزمایش رو دانشمندی به نام سام گلاکسبرگ انجام داده که الان تو دانشگاه پرینستون آمریکاست.

This shows the power of incentives.

این آزمایش قدرت مشوّقها رو نشون میده.

He gathered his participants and said:

این کاریه که اون انجام داد، شرکت‌کننده‌ها رو جمع کرد.

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

و گفت، "من زمان می‌گیرم ببینیم با چه سرعتی می‌تونین این مسئله رو حل کنین ؟"

به یک گروه گفت،

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

من زمان می‌گیرم که حد متوسط رو بدست بیارم،

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

متوسط برای اینکه معمولا چقدر طول می‌کشه

که یک نفر یک چنین مسئله ای رو حل کنه."

To the second group he offered rewards.

برای گروه دوم جایزه تعیین کرد.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

او گفت ، "اگه جزو ۲۵ درصدی باشین که سریعتر از همه حل کردن٬

you get five dollars.

۵ دلار می‌گیرین.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

اگر اون رو زودتر از همه حل کنید٬

you get 20 dollars."

۲۰ دلار می‌گیرین.

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

" این مال سالها پیشه، با تورم حساب کنین،

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

برای چند دقیقه کار، پول خوبیه .

It's a nice motivator.

محرک خوبیه.

Question:

اما سوال: گروه دوم چقدر سریعتر مسئله رو حل کرد؟

How much faster did this group solve the problem?

اما سوال: گروه دوم چقدر سریعتر مسئله رو حل کرد؟

Answer:

جواب : به طور متوسط سه دقیقه و نیم بیشتر طول کشید.

It took them, on average, three and a half minutes longer.

جواب : به طور متوسط سه دقیقه و نیم بیشتر طول کشید.

3.5 min longer.

این سه و نیم دقیقه طولانی‌تره. توجیه ناپذیره، درسته؟

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

منظورم اینه که، من آمریکایی هستم، به بازار آزاد اعتقاد دارم.

That's not how it's supposed to work, right?

نتیجه نباید اینجوری باشه، درسته؟

(Laughter)

(خنده‌ی حاضران)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

اگه می‌خواین افراد بهتر کار انجام بدن،

بهشون جایزه می‌دین، درسته؟

Bonuses, commissions, their own reality show.

پاداش، کمیسیون، حقایق خودشون رو نشون میدن.

Incentivize them.

تشویقشون می‌کنین، توی کسب و کار اینجوریه.

That's how business works.

But that's not happening here.

اما اینجا این اتفاق نمی‌افته .

You've got an incentive designed

مشوق‌ای طراحی شده بود

to sharpen thinking and accelerate creativity,

که تفکر را دقیق‌تر و خلاقیت را سریعتر کند٬

and it does just the opposite.

اما درست برعکس عمل کرد.

It dulls thinking and blocks creativity.

تفکر رو کُند کرد و جلوی خلاقیت رو گرفت.

What's interesting about this experiment

نکته‌ی جالب در مورد این آزمایش اینه که، اصلا اشتباه نیست.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

این مسئله مدام تکرار شده و نزدیک ۴۰ ساله که تکرار می‌شه.

for nearly 40 years.

این مسئله مدام تکرار شده و نزدیک ۴۰ ساله که تکرار می‌شه.

These contingent motivators --

این محرکهای مشروط---

if you do this, then you get that --

که اگه این کار رو بکنین، اون رو به دست میارین --

work in some circumstances.

در بعضی شرایط کارآمده.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

اما برای خیلی کارها، واقعا فایده نداره

or, often, they do harm.

یا بیشتر وقت‌ها، ضرر هم می‌زنه.

This is one of the most robust findings in social science,

این یکی از محکم‌ترین دستاوردها در علوم اجتماعی‌ست.

این یکی از محکم‌ترین دستاوردها در علوم اجتماعی‌ست.

and also one of the most ignored.

و همینطور یکی از نادیده شده‌ترین‌ها.

I spent the last couple of years

من چند سال اخیر رو صرف بررسی دانش انگیزه‌های بشری٬

looking at the science of human motivation,

من چند سال اخیر رو صرف بررسی دانش انگیزه‌های بشری٬

particularly the dynamics of extrinsic motivators

و بطور خاص بررسی اثر محرک‌های خارجی و ذاتی کردم.

and intrinsic motivators.

