The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Dan Pink nói về môn khoa học về sự khích lệ trong đời sống thường ngày và trong công việc

Translator: LD . Reviewer: Oanh Nguyen

Tôi cần phải thú thật về một điều ngay từ đầu đây.

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

Khoảng hơn 20 năm trước đây

tôi đã làm một điều mà tôi lấy làm ân hận,

something that I'm not particularly proud of.

một điều mà tôi không tự hào chút nào cả,

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

một điều mà, trong nhiều trường hợp, tôi không muốn ai biết đến

but here I feel kind of obliged to reveal.

nhưng mà khi ở đây rồi, tôi cảm thấy có vẻ như mình cần phải tiết lộ đôi chút

(Laughter)

(Tiếng cười)

In the late 1980s,

Những năm cuối thập niên 1980,

in a moment of youthful indiscretion,

trong một giây phút lầm lỡ của tuổi trẻ,

I went to law school.

tôi vào trường luật.

(Laughter)

(Tiếng cười)

In America, law is a professional degree:

Hiện nay ở Hoa Kỳ, luật là một học vị chuyên nghiệp.

after your university degree, you go on to law school.

Bạn lấy bằng đại học. Sau đó bạn mới tiếp tục vào trường luật.

When I got to law school,

Và khi tôi vào trường luật,

I didn't do very well.

tôi học không được tốt cho lắm

To put it mildly, I didn't do very well.

Nói một cách nhẹ nhàng thì tôi học không được tốt cho lắm.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

Thực tế là, tôi đã nằm trong nhóm tốt nghiệp của lớp

that made the top 90% possible.

mà đã đưa top 90 phần trăm số người còn lại lên đạt điểm cao

(Laughter)

(Tiếng cườii)

Thank you.

Cảm ơn.

I never practiced law a day in my life;

Cả đời tôi chưa bao giờ hành nghề luật được một ngày

I pretty much wasn't allowed to.

Vì tôi gần như chẳng được phép làm điều đó

(Laughter)

(Tiếng cười)

But today, against my better judgment,

Nhưng mà hôm nay, chống lại lý trí của mình

against the advice of my own wife,

chống lại lời khuyên của chính vợ tôi,

I want to try to dust off some of those legal skills --

Tôi muốn thử phủi bụi các kỹ năng pháp lý đó,

what's left of those legal skills.

những gì còn lại của các kỹ năng pháp lý đó,

I don't want to tell you a story.

Tôi không muốn kể cho các bạn nghe một câu chuyện.

I want to make a case.

Tôi muốn mở đầu một vấn đề pháp lý.

I want to make a hard-headed,

Tôi muốn khởi đầu một vấn đề thiết thực, có chứng cớ,

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

dám nói là một vấn đề mang yếu tố pháp lý

for rethinking how we run our businesses.

để cân nhắc lại cách chúng ta tiến hành việc kinh doanh.

So, ladies and gentlemen of the jury,

Nên, thưa các quý ông và quý bà của hội thẩm đoàn, hãy xem thử cái này.

take a look at this.

This is called the candle problem.

Cái này được gọi là câu đố về cây nến.

Some of you might know it.

Một số người ở đây có thể đã được gặp câu đố này từ trước.

It's created in 1945

Nó được phát minh vào năm 1945

by a psychologist named Karl Duncker.

bởi một nhà tâm ly học tên là Karl Duncker.

He created this experiment

Karl Duncker đã tiến hành thí nghiệm này

that is used in many other experiments in behavioral science.

nó được dùng trong nhiều cuộc thử nghiệm khác nhau trong khoa học hành vi.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

Và đây là cách nó hoạt động. Giả dụ tôi là người tiến hành thí nghiệm.

I bring you into a room.

Tôi đưa các bạn vào một căn phòng. Tôi đưa cho các bạn một cây nên,

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

vài cái đinh bấm và vài que diêm.

And I say to you,

Và tôi nói với các bạn, "Công việc của các bạn

"Your job is to attach the candle to the wall

là gắn cây nến lên tường

so the wax doesn't drip onto the table."

sao cho sáp không bị chảy xuống mặt bàn". Bây giờ các bạn sẽ làm gì đây?

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

Giờ trong số các bạn, nhiều người sẽ bắt đầu thử gắn đinh bấm lên tường.

Doesn't work.

Không được.

I saw somebody kind of make the motion over here --

Một số người khác, và tôi thấy ai đó

có vẻ như đang ra dấu hiệu gì đó đằng kia.

some people have a great idea where they light the match,

Một vài người có ý tưởng rất hay.

