The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Vertaald door: Els De Keyser Nagekeken door: Jurriaan Vroom

I need to make a confession at the outset here.

Ik moet bij het begin een bekentenis doen.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

Iets meer dan 20 jaar geleden

deed ik iets dat ik betreur,

something that I'm not particularly proud of.

iets waar ik niet zo trots op ben,

iets waarvan ik wilde dat niemand het wist,

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

but here I feel kind of obliged to reveal.

maar hier voel ik me verplicht het te onthullen.

(Laughter)

(Gelach)

In the late 1980s,

In de late jaren 80,

in een moment van jeugdige overmoed,

in a moment of youthful indiscretion,

ben ik rechten gaan studeren.

I went to law school.

(Laughter)

(Gelach)

Welnu, in Amerika is rechten een beroepsdiploma.

In America, law is a professional degree:

after your university degree, you go on to law school.

Na je universitair diploma studeer je verder af in rechten.

When I got to law school,

En toen ik ging studeren

I didn't do very well.

deed ik het niet zo goed.

To put it mildly, I didn't do very well.

Dat is nog zacht uitgedrukt.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

Ik studeerde af in het deel van mijn rechtenklas

that made the top 90% possible.

dat de top 90 procent mogelijk maakte.

(Laughter)

(Gelach)

Thank you.

Bedankt.

I never practiced law a day in my life;

Ik heb geen dag het beroep van advocaat uitgeoefend.

I pretty much wasn't allowed to.

Ik mocht dat ook niet.

(Laughter)

(Gelach)

But today, against my better judgment,

Maar vandaag, tegen beter weten in,

against the advice of my own wife,

tegen het advies van mijn eigen vrouw,

I want to try to dust off some of those legal skills --

wil ik proberen een paar van die juridische vaardigheden af te stoffen,

what's left of those legal skills.

wat er nog van over is.

I don't want to tell you a story.

Ik wil jullie geen verhaal vertellen,

I want to make a case.

ik wil een zaak bepleiten.

I want to make a hard-headed,

Ik wil een zakelijk, op feiten gebaseerd

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

pleidooi houden, ik zou bijna zeggen als advocaat,

for rethinking how we run our businesses.

om opnieuw na te denken over hoe wij onze bedrijven managen.

So, ladies and gentlemen of the jury,

Dus, dames en heren van de jury, bekijk dit eens.

take a look at this.

This is called the candle problem.

Dit is het zogenaamde kaarsvraagstuk.

Some of you might know it.

Dat heb je misschien al eerder gezien.

It's created in 1945

Het is ontwikkeld in 1945

by a psychologist named Karl Duncker.

door de psycholoog Karl Duncker.

Karl Duncker heeft dit experiment ontwikkeld,

He created this experiment

that is used in many other experiments in behavioral science.

dat wordt gebruikt in veel experimenten in de Gedragswetenschappen.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

Het werkt zo. Stel dat ik de leider van het experiment ben.

I bring you into a room.

Ik breng je naar een kamer.

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

Ik geef je een kaars, wat punaises en wat lucifers.

And I say to you,

Ik zeg je: "Jouw taak

"Your job is to attach the candle to the wall

is om de kaars aan de muur te bevestigen

so the wax doesn't drip onto the table."

zodat het kaarsvet niet op de tafel druppelt." Wat zou je doen?

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

Veel mensen beginnen de kaars met punaises aan de muur te bevestigen.

Doesn't work.

Werkt niet.

I saw somebody kind of make the motion over here --

Iemand, sommige mensen - en ik zag iemand

de beweging hier maken -

some people have a great idea where they light the match,

sommige mensen hebben een heel goed idee.

Ze smelten de kaars van opzij, en proberen die vast te plakken.

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

Het is een geweldig idee. Werkt niet.

And eventually, after five or ten minutes,

En uiteindelijk, na vijf of 10 minuten,

most people figure out the solution,

vinden de meeste mensen hoe het moet.

which you can see here.

Dat zie je hier.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

De sleutel is het overwinnen van zogenaamde functionele fixatie.

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

Je kijkt naar het doosje en je ziet het alleen als een bakje voor de punaises.

But it can also have this other function,

Maar het kan ook een andere functie vervullen,

as a platform for the candle.

als platform voor de kaars. Het kaarsvraagstuk.

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

Nu wil ik je vertellen over een experiment

aan de hand van het kaarsvraagstuk,

done by a scientist named Sam Glucksberg,

gedaan door de wetenschapper Sam Glucksberg,

who is now at Princeton University, US,

die nu aan de Princeton University in de VS werkt.