و بطور خاص بررسی اثر محرک‌های خارجی و ذاتی کردم.

And I'm telling you, it's not even close.

و به شما میگم، که این حتی نزدیک هم نیست.

If you look at the science, there is a mismatch

اگه به علم نگاه کنید، یک عدم تناظر بین چیزی‌ که علم می‌دونه و روش‌ها در تجارت هست.

between what science knows

اگه به علم نگاه کنید، یک عدم تناظر بین چیزی‌ که علم می‌دونه و روش‌ها در تجارت هست.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

و ممسئله‌ی هشدار دهنده اینه که سیستم کسب و کار --

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

یعنی پیش فرض‌ها و قراردادهایی که پایه کسب و کارهای ما هستند٬

how we motivate people, how we apply our human resources--

اینکه چگونه به آدمها انگیزه می‌دیم، منابع انسانی رو چگونه به کار می‌گیریم --

it's built entirely around these extrinsic motivators,

تمام اینها بر پایه محرک‌های بیرونی بنا شده‌اند،

around carrots and sticks.

بر پایه قضیه چماق و هویج.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

این برای خیلی کارهای قرن بیستمی خوبه.

But for 21st century tasks,

اما برای کارهای قرن بیست و یکم٬

that mechanistic, reward-and-punishment approach

این روش‌های تشویق و تنبیهِ مکانیکی

doesn't work,

بیشتر مواقع بی فایده است و خیلی وقت‌ها آسیب میرسانند.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

بگذارید نشون بدم منظورم چیه.

Glucksberg did another similar experiment,

گلاکسبرگ یک آزمایش مشابه دیگه هم انجام داد

he presented the problem in a slightly different way,

البته با اندکی تفاوت در شیوه کار، شبیه این.

like this up here.

البته با اندکی تفاوت در شیوه کار، شبیه این.

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

شمع رو به دیوار وصل کنید جوری‌که پارافین روی میز نریزه.

Same deal. You: we're timing for norms.

مثل دفعه‌ی قبل، این گروه برای پیدا کردن زمان متوسط.

You: we're incentivizing.

این گروه برای جایزه و تشویق.

What happened this time?

این بار چه اتفاقی افتاد؟

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

این بار، گروهی که تشویق می‌شد

گروه دیگر رو شکست داد.

Why?

چرا؟ چون وقتی پونزها از جعبه بیرون باشند

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

مسئله خیلی ساده‌ ست، نه؟

(Laughter)

(خند‌ه‌ی حاضران)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

اگر روش جایزه برای این مدل کارها خوب نتیجه بده٬

اگر روش جایزه برای این مدل کارها خوب نتیجه بده٬

where there is a simple set of rules

وقتی مجموعه‌ای از قواعد ساده داریم و مقصد مشخصی برای رفتن.

and a clear destination to go to.

وقتی مجموعه‌ای از قواعد ساده داریم و مقصد مشخصی برای رفتن.

Rewards, by their very nature,

جایزه‌ها ذاتاً،

narrow our focus, concentrate the mind;

ذهن رو متمرکز و محدود می‌کنه.

that's why they work in so many cases.

به همین دلیل هست که خیلی وقت‌ها جواب میده.

So, for tasks like this,

ولی برای کاری شبیه به این،

a narrow focus, where you just see the goal right there,

تمرکز محدود، جایی که شما دقیقاً هدف رو می‌بینید٬

zoom straight ahead to it,

و مستقیم به سمتش می‌روید،

they work really well.

اینها خیلی خوب جواب میدن .

But for the real candle problem,

اما برای شکل اصلی مسئله‌ی شمع٬

you don't want to be looking like this.

نباید اینجوری نگاه کنید.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

جواب، اونجا نیست. حول و حوش اونجاست.

می‌خواهید اطراف رو نگاه کنید.

That reward actually narrows our focus

جوایز، زاویه دید ما رو محدود می‌کنند

and restricts our possibility.

و راه‌های ممکن ما رو کم می‌کنند.

Let me tell you why this is so important.

بگذارید بگم چرا این مسئله اینقدر مهمه.

In western Europe,

در اروپای غربی،

خیلی جاهای آسیا،

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

آمریکای شمالی، استرالیا٬

white-collar workers are doing less of this kind of work,

کارگرهای یقه سفید کمتر از این جور کارها، و بیشتر از این جور کارها می‌کنند.