Họ đốt que diêm, hơ nóng cho một bên của cây nến chảy ra để thử gắn cây nên lên tường.

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

Một ý tưởng rất hay. Nhưng không được.

And eventually, after five or ten minutes,

Và cuối cùng, sau 5 hoặc 10 phút,

most people figure out the solution,

hầu hết mọi người đều tìm ra cách giải,

which you can see here.

Như các bạn có thể thấy ở trên này.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

Chìa khóa để vượt qua một cái được gọi là sự cố định chức năng.

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

Bạn nhìn vào cái hộp đó và bạn chỉ thấy nó là một cái đồ đựng kim bấm.

But it can also have this other function,

Nhưng nó cũng có thể có chức năng

as a platform for the candle.

là một bệ đỡ cho cây nến. Và đó là câu đố về cây nến.

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

Bây giờ tôi muốn nói với các bạn về cuộc thí nghiệm

sử dụng câu đố về cây nến đó,

done by a scientist named Sam Glucksberg,

được hoàn tất bởi một nhà khoa học tên là Sam Glucksberg,

who is now at Princeton University, US,

người mà bây giờ hiện đang ở đại học Princeton ở Hoa Kỳ.

This shows the power of incentives.

Nó cho thấy sức mạnh của sự khích lệ.

He gathered his participants and said:

Đây là những gì mà ông ấy đã làm. Ông tập hợp lại những người tham gia lại.

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

Và ông ấy nói, "Tôi sẽ bấm thời gian. Xem các bạn giải được câu đố này trong bao lâu nhé."

Với một nhóm, ông nói rằng,

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

Tôi sẽ bấm thời gian để lấy tiêu chuẩn,

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

xem trung bình thì thường sẽ mất bao lâu

để một ai đó giải được câu đố này.

To the second group he offered rewards.

Với nhóm thứ hai, ông đưa ra một số phần thưởng.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

Ông ấy nói, "Nếu bạn nằm trong top 25 phần trăm những người có thời gian nhanh nhất

you get five dollars.

bạn sẽ được 5 đô la.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

Nếu bạn là người nhanh nhất trong số những người cùng thử nghiệm ở đây trong ngày hôm nay

you get 20 dollars."

bạn sẽ được 20 đô la."

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

Cuộc thí nghiệm này diễn ra vào khoảng vài năm trước, xê dịch với lạm phát thì

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

đây là một khoản tiền lớn so với vài phút làm việc.

It's a nice motivator.

Nó là một động cơ tốt.

Question:

Câu hỏi: Nhóm này

How much faster did this group solve the problem?

đã giải xong câu đố trong bao lâu?

Answer:

Câu trả lời: Trung bình,

It took them, on average, three and a half minutes longer.

họ đã mất lâu hơn nhóm kia ba phút rưỡi.

3.5 min longer.

Lâu hơn ba phút rưỡi. Điều này hoàn toàn bất hợp lý phải không các bạn?

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

Ý tôi là, tôi là một người Mỹ. Tôi tin vào thị trường tự do.

That's not how it's supposed to work, right?

Đây không phải là cách mà đáng lẽ nó phải hoạt động phải không?

(Laughter)

(Tiếng cười)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

Nếu bạn muốn người khác làm việc tốt hơn,

bạn thưởng cho họ, phải không?

Bonuses, commissions, their own reality show.

Tiền thưởng, tiền hoa hồng, chương trình truyền hình trực tiếp cho họ.

Incentivize them.

Khuyến khích họ. Đó là cách các doanh nghiệp làm việc.

That's how business works.

But that's not happening here.

Nhưng mà điều đó không xảy ra ở đây.

You've got an incentive designed

Những điều khích lệ được thiết kế để

to sharpen thinking and accelerate creativity,

làm tăng thêm ý tưởng và tăng tốc sự sáng tạo.

and it does just the opposite.

Nhưng mà nó lại phản tác dụng.

It dulls thinking and blocks creativity.

Nó làm lu mờ suy nghĩ và làm bế tắc tính sáng tạo.

What's interesting about this experiment

Và điều hấp dẫn là cuộc thí nghiệm này không phải là một trường hợp khác thường.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

Cuộc thí nghiệm này đã được lặp đi lặp lại

for nearly 40 years.

nhiều lần, trong gần 40 năm.