This shows the power of incentives.

Dit toont de kracht aan van beloningsprikkels.

He gathered his participants and said:

Hij verzamelde zijn deelnemers.

Hij zei: "Ik ga jullie tijd opnemen. Hoe snel los je dit vraagstuk op?"

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

Eén groep vertelde hij:

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

ik ga jullie tijd opnemen om de norm vast te stellen,

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

gemiddelden voor de typische tijd die nodig is

om dit soort vraagstuk op te lossen.

To the second group he offered rewards.

De tweede groep bood hij beloningen aan.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

Hij zei: "Als je in de snelste 25% terechtkomt,

you get five dollars.

krijg je vijf dollar.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

Als je de snelste bent van iedereen die we vandaag testen,

you get 20 dollars."

dan krijg je 20 dollar."

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

Dit is enkele jaren geleden. Aangepast voor inflatie.

Het is een behoorlijke som voor een paar minuten werk.

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

It's a nice motivator.

Het is een mooie motivator.

Question:

Vraag: Hoeveel sneller

How much faster did this group solve the problem?

loste deze groep het vraagstuk op?

Answer:

Antwoord: Gemiddeld deden ze er

It took them, on average, three and a half minutes longer.

drie en een halve minuut langer over.

3.5 min longer.

Drie en een halve minuut langer. Dit slaat toch nergens op?

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

Ik bedoel, ik ben een Amerikaan. Ik geloof in de vrije markt.

That's not how it's supposed to work, right?

Dat is niet hoe het hoort te werken. Akkoord?

(Laughter)

(Gelach)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

Als je wil dat mensen beter presteren,

beloon je ze. Toch?

Bonuses, commissions, their own reality show.

Bonussen, commissies, hun eigen reality show.

Incentivize them.

Beloon ze. Zo werkt dat in het bedrijfsleven.

That's how business works.

But that's not happening here.

Maar dat gebeurt hier niet.

You've got an incentive designed

Je hebt een beloningsprikkel ontworpen

to sharpen thinking and accelerate creativity,

om het denken aan te scherpen en de creativiteit te versnellen.

and it does just the opposite.

En je bereikt het omgekeerde effect.

It dulls thinking and blocks creativity.

Het stompt het denken af en blokkeert de creativiteit.

What's interesting about this experiment

Interessant aan dit experiment is dat het geen afwijking is.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

Dit is keer op keer overgedaan,

for nearly 40 years.

telkens weer, bijna veertig jaar lang.

These contingent motivators --

Deze voorwaardelijke motivatoren

-- als je dit doet, krijg je dat --

if you do this, then you get that --

work in some circumstances.

werken in sommige omstandigheden.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

Maar voor veel taken werken ze ofwel niet,

or, often, they do harm.

ofwel - vaak - doen ze kwaad.

This is one of the most robust findings in social science,

Dit is één van de best onderbouwde onderzoeksresultaten

van de sociale wetenschappen.

and also one of the most ignored.

En ook een van de meest genegeerde.

I spent the last couple of years

Ik heb de laatste jaren onderzoek gedaan naar menselijke motivatie.

looking at the science of human motivation,

Vooral de dynamiek van extrinsieke motivatoren

particularly the dynamics of extrinsic motivators

and intrinsic motivators.

en intrinsieke motivatoren.

En ik zeg je, het komt niet eens in de buurt.

And I'm telling you, it's not even close.

If you look at the science, there is a mismatch

Als je kijkt naar de wetenschap, is er een mismatch

between what science knows

tussen wat de wetenschap weet en wat het bedrijfsleven doet.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

Het is verontrustend dat onze manier van werken in bedrijven --

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

denk aan de aannames en protocollen waarop onze bedrijven gebaseerd zijn,

how we motivate people, how we apply our human resources--

hoe we mensen motiveren, hoe we onze mensen inzetten --

it's built entirely around these extrinsic motivators,

volledig op deze extrinsieke motivatoren is gebouwd,

around carrots and sticks.

op straffen en belonen.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

Dat werkt goed voor veel soorten 20e-eeuwse taken.

But for 21st century tasks,

Maar voor 21e-eeuwse taken

that mechanistic, reward-and-punishment approach

werkt die mechanistische benadering van belonen en straffen niet,

doesn't work,

ze werkt vaak niet, en vaak doet ze kwaad.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

Ik toon jullie wat ik bedoel.