کارگرهای یقه سفید کمتر از این جور کارها، و بیشتر از این جور کارها می‌کنند.

and more of this kind of work.

کارگرهای یقه سفید کمتر از این جور کارها، و بیشتر از این جور کارها می‌کنند.

That routine, rule-based, left-brain work --

کارهای روتین، قاعده مند، کارهایی که از نیمکره‌ی چپ مغز استفاده می‌کنند --

certain kinds of accounting, financial analysis,

کارهای حسابداری و مالی خاص،

computer programming --

برنامه نویسی‌های خاص --

has become fairly easy to outsource,

برون سپاری اینها نسبتا آسونه،

fairly easy to automate.

اتوماتیک کردنشون نسبتا آسونه.

Software can do it faster.

نرم افزار می‌تونه سریعتر انجامش بده.

Low-cost providers can do it cheaper.

سرویس دهنده‌های ارزون تویِ دنیا می‌تونند ارزون انجامش بدند.

So what really matters

پس چیزی که واقعا مهمه فعالیتهای سمت راست مغز هستند.

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

توانایی‌های خلاقانه و مفهومی.

Think about your own work.

راجع به کار خودتون فکر کنید.

Think about your own work.

راجع به کار خودتون فکر کنید.

Are the problems that you face,

آیا مسائلی که شما باهاشون مواجه می‌شید یا حتی مسائلی که اینجا راجع بهشون حرف زدیم٬

or even the problems we've been talking about here,

آیا مسائلی که شما باهاشون مواجه می‌شید یا حتی مسائلی که اینجا راجع بهشون حرف زدیم٬

do they have a clear set of rules,

این نوع مسائل- آیا این مسائل مجموعه ای از قوانین شفافند،

و یک راه حل دارند؟ نه.

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

این قوانین رمز آلودند.

The solution, if it exists at all,

را ه حل اگر وجود داشته باشه،

is surprising and not obvious.

شگفت و نا واضحه.

Everybody in this room

همه‌ی کسانی که توی این اتاقند

is dealing with their own version of the candle problem.

با نسخه‌ای از مسئله‌ی شمع مخصوص خودشون درگیرند.

با نسخه‌ای از مسئله‌ی شمع مخصوص خودشون درگیرند.

And for candle problems of any kind,

و برای هر نوعی از مسئله‌ی شمع٬

in any field,

و در هر حوزه‌ای٬

those if-then rewards,

اون جایزه‌های اگر- آنگاه،

the things around which we've built so many of our businesses,

چیزی که ما بسیاری از کسب وکارهامون را حول اونها ساختیم ،

don't work!

کار نمی‌کنند.

It makes me crazy.

منظورم اینه که این من را دیوانه می‌کنه .

And here's the thing.

و این فلسفه نیست -- مساله اینه.

This is not a feeling.

این یه احساس نیست.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

خوب من وکیلم. به احساس باور ندارم.

This is not a philosophy.

این یک فلسفه نیست.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

من آمریکایی هستم؛ به فلسفه اعتقاد ندارم.

(Laughter)

(خنده‌ی تماشاگران)

This is a fact --

این یک حقیقته--

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

یا اونجوری که تو زادگاه من واشینگتن دی سی ما می‌گیم،

a true fact.

یه حقیقتِ درست.

(Laughter)

(خنده تماشاگران)

(تشویق تماشاگران)

(Applause)

Let me give you an example.

اجازه بدین منظورم را با یک مثال نشون بدم.

Let me marshal the evidence here.

بذارین شواهد رو ردیف کنم،

I'm not telling a story, I'm making a case.

چونکه من داستان نمی‌گم، دارم پرونده درست می‌کنم.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

خانمها و آقایان هیأت ژوری، چند مدرک:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

دن آریلی، یکی از بزرگترین اقتصاددانهای عصر حاضر٬

he and three colleagues did a study of some MIT students.

با سه تا از همکاراش، مطالعه ای روی چند دانشجوی دانشگاه ام آی تی انجام دادند.

They gave these MIT students a bunch of games,

اونها با این دانشجویان ام‌آی‌تی یک سری بازی دادند٬

games that involved creativity,

بازیهایی که نیاز به خلاقیت، توانایی و تمرکز داشت.

and motor skills, and concentration.