These contingent motivators --

Những động cơ ngẫu nhiên này,

if you do this, then you get that --

nếu bạn làm cái này, thì bạn sẽ được cái kia,

work in some circumstances.

chỉ có tác dụng trong một số hoàn cảnh.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

Nhưng đối với nhiều công việc, chúng thật ra không có tác dụng

or, often, they do harm.

hoặc, trong nhiều trường hợp, chúng gây hại.

This is one of the most robust findings in social science,

Đây là một trong những khám phá thiệt thực nhất

trong khoa học xã hội.

and also one of the most ignored.

Và cũng bị lờ đi nhiều nhất.

I spent the last couple of years

Tôi đã dành ra vài năm để nghiên cứu

looking at the science of human motivation,

môn khoa học về động cơ con người.

particularly the dynamics of extrinsic motivators

Đặc biệt là về sự đa dạng của một số động cơ ngoại

and intrinsic motivators.

và động cơ nội.

And I'm telling you, it's not even close.

Và tôi nói với các bạn điều này, thậm chí nó còn chẳng gần thực tế chút nào cả.

If you look at the science, there is a mismatch

Nếu các bạn nhìn vào khía cạnh khoa học, sẽ thấy sự không tương xứng

between what science knows

giữa những gì khoa học biết và những gì các doanh nghiệp làm.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

Và điều đáng lo ngại ở đây là hệ thống hoạt động của các doanh nghiệp --

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

bạn thử nghĩ đến các nghi thức và các giả định của các doanh nghiệp,

how we motivate people, how we apply our human resources--

chúng ta khích lệ con người như thế nào, chúng ta sử dụng nguồn nhân công như thế nào --

it's built entirely around these extrinsic motivators,

những thứ đó được xây dựng hoàn toàn xung quanh các động cơ ngoại,

around carrots and sticks.

xung quanh củ cà rốt và cây gậy.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

Điều đó thật ra là tốt đối với nhiều công việc trong thế kỉ 20.

But for 21st century tasks,

Nhưng đối với các công việc trong thế kỷ 21,

that mechanistic, reward-and-punishment approach

cái phương pháp máy móc, thưởng-phạt ấy

doesn't work,

không có tác dụng, thường xuyên kg có tác dụng, và thường xuyên gây tác dụng ngược.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

Để tôi trình bày ý của mình.

Glucksberg did another similar experiment,

Glucksberg đã tiến hành một cuộc thí nghiệm khác, tương tự cuộc thí nghiệm này.

he presented the problem in a slightly different way,

Trong cuộc thí nghiệm đó ông trình bày câu đố theo một lối khác đi một chút,

like this up here.

như hình ở trên.

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

Gắn cây nến lên tường sao cho sáp không chảy xuống mặt bàn.

Same deal. You: we're timing for norms.

Cùng một cách thức. Các bạn: chúng tôi đo thời gian để lấy tiêu chuẩn.

You: we're incentivizing.

Các bạn: chúng tôi sẽ thưởng.

What happened this time?

Chuyện gì đã xảy ra trong trường hợp này?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

Lần này, nhóm người được khích lệ

đã đá văng nhóm còn lại.

Why?

Tại sao? Bởi vì khi đinh bấm ở ngoài chiếc hộp

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

mọi thứ trở nên khá dễ dàng phải không?

(Laughter)

(Tiếng cười)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

Cơ chế thưởng-phạt đã hoạt động rất tốt

cho những loại công việc như thế này,

where there is a simple set of rules

khi chúng ta có những các quy tắc đơn giản và một đích đến rõ ràng

and a clear destination to go to.

để đi đến.

Rewards, by their very nature,

Các phần thưởng, theo đúng bản chất của chúng,

narrow our focus, concentrate the mind;

có xu hướng thu hẹp lại tầm nhìn, tập trung lại sự chú ý.

that's why they work in so many cases.

Đó là vì sao chúng có tác dụng trong nhiều hoàn cảnh.

So, for tasks like this,

Và vì thế nên đối với các công việc như thế này,

a narrow focus, where you just see the goal right there,

một tầm nhìn được thu hẹp, nơi mà bạn chỉ thấy đích đến ở đằng kia,

zoom straight ahead to it,

phóng thẳng tới nó,

they work really well.

chúng thật sự có hiệu quả.

But for the real candle problem,

Nhưng đối với câu đố về cây nến thực sự,

you don't want to be looking like this.

bạn không muốn nhìn theo cách này.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

Lời giải cho câu đố không hề nằm ở đây. Lời giải đang nằm ở phần ngoại vi.

Cái mà chúng ta muốn làm là nhìn xung quanh.

That reward actually narrows our focus

Phần thưởng thu hẹp lại tầm nhìn của chúng ta

and restricts our possibility.

và giới hạn lại khả năng của chúng ta.