Glucksberg did another similar experiment,

Glucksberg deed nóg een experiment dat hierop lijkt.

he presented the problem in a slightly different way,

Hij stelde het probleem een beetje anders voor,

like this up here.

zoals hierboven.

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

Kaars aan de muur, geen kaarsvet op de tafel.

Same deal. You: we're timing for norms.

Zelfde afspraak. Met jullie tijd bepalen we de norm.

You: we're incentivizing.

Aan jullie geven we een beloning.

What happened this time?

Wat gebeurde er deze keer?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

Deze keer deed de groep met de beloningen

het stukken beter dan de andere.

Why?

Waarom? Als de punaises uit het doosje zijn,

Because when the tacks are out of the box,

is het nogal makkelijk, niet?

it's pretty easy isn't it?

[kaarsprobleem voor dummies]

(Laughter)

(Gelach)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

Als-dan-beloningen werken goed

voor dat soort van taken,

where there is a simple set of rules

met een eenvoudige set van regels

and a clear destination to go to.

en een duidelijk doel om na te streven.

Rewards, by their very nature,

Door hun aard beperken beloningen onze focus.

narrow our focus, concentrate the mind;

Ze concentreren de gedachten.

that's why they work in so many cases.

Daarom werken ze zo vaak.

So, for tasks like this,

Voor taken als deze --

a narrow focus, where you just see the goal right there,

een nauwe focus, je ziet het doel voor ogen,

zoom straight ahead to it,

je gaat er recht op af --

they work really well.

werken ze heel goed.

Maar voor het echte kaarsvraagstuk

But for the real candle problem,

you don't want to be looking like this.

wil je niet zo werken.

De oplossing ligt niet hier. die ligt in de periferie.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

Je kunt beter rondkijken.

That reward actually narrows our focus

De beloning versmalt onze focus

and restricts our possibility.

en beperkt onze mogelijkheden.

Let me tell you why this is so important.

Laat me je vertellen waarom dit zo belangrijk is.

In western Europe,

In West-Europa,

in vele delen van Azië,

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

in Noord-Amerika, in Australië,

white-collar workers are doing less of this kind of work,

doen kantoorwerkers steeds minder

van dit soort werk

and more of this kind of work.

en steeds meer van dit soort werk.

Dat routinewerk, met regeltjes, vanuit je linkerhersenhelft,

That routine, rule-based, left-brain work --

bepaalde vormen van boekhouding en financiële analyse,

certain kinds of accounting, financial analysis,

computer programming --

bepaalde soorten van programmeren,

has become fairly easy to outsource,

kan je vandaag gemakkelijk outsourcen,

fairly easy to automate.

of automatiseren.

Software can do it faster.

Software kan het sneller.

Low-cost providers can do it cheaper.

Low-cost-aanbieders over de hele wereld kunnen het goedkoper.

So what really matters

Belangrijk zijn de meer vanuit de rechterhersenhelft komende

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

creatieve, conceptuele vaardigheden.

Think about your own work.

Denk aan je eigen werk.

Think about your own work.

Denk aan je eigen werk.

De problemen waar je voorstaat,

Are the problems that you face,

or even the problems we've been talking about here,

zelfs de problemen die we hier besproken hebben --

do they have a clear set of rules,

hebben die een duidelijke set regels

en één enkele oplossing? Nee.

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

De regels zijn verwarrend.

The solution, if it exists at all,

De oplossing, als ze al bestaat,

is surprising and not obvious.

is verrassend en ligt niet voor de hand.

Everybody in this room

Iedereen in deze zaal

is dealing with their own version of the candle problem.

werkt aan zijn eigen versie

van het kaarsvraagstuk.

And for candle problems of any kind,

Voor kaarsvraagstukken van welke aard ook,

in any field,

op elk gebied, geldt

those if-then rewards,

dat die als-dan-beloningen,

waarop we zovele van onze bedrijven hebben gebouwd,

the things around which we've built so many of our businesses,

don't work!

gewoon niet werken.

It makes me crazy.

Hier word ik gek van.

And here's the thing.

En dit is niet - hier gaat het om.

This is not a feeling.

Dit is geen gevoel.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

Ik ben advocaat. Ik geloof niet in gevoelens.

This is not a philosophy.

Het is geen filosofie.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

Ik ben Amerikaan. Ik geloof niet in filosofie.

(Laughter)

(Gelach)

This is a fact --

Dit is een feit.

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

Of, zoals wij zeggen in mijn thuisstad Washington D.C.,

a true fact.

een waar feit.