بازیهایی که نیاز به خلاقیت، توانایی و تمرکز داشت.

And the offered them, for performance,

بر اساس کارآیی٬ بهشون سه سطح جایزه پیشنهاد کردند:

three levels of rewards:

بر اساس کارآیی٬ بهشون سه سطح جایزه پیشنهاد کردند:

small reward, medium reward, large reward.

جایزه‌ی کوچک، جایزه‌ی متوسط و جایزه‌ی بزرگ.

If you do really well you get the large reward, on down.

اگه کارتون رو خوب واقعا انجام بدین جایزه بزرگ رو می‌گیرید و همینطور الی آخر.

What happened?

چه اتفاقی افتاد؟ تا جایی که فقط توانایی مکانیکی لازم بود

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

همانطور که انتظار می‌رفت جایزه فایده داشت:

the higher the pay, the better the performance.

جایزه‌ی بیشتر، کارایی بالاتر.

Okay?

اما کارهایی که حتی به اندکی توانایی شناختی نیاز داشتند،

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

اما کارهایی که حتی به اندکی توانایی شناختی نیاز داشتند،

a larger reward led to poorer performance.

جایزه بیشتر، به کارایی کمتر منجر شد.

بعد اونها گفتند،

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

"خب بگذارید ببنیم شاید در فرهنگ‌های دیگه قضیه فرق کنه.

Let's go to Madurai, India and test it."

بریم این تست رو در مادوریِ هند انجام بدیم "

Standard of living is lower.

اونجا استانداردهای زندگی پایین‌تر هستند .

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

جایزه‌ای که در آمریکای شمالی باتوجه به استانداردهای زندگی ارزش کمی داره٬

is more meaningful there.

در مادورای ارزش بیشتری داره.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

مثل قبل، یک سری بازی و سه سطح جایزه .

What happens?

چه اتفاقی افتاد؟

People offered the medium level of rewards

کسانی که به آنها پیشنهادِ جایزه‌ی سطحِ متوسط داده شده بود،

did no better than people offered the small rewards.

بهتر از کسانی که به آنها جایزه کوچک پیشنهاد شده بود٬ کار نکردند.

But this time, people offered the highest rewards,

اما این بار اونهایی که بزرگترین جایزه به آنها پیشنهاد شده بود، بدتر از همه کار کردند.

they did the worst of all.

اما این بار اونهایی که بزرگترین جایزه به آنها پیشنهاد شده بود، بدتر از همه کار کردند.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

در هشت کار از نُه کاری که ما در سه آزمایش امتحان کردیم٬

higher incentives led to worse performance.

جایزه‌ی بزرگ‌تر به کارایی بدتر منجر شد.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

آیا این یه جور توطئه‌ی سوسیالیستی عشقی-عاطفیه؟

آیا این یه جور توطئه‌ی سوسیالیستی عشقی-عاطفیه؟

No, these are economists from MIT,

نه. اینها اقتصاددان‌های ام آی تی،

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

از دانشگاه کارنیگی ملون و شیکاگو هستند.

Do you know who sponsored this research?

و می‌دونید چه کسی از این تحقیقات پشتیبانی می‌کرد؟

The Federal Reserve Bank of the United States.

بانک مرکزی ایالات متحده آمریکا.

That's the American experience.

این یک تجربه‌ی آمریکایی بود.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

حالا بریم به مدرسه‌ی اقتصاد لندن --

LSE, London School of Economics,

ال اس ای، مدرسه اقتصاد لندن٬

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

خاستگاه ۱۱ برنده‌ی جایزه‌ی نوبلِ اقتصاد.

Training ground for great economic thinkers

مرکز آموزش متفکرین بزرگ اقتصادی

like George Soros, and Friedrich Hayek,

مثل، جرج سوروس و فریدریش هایک٬

and Mick Jagger.

و میک جَگِر (خنده‌ی تماشاگران)

(Laughter)

Last month,

همین ماه پیش،

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

اقتصاددانان ال اس ای بر روی ۵۱ دانشجو مطالعه‌ای انجام دادند

of pay-for-performance plans, inside of companies.

که برنامه‌های "پرداخت در قبال کارایی" رو در شرکت‌ها بررسی می‌کرد.

Here's what they said:

و به این نتیجه رسیدند: " مشوّق‌های مالی می‌تواند به نتیجه‌ی منفی در کارایی کلی منجر شوند".