Let me tell you why this is so important.

Tôi xin dẫn giải vì sao điều này lại quan trọng đến thế.

In western Europe,

Ở Tây Âu,

ở nhiều vùng trên Châu Á,

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

ở Bắc Mỹ, ở Úc,

white-collar workers are doing less of this kind of work,

các công nhân cổ áo trắng hiện đang làm ít hơn

những công việc kiểu như thế này

and more of this kind of work.

và nhiều công việc kiểu như thế này hơn.

That routine, rule-based, left-brain work --

Việc sử dụng phần não bên trái theo thói quen, cứng nhắc đó,

certain kinds of accounting, financial analysis,

một số loại công việc kế toán, một vài công việc phân tích tài chính,

computer programming --

một số công việc lập trình mày tính,

has become fairly easy to outsource,

đã trở nên khá dễ dàng để gia công ngoài

fairly easy to automate.

và cũng khá dễ dàng để tự động hóa.

Software can do it faster.

Phần mềm có thể làm những công việc này nhanh hơn.

Low-cost providers can do it cheaper.

Các nhà cung cấp giá rẻ trên thế giới có thể làm những công việc này với chi phí thấp hơn.

So what really matters

Nên điều quan trọng ở đây là các khả năng thuộc về phần não phải,

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

khả năng sáng tạo, khả năng hình thành khái niệm.

Think about your own work.

Các bạn hãy thử nghĩ về công việc của mình.

Think about your own work.

Các bạn hãy nghĩ về công việc của mình.

Are the problems that you face,

Những vấn đề mà các bạn thường gặp, hoặc thậm chí những vấn đề

or even the problems we've been talking about here,

mà chúng ta đang thảo luận ở đây,

do they have a clear set of rules,

có phải những vấn đề như ở trên hay không -- chúng có những quy tắc rõ ràng,

và một đáp án không? Không.

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

Các quy tắc ở đây rất khó hiểu,

The solution, if it exists at all,

Đáp án, nếu có,

is surprising and not obvious.

sẽ rất bất ngờ và không rõ ràng.

Everybody in this room

Tất cả mọi người trong khán phòng này

is dealing with their own version of the candle problem.

đang đối đầu với một phiên bản

của câu đố về cây nến của riêng mình.

And for candle problems of any kind,

Và đối với bất kỳ vấn đề gì như câu đố về cây nến,

in any field,

trong bất kỳ lĩnh vực nào,

those if-then rewards,

các phần thưởng nếu-thì đấy,

the things around which we've built so many of our businesses,

những thứ mà chúng ta đã sử dụng làm nền móng để xây dựng bao doanh nghiệp của chúng ta,

don't work!

không hề mang lại hiệu quả.

It makes me crazy.

Ý tôi là điều này thật sự làm cho tôi điên đầu.

And here's the thing.

Và đây không phải là -- ý tôi thế này.

This is not a feeling.

Đây không phải là cảm tính.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

Phải không? Tôi là một luật sư. Tôi không tin vào cảm tính.

This is not a philosophy.

Đây không phải là triết lý.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

Tôi là một người Mỹ. Tôi không tin vào triết lý.

(Laughter)

(Tiếng cười)

This is a fact --

Đây là sự thật.

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

Hoặc là, như chúng tôi hay nói ở thành phố Washington D.C. quê tôi,

a true fact.

một sự thật thật.

(Laughter)

(Tiếng cười)

(Tiếng vỗ tay)

(Applause)

Let me give you an example.

Để tôi cho một ví dụ về điều tôi muốn nói

Let me marshal the evidence here.

Tôi xin đưa dẫn bằng chứng.

I'm not telling a story, I'm making a case.

Bởi vì tôi không kể một câu chuyện. Tôi đang trình bày một vấn đề pháp lý.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

Thưa quý ông quý bà trong quan tòa, một số bằng chứng:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

Dan Ariely, một trong những nhà kinh tế học vĩ đại trong thời đại của chúng ta,

he and three colleagues did a study of some MIT students.

ông ấy và ba người đồng nghiệp, đã tiến hành một đề tài nghiên cứu về một số sinh viên ở MIT.

They gave these MIT students a bunch of games,

Họ đưa cho các sinh viên MIT một đống trò chơi.

games that involved creativity,

Các trò chơi đòi hỏi sự sáng tạo,

and motor skills, and concentration.

và các kỹ năng làm việc với môtô, và sự tập trung.