(Laughter)

(Gelach)

(Applaus)

(Applause)

Let me give you an example.

Ik geef een voorbeeld van wat ik bedoel.

Let me marshal the evidence here.

Hier is het bewijs.

I'm not telling a story, I'm making a case.

Want ik vertel geen verhaal, ik bepleit een zaak,

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

dames en heren van de jury.

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

Dan Ariely, een van de grote economen van onze tijd,

he and three colleagues did a study of some MIT students.

en drie collega's van hem, deden een studie onder MIT-studenten.

They gave these MIT students a bunch of games,

Die gaven ze een aantal spelletjes.

games that involved creativity,

Spelletjes waar creativiteit,

motoriek en concentratie bij te pas kwamen.

and motor skills, and concentration.

And the offered them, for performance,

Ze boden hun, als ze goed presteerden,

three levels of rewards:

drie niveaus van beloningen aan.

small reward, medium reward, large reward.

Kleine beloning, middelgrote beloning, grote beloning.

If you do really well you get the large reward, on down.

Als je het echt goed doet, krijg je de grote beloning, enz.

Wat gebeurde er? Waren voor de taak alleen mechanische vaardigheden nodig,

What happened?

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

dan werkten de bonussen zoals verwacht:

the higher the pay, the better the performance.

hoe meer geld, hoe beter de prestaties.

Okay?

Maar zodra er voor de taak ook maar

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

rudimentaire cognitieve vaardigheden nodig waren,

a larger reward led to poorer performance.

leidde meer geld tot slechtere prestaties.

Toen zeiden ze:

Then they said,

"Laten we checken of culturele aspecten een rol spelen.

"Let's see if there's any cultural bias here.

Let's go to Madurai, India and test it."

We testen het in Madurai, India."

Standard of living is lower.

Daar is de levensstandaard lager.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

Een beloning die bescheiden is naar Noord-Amerikaanse normen,

is more meaningful there.

is significanter in Madurai.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

Hetzelfde. Een aantal spelletjes, drie niveaus van beloningen.

What happens?

Wat gebeurt er?

Mensen die het middenniveau van beloningen kregen aangeboden,

People offered the medium level of rewards

did no better than people offered the small rewards.

deden het niet beter dan de mensen met de kleine beloningen.

But this time, people offered the highest rewards,

Maar hier deden de mensen die de hoogste beloningen aangeboden kregen,

they did the worst of all.

het het slechtst van allemaal.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

In 8 van de 9 onderzochte taken, over 3 experimenten,

higher incentives led to worse performance.

leidden hogere beloningen tot slechtere resultaten.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

Word ik hier een zweem van

socialistische samenzwering gewaar?

No, these are economists from MIT,

Nee. Dit zijn economen van MIT,

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

van Carnegie Mellon, van de Universiteit van Chicago.

Weet je wie de sponsor van het onderzoek was?

Do you know who sponsored this research?

The Federal Reserve Bank of the United States.

De Federal Reserve Bank van de Verenigde Staten.

That's the American experience.

Dat is de Amerikaanse ervaring.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

Laten we de plas oversteken naar de London School of Economics.

LSE, London School of Economics,

LSE, London School of Economics.

Alma mater van 11 Nobelprijswinnaars in de economie.

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

Training ground for great economic thinkers

Trainingsbasis van grote economische denkers

like George Soros, and Friedrich Hayek,

zoals George Soros, en Friedrich Hayek,

and Mick Jagger.

en Mick Jagger. (Gelach)

(Laughter)

Last month,

Vorige maand, net vorige maand,

just last month,

bekeken economen aan LSE

economists at LSE looked at 51 studies

51 studies over prestatiebeloningsprogamma's in bedrijven.

of pay-for-performance plans, inside of companies.

Dit hadden ze te zeggen: "We concluderen dat financiële prikkels

Here's what they said:

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

de algehele prestatie negatief kunnen beïnvloeden."

There is a mismatch between what science knows

Er is een discrepantie tussen wat de wetenschap weet

and what business does.

en wat het bedrijfsleven doet.

And what worries me, as we stand here in the rubble

Wat mij zorgen baart, nu we hier tussen de brokstukken

of the economic collapse,

van de economische ineenstorting staan,

is that too many organizations are making their decisions,

is dat te veel organisaties

hun beslissingen nemen,

their policies about talent and people,

hun beleid over talent en mensen bepalen

based on assumptions that are outdated,

op basis van veronderstellingen die achterhaald zijn, niet onderzocht

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

en geworteld in de folklore eerder dan in de wetenschap.