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

و به این نتیجه رسیدند: " مشوّق‌های مالی می‌تواند به نتیجه‌ی منفی در کارایی کلی منجر شوند".

There is a mismatch between what science knows

بین آنچه علم می‌دونه و آنچه در تجارت انجام میشه عدم مطابقت هست.

and what business does.

بین آنچه علم می‌دونه و آنچه در تجارت انجام میشه عدم مطابقت هست.

And what worries me, as we stand here in the rubble

و چیزی که من رو نگران می‌کنه، الان که رو خرابه‌های سقوط اقتصادی ایستادیم٬

of the economic collapse,

و چیزی که من رو نگران می‌کنه، الان که رو خرابه‌های سقوط اقتصادی ایستادیم٬

is that too many organizations are making their decisions,

اینه که سازمان‌های زیادی

تصمیماتشون و خط مشی‌شان را

their policies about talent and people,

در مورد استعدادها و افراد

based on assumptions that are outdated,

بر پایه‌ی تصورات تاریخ گذشته و آزمایش نشده بنا کردند.

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

که بیشتر ریشه در باور عامیانه دارد تا در علم.

And if we really want to get out of this economic mess,

و اگر ما واقعاً می‌خواهیم از این وضع اقتصادی خارج شویم٬

if we really want high performance

و اگر کارایی بالا

on those definitional tasks of the 21st century,

در کارهای توصیفی قرن ۲۱ می‌خواهیم٬

the solution is not to do more of the wrong things,

راه حل اینه که دیگه کارهای اشتباه نکنیم،

to entice people with a sweeter carrot,

و افراد رو با هویج شیرین تر فریب و

or threaten them with a sharper stick.

با چماق تیز تر تهدید نکنیم.

We need a whole new approach.

یک رهیافت کاملا جدید لازم داریم.

The good news is that the scientists

و خبر خوش در این مورد اینه که

who've been studying motivation have given us this new approach.

دانشمندانی که در مورد انگیزه دادن مطالعه کرده‌اند این رهیافت جدید رو به ما دادن.

It's built much more around intrinsic motivation.

این رهیافت بیشتر بر پایه انگیزش ذهنی است.

Around the desire to do things because they matter,

بر پایه اینکه کارها رو انجام بدیم چون لازمه که انجام بشن،

because we like it, they're interesting, or part of something important.

چون دوستشون داریم، چون سرگرم کننده هستند،

چون بخشی از یک چیز مهم هستند.

And to my mind, that new operating system for our businesses

و در ذهن من این سیستم عامل جدید برای کسب و کارها

revolves around three elements:

حول سه عنصر می‌چرخه:

autonomy, mastery and purpose.

خود مختاری، تسلط و هدف.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

خود مختاری، انگیزه‌ی هدایتِ زندگی شخصیِ خودمون.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

تسلط، تمایل به بهتر و بهتر شدن در زمینه ای که اهمیت دارد.

Purpose: the yearning to do what we do

هدف، اشتیاق به انجام کاری که می‌کنیم

in the service of something larger than ourselves.

در خدمت به چیزی بزرگتر از خودمان.

These are the building blocks of an entirely new operating system

اینها پایه‌های اصلی این سیستم عامل کاملا جدید

for our businesses.

برای کسب و کار ما هستند.

I want to talk today only about autonomy.

امروز می‌خوام فقط راجع به خود‌مختاری حرف بزنم.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

در قرن بیستم، این ایده‌ی مدیریتی به وجود آمد

Management did not emanate from nature.

مدیریت مثل درخت ساخته‌ی طبیعت نیست.

Management is not a tree, it's a television set.

مدیریت مثل -- مثل درخت نیست٬

بله، شبیه دستگاه تلویزیون است.

Somebody invented it.

یک نفر اختراعش کرده.

It doesn't mean it's going to work forever.

و این به این معنی نیست که تا ابد کار می‌کنه.

Management is great.

مدیریت گسترده است.

Traditional notions of management are great

اگر نیاز به انطباق دارید٬ اندیشه‌های سنتیِ مدیریت عالی‌اند.

if you want compliance.

اگر نیاز به انطباق دارید٬ اندیشه‌های سنتیِ مدیریت عالی‌اند.

But if you want engagement, self-direction works better.