And the offered them, for performance,

Và đề nghị với họ

three levels of rewards:

ba mức thưởng tùy theo thành tích của mình.

small reward, medium reward, large reward.

Phần thưởng nhỏ, trung bình và lớn.

If you do really well you get the large reward, on down.

Nếu hoàn thành tốt thì sẽ được phần thưởng lớn, và cứ thế giảm dần.

What happened?

Điều gì đã xảy ra? Khi mà các công việc chỉ đòi hỏi các kỹ năng máy móc

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

các phần thưởng đã mang lại hiệu quả như mong đợi.

the higher the pay, the better the performance.

thưởng càng cao, thì thành tích càng cao.

Okay?

Nhưng khi công việc bắt đầu đòi hỏi

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

các kỹ năng suy nghĩ, thậm chí rất sơ đẳng

a larger reward led to poorer performance.

thì phần thưởng lớn đã dẫn đến thành tích thấp hơn trong công việc

Sau đó họ nói rằng,

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

"Được rồi, để xem văn hóa có ảnh hưởng gì ở đây hay không.

Let's go to Madurai, India and test it."

Chúng ta hãy thử đến Madurai, Ấn độ thử xem sao."

Standard of living is lower.

Mức sống thấp hơn.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

Ở Madurai, một phần thưởng bình thường theo tiêu chuẩn của Bắc Mỹ,

is more meaningful there.

có giá trị hơn ở đây.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

Cùng một thí nghiệm. Một đống trò chơi, ba mức thưởng.

What happens?

Điều gì xảy ra tiếp theo?

People offered the medium level of rewards

Những người được đề nghị phần thưởng trung bình

did no better than people offered the small rewards.

đã có thành tích làm việc giống như những người được đề nghị phần thưởng nhỏ.

But this time, people offered the highest rewards,

Nhưng lần này, những người được đề nghị phần thưởng lớn nhất,

they did the worst of all.

lại có kết quả tệ nhất.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

Trong 8/9 công việc chúng tôi cho tiến hành trong ba cuộc thí nghiệm,

higher incentives led to worse performance.

động cơ càng cao đã dẫn đến thành tích càng thấp.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

Đây có phải là một âm mưu

có ý đụng chạm của những người theo chủ nghĩa xã hội không vậy?

No, these are economists from MIT,

Không. Đây là các nhà kinh tế học từ MIT,

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

từ Carnegie Mellon, từ Đại Học Chicago.

Do you know who sponsored this research?

Và các bạn biết ai đã bảo trợ cuộc nghiên cứu này không?

The Federal Reserve Bank of the United States.

Cục Dự Trữ Liên Bang Hoa Kỳ.

That's the American experience.

Đó là sự trải nghiệm ở Mỹ.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

Chúng ta hãy thử vượt đại dương để đến với London School of Economics.

LSE, London School of Economics,

LSE, London School of Economics.

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

Trường đại học của 11 Nhà kinh tế học đạt giải Nobel.

Training ground for great economic thinkers

Mảnh đất đào tạo ra những nhà kinh tế học vĩ đại

like George Soros, and Friedrich Hayek,

như George Soros, và Friedrich Hayek,

and Mick Jagger.

và Mick Jagger. (Tiếng cười)

(Laughter)

Last month,

Tháng trước, mới tháng trước thôi,

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

các nhà kinh tế ở LSE đã khảo sát 51 đề tài nghiên cứu

of pay-for-performance plans, inside of companies.

về các dự án đổi tiền để lấy thành tích trong các công ty.

Here's what they said:

Đây là những gì các nhà kinh tế đã nói, "Chúng tôi đã tìm hiểu ra rằng các động cơ tài chính

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

có thể dẫn đến các ảnh hưởng tiêu cực lên thành tích chung."

There is a mismatch between what science knows

Hiện đang có sự bất tương quan giữa những gì khoa học biết

and what business does.

và những gì doanh nghiệp làm.

And what worries me, as we stand here in the rubble

Và lúc chúng ta đang đứng ở đây giữa đống đổ nát

of the economic collapse,

của một nền kinh tế bị sụp đổ,

is that too many organizations are making their decisions,

điều làm cho tôi cảm thấy lo lắng là có quá nhiều tập đoàn

đang đưa ra các phán quyết,

their policies about talent and people,

đang lập nên các đường lối cho năng lực và con người

based on assumptions that are outdated,

dựa trên những giả định đã lỗi thời, không được chứng minh,

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

và được đóng rễ ở các phong tục truyền thống hơn là khoa học.