And if we really want to get out of this economic mess,

Als we echt uit deze economische knoeiboel willen geraken,

if we really want high performance

als we heel goed willen presteren op die taken

on those definitional tasks of the 21st century,

die de 21ste eeuw bepalen,

the solution is not to do more of the wrong things,

dan is de oplossing niet om meer verkeerde dingen te doen.

to entice people with a sweeter carrot,

Om mensen te lokken met een grotere beloning,

or threaten them with a sharper stick.

of te bedreigen met een hardere straf.

We need a whole new approach.

We hebben een volledig nieuwe aanpak nodig.

The good news is that the scientists

Het goede nieuws is dat de wetenschappers

who've been studying motivation have given us this new approach.

die motivatie bestuderen, ons deze aanpak hebben aangegeven.

It's built much more around intrinsic motivation.

Het is een aanpak die steunt op intrinsieke motivatie.

Around the desire to do things because they matter,

Dingen willen doen die belangrijk zijn,

because we like it, they're interesting, or part of something important.

die we leuk of interessant vinden,

omdat ze deel zijn van iets belangrijks.

And to my mind, that new operating system for our businesses

Volgens mij draait dat nieuwe besturingssysteem voor bedrijven

revolves around three elements:

rond drie elementen:

autonomy, mastery and purpose.

autonomie, meesterschap en zinvol doel.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

Autonomie, de drang ons leven te sturen.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

Meesterschap, de wens om alsmaar beter te worden in iets belangrijks.

Purpose: the yearning to do what we do

Zinvol doel, het verlangen om te doen wat we doen

in the service of something larger than ourselves.

in dienst van iets dat groter is dan onszelf.

These are the building blocks of an entirely new operating system

Dit zijn de bouwstenen van een geheel nieuw besturingssysteem

for our businesses.

voor onze bedrijven.

I want to talk today only about autonomy.

Ik wil vandaag alleen over autonomie spreken.

In de 20ste eeuw kwamen we met dit idee van management.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

Management did not emanate from nature.

Management komt niet uit de natuur voort.

Management is not a tree, it's a television set.

Het is als -- het is geen boom.

Het is als een televisietoestel.

Somebody invented it.

Iemand heeft het uitgevonden.

It doesn't mean it's going to work forever.

Dat betekent niet dat het altijd zal blijven werken.

Management is great.

Traditionele managementideeën zijn fantastisch,

Traditional notions of management are great

if you want compliance.

als je volgzaamheid wil.

But if you want engagement, self-direction works better.

Maar als je engagement wil, werkt zelfsturing beter.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

Ik geef jullie een paar voorbeelden

van radicale noties van zelfsturing.

You don't see a lot of it,

Wat dit betekent -- je ziet het niet vaak,

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

maar je ziet de eerste tekenen van iets heel interessants.

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

Het betekent dat je mensen naar behoren betaalt,

en fair, absoluut.

getting the issue of money off the table,

Zorg ervoor dat geld geen discussiepunt is.

and then giving people lots of autonomy.

En geef mensen dan veel autonomie.

Some examples.

Enkele voorbeelden.

Hoeveel van jullie hebben gehoord van het bedrijf Atlassian?

How many of you have heard of the company Atlassian?

Minder dan de helft, zo lijkt het.

It looks like less than half.

(Laughter)

(Gelach)

Atlassian is an Australian software company.

Atlassian is een Australisch softwarebedrijf.

En ze doen iets ongelooflijk cools.

And they do something incredibly cool.

A few times a year they tell their engineers,

Een paar keer per jaar zeggen ze aan hun ingenieurs:

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

"Ga voor de komende 24 uur werken aan wat je maar wil,

as long as it's not part of your regular job.

zolang het geen deel uitmaakt van je gewone job.

Werk aan wat je maar wil.

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

Ingenieurs gebruiken deze tijd

om een leuke softwarepatch, of elegante hack te ontwikkelen.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

Ze stellen dan alles wat ze ontwikkeld hebben,

to their teammates, to the rest of the company,

voor aan hun teamgenoten, de rest van het bedrijf,

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

in een wilde, wollige voltallige personeelsvergadering,

aan het eind van de dag.

Being Australians, everybody has a beer.

Dan drinkt iedereen een biertje.

They call them FedEx Days.

Ze noemen dit FedEx-Dagen.

Why?