اما اگر به دنبال تعهد هستید، خودجهت‌دهی مؤثرتره.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

بگذارید به شما چند مثال از نوعی نظریه‌ی افراطیِ خودجهت‌دهی بگم.

بگذارید به شما چند مثال از نوعی نظریه‌ی افراطیِ خودجهت‌دهی بگم.

You don't see a lot of it,

این یعنی - شما مثال‌های زیادی از آن نمی‌بینید،

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

اما اولین رشته‌های چیزی بسیار جالب که در حال وقوع است را می‌بینید،

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

چون این یعنی به مردم به مقدار کافی و منصفانه پرداخت کنید، مطمئناً-

چون این یعنی به مردم به مقدار کافی و منصفانه پرداخت کنید، مطمئناً-

getting the issue of money off the table,

موضوع پول را کلا حل کنیم،

and then giving people lots of autonomy.

و سپس به مردم خودمختاری دهیم.

Some examples.

بگذارید براتون چند مثال بزنم.

How many of you have heard of the company Atlassian?

چند نفر از شما اسم شرکت 'اطلسیان' را شنیدید؟

It looks like less than half.

مثل اینکه کمتر از نصف.

(Laughter)

(خنده‌ی حاضران)

Atlassian is an Australian software company.

اطلسیان یک شرکت نرم‌افزاری استرالیایی است.

And they do something incredibly cool.

و اونا کار خیلی باحالی انجام می‌دن.

A few times a year they tell their engineers,

چند بار در هر سال اونا به مهندس‌هاشون می‌گن:

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

"برو و برای ۲۴ ساعت آینده روی هر چیزی دوست داری کار کن،

as long as it's not part of your regular job.

هر چیزی که قسمتی از کار روزانه‌ات نیست.

روی هر چیزی می‌خوای کار کن."

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

تا مهندس‌ها از این زمان استفاده کنند و

یک تکه کد باحال بنویسند، یک هک باشکوه درست کنند.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

بعد آنها تمام چیزهایی که درست کردند را برای هم‌تیمی‌هاشون و بقیه‌ی شرکت

to their teammates, to the rest of the company,

بعد آنها تمام چیزهایی که درست کردند را برای هم‌تیمی‌هاشون و بقیه‌ی شرکت

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

در جلسه‌ی غیرعادی و به هم ریخته که در آخر آن روز برگزار می‌شه ارائه می‌کنند.

در جلسه‌ی غیرعادی و به هم ریخته که در آخر آن روز برگزار می‌شه ارائه می‌کنند.

Being Australians, everybody has a beer.

و بعد، چون استرالیایی هستند، همه آبجو می‌نوشند.

They call them FedEx Days.

به اونا می‌گن روزهای فِدِکس.

Why?

چرا؟ چون شما باید چیزی را در طول یک شب تحویل بدید.

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

قشنگه. بد نیست. نقض شدید قانون علامت تجاریه،

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

اما خیلی هوشمندانه‌ست.

(Laughter)

(خنده‌ی حاضران)

That one day of intense autonomy

آن یک روز خودمختاریِ شَدید

has produced a whole array of software fixes

تعداد زیادی نرم‌افزار تولید کرد که شاید هرگز بوجود نمی‌آمد.

that might never have existed.

تعداد زیادی نرم‌افزار تولید کرد که شاید هرگز بوجود نمی‌آمد.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

و این کار اینقدر مؤثر بود که اطلسیان با طرح "۲۰ درصد زمان" یک مرحله جلوتر رفت-

و این کار اینقدر مؤثر بود که اطلسیان با طرح "۲۰ درصد زمان" یک مرحله جلوتر رفت-

with 20% time --

done, famously, at Google --

که شهرت داره که در گوگل اجرا شده-

where engineers can spend 20% of their time

که مهندس‌ها می‌توانند ۲۰ درصد از وقتشان را روی هر چیزی که دوست دارند صرف کنند.

working on anything they want.

که مهندس‌ها می‌توانند ۲۰ درصد از وقتشان را روی هر چیزی که دوست دارند صرف کنند.

They have autonomy over their time,

آنها نسبت به [انتخابِ] زمانشان، کارشان، گروهشان، تکنیکشان خودمختار هستند،

their task, their team, their technique.

آنها نسبت به [انتخابِ] زمانشان، کارشان، گروهشان، تکنیکشان خودمختار هستند،

Radical amounts of autonomy.