And if we really want to get out of this economic mess,

Và nếu chúng ta thật sự muốn thoát khỏi cái mớ kinh tế hỗn độn này,

if we really want high performance

và nếu chúng ta thật sự muốn có được thành tích cao trong

on those definitional tasks of the 21st century,

các công việc của thế kỷ 21 đấy,

the solution is not to do more of the wrong things,

câu trả lời là không mắc thêm sai lầm nữa.

to entice people with a sweeter carrot,

Cám dỗ con người với một củ cà rốt ngọt,

or threaten them with a sharper stick.

hoặc dọa nạt họ với một cây gậy sắc bén.

We need a whole new approach.

Chúng ta cần một phương pháp hoàn toàn mới.

The good news is that the scientists

Và tin tốt trong tất cả mọi thứ này là các nhà khoa học

who've been studying motivation have given us this new approach.

mà đã nghiên cứu về các đề tài về động cơ đã đem lại cho chúng ta phương pháp mới này.

It's built much more around intrinsic motivation.

Đó là một phương pháp được xây dựng xung các quanh động cơ nội.

Around the desire to do things because they matter,

Xung quanh sự mong muốn làm việc bởi vì điều đó có ý nghĩa,

because we like it, they're interesting, or part of something important.

bởi vì chúng ta thích làm việc đó, bởi vì công việc đó hấp dẫn,

bởi vì các công việc đó là một phần của một cái gì đó quan trọng.

And to my mind, that new operating system for our businesses

Và trong suy nghĩ của tôi, hệ thống làm việc mới cho các doanh nghiệp của chúng ta

revolves around three elements:

xoay quanh ba yếu tố:

autonomy, mastery and purpose.

sự tự quản, sự tinh thông và mục đích.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

Sự tự quản, là sự thôi thúc dẫn đường cuộc sống của chúng ta.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

Sự tinh thông, là ham muốn trở nên tốt hơn và tốt hơn trong một cái gì đó có ý nghĩa.

Purpose: the yearning to do what we do

Mục đích, là sự khao khát làm những gì mà chúng ta đang làm

in the service of something larger than ourselves.

phục vụ cho một cái gì đó to lớn hơn bản thân của chúng ta.

These are the building blocks of an entirely new operating system

Đó là các khối tảng xây dựng nên toàn bộ hệ thống hoạt động mới

for our businesses.

cho các doanh nghiệp của chúng ta.

I want to talk today only about autonomy.

Tôi muốn nói về sự tự quản trong ngày hôm nay.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

Thế kỷ 20 đã có một sáng kiến về quản lý.

Management did not emanate from nature.

Sự quản lý không bắt nguồn từ thiên nhiên.

Management is not a tree, it's a television set.

Quản lý giống như -- nó không phải là một cái cây.

Nó là một cỗ máy truyền hình.

Somebody invented it.

Ai đó đã phát minh ra nó.

It doesn't mean it's going to work forever.

Và nó sẽ không hoạt động mãi mãi.

Management is great.

Ngành quản lý rất hay.

Traditional notions of management are great

Các khái niệm truyền thống về quản lý cũng rất hay

if you want compliance.

nếu bạn muốn được phục tùng.

But if you want engagement, self-direction works better.

Nhưng nếu bạn muốn lời cam kết các hoạt động, sự tự quản sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

Tôi xin đưa ra vài ví dụ về một số khái niệm

cơ bản về sự tự quản.

You don't see a lot of it,

Điều này có nghĩa là -- các bạn không thấy điều này nhiều,

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

nhưng các bạn thấy được sự sôi nổi của một điều gì đó thật hấp dẫn đang xảy ra.

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

Bởi vì điều này có nghĩa là mọi người được trả lương một cách công bằng

và sòng phẳng, một cách tuyệt đối.

getting the issue of money off the table,

Gạt vấn đề về tiền bạc ra khỏi bàn làm việc.

and then giving people lots of autonomy.

Và sau đó cho người làm thật nhiều cơ hội tự quản.

Some examples.

Tôi xin đưa ra một số ví dụ.

How many of you have heard of the company Atlassian?

Trong số các bạn, bao nhiêu người đã được nghe về công ty Atlassian?

It looks like less than half.

Nhìn có vẻ như ít hơn một nửa.

(Laughter)

(Tiếng cười)

Atlassian is an Australian software company.

Atlassian là một công ty phần mềm của Úc.

And they do something incredibly cool.

Và họ làm một điều hay đến bất ngờ.

A few times a year they tell their engineers,

Họ thường nói với các kỹ sư của họ một vài lần trong năm rằng,

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

"Chúng tôi cho phép anh/chị làm bất cứ thứ gì trong 24 tiếng đồng hồ tới,

as long as it's not part of your regular job.

bất cứ thứ gì không liên quan đến công việc thường ngày của anh/chị là được.

Anh/chị hãy làm bất kỳ thứ gì anh/chị muốn."

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

Từ đó các kỹ sư có thể sử dụng khoảng thời gian này để nghĩ ra

một cách thức lập trình hay, một phương pháp hack điệu nghệ.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

Sau đó họ trình bày tất cả những gì mà họ đã phát triển

to their teammates, to the rest of the company,

với đồng đội của mình, và với những thành viên còn lại của công ty

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

ở trong một buổi gặp mặt tự do

vào cuối ngày.

Being Australians, everybody has a beer.

Và sau đó, vì là người Úc khác, tất cả mọi người sẽ uống bia.

They call them FedEx Days.

Họ gọi những ngày làm việc như thế là FedEx Days.

Why?

Tại sao ư? Bởi vì bạn phải giao hàng qua đêm.

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

Một cái tên đẹp, không phải là dở. Mặc dù vi phạm bản quyền nghiêm trọng

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

nhưng cách diễn đạt khá là khéo léo

(Laughter)

(Tiếng cười)

That one day of intense autonomy

Một ngày tích cực làm việc tự do như thế

has produced a whole array of software fixes

đã cho ra đời một loạt những bản sửa lỗi cho các phần mềm

that might never have existed.

có thể đã không tồn tại.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

Và cách làm việc như thế đã hiệu quả đến mức công ty Atlassian đã đưa cách thức đó lên một bậc mới

với 20 phần trăm thời gian làm việc.

with 20% time --

done, famously, at Google --

Được thực hiện hoàn hảo hơn ở Google.

where engineers can spend 20% of their time

Nơi các kỹ sư có thể làm việc và sử dụng 20 phần trăm khoảng thời gian của mình

working on anything they want.

làm việc với bất kỳ thứ gì mà họ muốn.

They have autonomy over their time,

Họ có được quyền tự quyết về thời gian làm việc,

their task, their team, their technique.

công việc, đồng đội, kỹ thuật làm việc của họ.

Radical amounts of autonomy.

Một lượng triệt để về sự tự quản,

And at Google, as many of you know,

Và ở Google, như các bạn đều biết,

about half of the new products in a typical year

khoảng một nửa các sản phẩm mới trong một năm bình thường

are birthed during that 20% time:

được cho ra đời trong khoảng 20 phần trăm thời gian đó.

things like Gmail, Orkut, Google News.

Những thứ như Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more radical example of it:

Để tôi đưa ra một ví dụ triệt để hơn nữa.

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

Có một thứ được gọi là Results Only Work Environment (Môi trường làm việc chỉ cần biết đến kết quả).

Gọi tắt là ROWE.

created by two American consultants,

Được sáng tạo ra bởi hai nhà tư vấn Hoa Kỳ,

in place at a dozen companies around North America.

được áp dụng bởi nhiều công ty ở Bắc Mỹ.

In a ROWE people don't have schedules.

Trong ROWE, các nhân viên không có thời gian biểu.

They show up when they want.

Họ đến nơi làm việc bất kỳ lúc nào họ muốn.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

Họ không cần phải có mặt ở văn phòng vào một thời gian nhất định,

hoặc bất kỳ lúc nào.

They just have to get their work done.

Họ chỉ cần phải hoàn thành công việc của mình.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

Họ hoàn thành công việc như thế nào, họ làm việc khi nào,

họ làm việc ở đâu hoàn toàn phụ thuộc vào họ.

Meetings in these kinds of environments are optional.

Các cuộc gặp mặt trong các môi trường làm việc như thế là không bắt buộc.

Vậy kết quả là gì?

What happens?

Almost across the board,

Hầu hết các trường hợp, năng suất được đẩy cao,

productivity goes up, worker engagement goes up,

cam kết của nhân viên tăng lên,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

sự hài lòng nhân viên cũng đi lên, tốc độ thay thế nhân viên đi xuống.

Autonomy, mastery and purpose,

Sự tự quản, sự tinh thông và mục đích.

the building blocks of a new way of doing things.

Đây là những khối đá xây dựng nên một đường lối làm việc mới.

Some of you might look at this and say,

Trong số các bạn, một số người có thể sẽ nhìn điều này và nói,

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

"Hmm, nghe được đấy. Nhưng điều này là điều không tưởng."