خوب؟ مقدار افراطی از خودمختاری.

And at Google, as many of you know,

و در گوگل، همون طور که خیلی از شما می‌دونید،

about half of the new products in a typical year

در حدود نیمی از تولیدات جدید در یک سال عادی در این ۲۰ درصد زمان متولد شدند:

are birthed during that 20% time:

در حدود نیمی از تولیدات جدید در یک سال عادی در این ۲۰ درصد زمان متولد شدند:

things like Gmail, Orkut, Google News.

چیزهایی مثل جی‌میل، ارکات، اخبار گوگل.

Let me give you an even more radical example of it:

بگذارید برای شما مثالی بزنم که حتی افراطی‌تر است:

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

چیزی به نام "محیطِ کاری‌ِ نتیجه گرا" یا به اختصار 'آر‌ او دبلیو ای'٬

چیزی به نام "محیطِ کاری‌ِ نتیجه گرا" یا به اختصار 'آر‌ او دبلیو ای'٬

created by two American consultants,

که دو مشاور آمریکایی آن را ابداع کردند

in place at a dozen companies around North America.

و در حدود دوجین شرکت در آمریکای شمالی آن را اجرا می‌کنند.

In a ROWE people don't have schedules.

در [سیستم] 'آر‌ او دبلیو ای' مردم زمانبندی ندارند.

They show up when they want.

هر وقت بخواهند سر کار می‌روند.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

موظف نیستند سر ساعت خاصی در دفترشون باشند، یا اصلاً بروند.

موظف نیستند سر ساعت خاصی در دفترشون باشند، یا اصلاً بروند.

They just have to get their work done.

اونا فقط باید کارشان را انجام بدن.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

چطور این کار را انجام میدن، کی انجام میدن، کجا انجام میدن، کاملاً بستگی به خودشون داره.

چطور این کار را انجام میدن، کی انجام میدن، کجا انجام میدن، کاملاً بستگی به خودشون داره.

Meetings in these kinds of environments are optional.

جلسات در این نوع محیط‌ها اختیاری است.

چه اتفاقی می‌افته؟

What happens?

Almost across the board,

تقریباً در همه‌ی زمینه‌ها بازده بالا میره،

productivity goes up, worker engagement goes up,

تعهد کارکنان بالا میره،

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

رضایت کارکنان بالا میره، تعداد کارمندانی که کمپانی را ترک می‌کنند پایین میاد.

Autonomy, mastery and purpose,

خودمختاری٬ تسلط و هدف.

the building blocks of a new way of doing things.

اینها سنگ بنای راه جدیدی برای انجام دادن کارهاست.

Some of you might look at this and say,

حالا برخی از شما ممکنه به این نگاه کنید و بگید،

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

"هوم، به نظر خوب میاد، اما آرمانی است."

And I say, "Nope.

و من می‌گم، "نه. من مدرک دارم."

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

در میانه‌ی دهه‌ی ۱۹۹۰، مایکروسافت شروع به ایجاد دانشنامه‌ای به نام اِنکارتا کرد.

در میانه‌ی دهه‌ی ۱۹۹۰، مایکروسافت شروع به ایجاد دانشنامه‌ای به نام اِنکارتا کرد.

They had deployed all the right incentives,

آنها تمام انگیزه‌های درست را به کار گرفتند،

تمام انگیزه‌های درست را. آنها به متخصصان پول پرداخت می‌کردند

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

تا هزاران مقاله بنویسند و ویرایش کنند.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

مدیرهایی که پاداش‌های خوبی دریافت کرده بودند تمام پروژه را پیش‌بینی کردند

to make sure it came in on budget and on time.

تا مطمئن شوند سر موقع و با بودجه‌ی تعیین شده تمام خواهد شد.

A few years later, another encyclopedia got started.

چند سال بعد یک دانشنامه‌ی دیگه شروع شد.

Different model, right?

با الگوی متفاوت، درسته؟

Do it for fun.

برای لذتش این کار را کنید. هیچ کس حتی یک سنت هم نمی‌گیره یا یک یورو یا یک ین.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

چون دوست دارید روش کار کنید.

Do it because you like to do it.

حالا اگه ۱۰ سال پیش شما رفته بودید پیش یک اقتصاددان، هر جایی،

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

حالا اگه ۱۰ سال پیش شما رفته بودید پیش یک اقتصاددان، هر جایی،

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

و گفته بودید، "آهای، من این دو الگوی مختلف برای درست کردن یک دانشنامه را دارم.

If they went head to head, who would win?"

اگر این دو تا با هم رقابت کنند، کدام برنده میشه؟"

10 years ago you could not have found a single sober economist

۱۰ سال پیش شما نمی‌تونستید حتی یک اقتصاددان هوشیار، هر جایی روی کره‌ی زمین پیدا کنید

anywhere on planet Earth

۱۰ سال پیش شما نمی‌تونستید حتی یک اقتصاددان هوشیار، هر جایی روی کره‌ی زمین پیدا کنید

who would have predicted the Wikipedia model.

که پیش‌بینی کنه الگوی [دانشنامه‌ی آزادِ] ویکیپدیا برنده میشه.

This is the titanic battle between these two approaches.

این جنگ عظیم بین این دو رویکرد است.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

در جنگ بین روش‌های ایجاد انگیزه این مثل مبارزه‌ی [بوکس] بین محمدعلی کلی و فریزر است٬ درسته؟

This is the Thrilla in Manila.

این مثل [مسابقه‌ی بزرگ بوکس در مترو مانیلای] "تریلا این مانیلا" است.

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

انگیزش درونی در برابر انگیزش بیرونی.

Autonomy, mastery and purpose,

خودمختاری، تخصص و هدف،

versus carrot and sticks, and who wins?

در برابر هویج و چوب. و کی برنده میشه؟

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

انگیزش درونی، خودمختاری، تخصص و هدف، در ضربه فنی. بگذارید جمع‌بندی کنم.

انگیزش درونی، خودمختاری، تخصص و هدف، در ضربه فنی. بگذارید جمع‌بندی کنم.

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

آنچه علم می‌دونه و آنچه در تجارت انجام می‌شه بر هم منطبق نیستند.

این چیزی‌ست که علم می‌دونه.

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

یک: پاداش‌های معمول قرن ۲۰،

those motivators we think are a natural part of business,

آن انگیزش‌هایی که ما فکر می‌کنیم قسمتی طبیعی از تجارتند، مؤثرند

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

اما تنها در شرایطی که به طرز غافلگیرکننده‌ای محدود اند.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

دو: آن پاداش‌های "اگر- آنگاه" اغلب نوآوری را نابود می‌کنند.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

سه: راز کارایی بالا در پاداش و جزا نیست،

سه: راز کارایی بالا در پاداش و جزا نیست،

but that unseen intrinsic drive--

بلکه در آن محرک درونی است -

the drive to do things for their own sake.

محرکی که کارها را برای خودمان انجام دهیم.

The drive to do things cause they matter.

محرکی که کارها را به این علت انجام دهیم که مهمند.

And here's the best part.

و حالا بهترین قسمتش اینه.

We already know this.

ما قبلاً این را می‌دونستیم. علم به ما ثابت می‌کنه که در دلهامون این را می‌دونستیم.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

پس، اگر ما این عدم مطابقت بین آنچه علم می‌دونه و آنچه در تجارت انجام میشه را درست کنیم،

پس، اگر ما این عدم مطابقت بین آنچه علم می‌دونه و آنچه در تجارت انجام میشه را درست کنیم،

if we bring our motivation, notions of motivation

اگر ما انگیزه‌هایمان، منظورمان از انگیزه را به قرن ۲۱ بیاریم،

into the 21st century,

اگر ما انگیزه‌هایمان، منظورمان از انگیزه را به قرن ۲۱ بیاریم،

if we get past this lazy, dangerous, ideology

اگر از این طرز تفکر تنبلانه و خطرناکِ هویج و چوب بگذریم،

of carrots and sticks,

اگر از این طرز تفکر تنبلانه و خطرناکِ هویج و چوب بگذریم،

we can strengthen our businesses,

می‌تونیم تجارت‌هایمان را تقویت کنیم،

we can solve a lot of those candle problems,

ما می‌تونیم بسیاری از آن مسئله‌های شمع را حل کنیم،

and maybe, maybe --

و شاید، شاید، شاید

we can change the world.

بتونیم دنیا را عوض کنیم.

I rest my case.

صحبت من تمام شد.

(Applause)

(تشویق حاضران)