And I say, "Nope.

Và tôi nói, "Không. Tôi có bằng chứng."

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

Giữa thập 1990. Microsoft bắt đầu

một bộ bách khoa tên là Encarta.

They had deployed all the right incentives,

Họ đã gây dựng mọi động cơ thích hợp.

Mọi động cơ thích hợp. Họ trả tiền cho những người chuyên nghiệp

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

để viết và biên tập hàng nghìn bài viết.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

Các giám đốc quản lý được đền bù đầy đủ đã giám thị mọi thứ

to make sure it came in on budget and on time.

để chắc chắn rằng bộ bách khoa không vượt quá ngân sách và được hoàn thành đúng thời gian.

A few years later, another encyclopedia got started.

Một vài năm sau một bộ bách khoa khác ra đời.

Different model, right?

Kiểu mẫu khác phải không?

Do it for fun.

Làm chơi cho vui. Không ai được trả một xu, hoặc một Euro hoặc một Yên.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

Hãy làm vì bạn thích làm.

Do it because you like to do it.

Giờ, nếu 10 năm trước các bạn đến gặp

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

một nhà kinh tế học, bất kỳ ở đâu,

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

Và nói, "Ê, tôi có hai kiểu mẫu để tạo ra một bộ bách khoa.

If they went head to head, who would win?"

Nếu chúng đối đầu nhau, kiểu mẫu nào sẽ thắng?"

10 years ago you could not have found a single sober economist

Vào 10 năm trước, các bạn sẽ không có cách nào tìm ra được một nhà kinh tế học tỉnh táo nào

anywhere on planet Earth

trên quả đất này

who would have predicted the Wikipedia model.

chọn kiểu mẫu Wikipedia.

This is the titanic battle between these two approaches.

Đây là cuộc chiến to lớn giữa hai đường lối.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

Đây là động cơ kiểu Ali-Frazier phải không các anh chị?

This is the Thrilla in Manila.

Đây là Thrilla' in Manila.

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

Phải không? Động cơ nội đối đầu với động cơ ngoại.

Autonomy, mastery and purpose,

Sự tự quản, sự tinh thông và mục đích,

versus carrot and sticks, and who wins?

chống lại cà rốt và các cây roi. Và ai thắng?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

Động cơ nội, sự tự quản, sự tinh thông và mục đích,

trong một trận đánh đo ván. Tôi xin gói gọn lại vấn đề.

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

Có sự chênh lệch giữa những gì khoa học biết và những gì các doanh nghiệp làm.

Và đây là những gì mà khoa học biết.

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

Một: Các phần thưởng của thế kỷ 20,

those motivators we think are a natural part of business,

các động cơ mà chúng ta nghĩ là một phần tự nhiên của doanh nghiệp,

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

có đem lại hiệu quả, nhưng chỉ trong một số ít trường hợp.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

Hai: Các phần thưởng nếu-thì đó thường hủy hoại tính sáng tạo.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

Ba: Bí quyết để đến với thành tính cao

không phải là các phần thưởng hoặc sự trừng phạt,

but that unseen intrinsic drive--

mà là động cơ bên trong mà chúng ta không nhìn thấy được.

the drive to do things for their own sake.

Động cơ để làm việc vì mục đích của chính mình.

The drive to do things cause they matter.

Động cơ làm việc bởi vì điều đó có ý nghĩa.

And here's the best part.

Và đây là phần hay nhất. Phần hay nhất đây.

We already know this.

Chúng ta đã thừa biết điều đó. Khoa học đã xác nhận những gì chúng ta biết.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

Nên, nếu chúng ta sửa chữa lấy sự chênh lệch

giữa những gì khoa học biết và những gì các doanh nghiệp làm,

if we bring our motivation, notions of motivation

Nếu chúng ta mang động cơ của chúng, các khái niệm về sự khích lệ

into the 21st century,

vào thế kỷ 21,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

nếu chúng ta vượt qua được cái tư tưởng lười biếng, nguy hiểm này về

of carrots and sticks,

các củ cà rốt và các cây roi,

we can strengthen our businesses,

chúng ta sẽ có thể củng cố lại các hoạt động kinh doanh,

we can solve a lot of those candle problems,

chúng ta sẽ có thể giải quyết được các câu đố về cây nến đó,

and maybe, maybe --

và có thể, có thể, có thể

we can change the world.

chúng sẽ thay đổi được thế giới.

I rest my case.

Tôi xin ngừng vấn đề.

(Applause)

(Tiếng vỗ tay)