Waarom? Omdat je iets in één nacht moet leveren.

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

Het is ... niet slecht. Het is een zware merkinbreuk.

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

Maar slim gevonden.

(Gelach)

(Laughter)

That one day of intense autonomy

Die ene dag van intense autonomie

has produced a whole array of software fixes

heeft een hele reeks softwarefixes opgeleverd

that might never have existed.

die misschien nooit zou hebben bestaan.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

Het werkt zo goed dat Atlassian een trapje hoger ging:

with 20% time --

20 Procent Tijd.

done, famously, at Google --

Google is er beroemd om.

where engineers can spend 20% of their time

Ingenieurs mogen 20 procent van hun tijd

working on anything they want.

werken aan wat ze willen.

They have autonomy over their time,

Ze delen hun tijd autonoom in,

their task, their team, their technique.

hun taak, hun team, hun techniek.

Radical amounts of autonomy.

Radicale hoeveelheden autonomie.

And at Google, as many of you know,

Bij Google, zoals velen van jullie weten, komen ongeveer

de helft van de nieuwe producten in een typisch jaar

about half of the new products in a typical year

are birthed during that 20% time:

voort uit deze 20 Procent Tijd.

Dingen zoals Gmail, Orkut, Google Nieuws.

things like Gmail, Orkut, Google News.

Ik geef jullie een nog radicaler voorbeeld.

Let me give you an even more radical example of it:

Het heet "Results Only Work Environment".

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

De ROWE.

Ontworpen door twee Amerikaanse consultants,

created by two American consultants,

gebruikt in ongeveer een dozijn Noord-Amerikaanse bedrijven

in place at a dozen companies around North America.

In a ROWE people don't have schedules.

In een ROWE hebben mensen geen dagindeling.

They show up when they want.

Ze komen wanneer ze willen.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

Ze hoeven niet op een bepaald moment op kantoor zijn,

ze hoeven er helemaal niet zijn.

They just have to get their work done.

Ze hoeven alleen hun werk te doen.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

Hoe ze het doen, wanneer ze het doen,

waar ze het doen, dat kiezen ze zelf.

Meetings in these kinds of environments are optional.

In dit soort omgevingen zijn vergaderingen optioneel.

Wat gebeurt er?

What happens?

Almost across the board,

De productiviteit gaat bijna over de hele lijn omhoog,

productivity goes up, worker engagement goes up,

de betrokkenheid van het personeel stijgt,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

de werknemerstevredenheid stijgt, het verloop daalt.

Autonomy, mastery and purpose,

Autonomie, meesterschap en zinvol doel.

the building blocks of a new way of doing things.

Dit zijn de bouwstenen van een nieuwe werkwijze.

Some of you might look at this and say,

Sommigen van jullie zullen dit bekijken en zeggen:

"Hmm, dat klinkt mooi. Maar het is een utopie."

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

And I say, "Nope.

En ik zeg: "Nee. Ik kan het bewijzen."

I have proof."

In het midden van de jaren 90 startte Microsoft

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

met een encyclopedie genaamd Encarta.

They had deployed all the right incentives,

Ze hadden de juiste beloningsprikkels in stelling gebracht.

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

Ze betaalden professionals

om duizenden artikels te schrijven en na te kijken.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

Goedbetaalde managers zagen toe op alles,

to make sure it came in on budget and on time.

om zeker te zijn dat het binnen budget en tijdig zou worden opgeleverd.

Enkele jaren later startte een andere encyclopedie.

A few years later, another encyclopedia got started.

Different model, right?

Ander model, niet?

Do it for fun.

Doe het voor je plezier. Niemand krijgt een cent, een euro of een yen.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

Doe het omdat je het graag doet.

Do it because you like to do it.

Als je 10 jaar geleden naar een econoom was gestapt,

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

waar dan ook,

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

en had gezegd: "Welke van deze 2 modellen om een encyclopedie op te zetten

If they went head to head, who would win?"

zou het halen in een tweestrijd?"

10 years ago you could not have found a single sober economist

10 jaar geleden had je geen enkele nuchtere econoom gevonden

anywhere on planet Earth

waar dan ook op aarde,

who would have predicted the Wikipedia model.

die het Wikipediamodel zou hebben voorspeld.

This is the titanic battle between these two approaches.

Dit is de titanenstrijd tussen deze twee benaderingen.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

Dit is de Ali-Frazier van de motivatie. Nietwaar?

This is the Thrilla in Manila.

Dit is de "Thrilla in Manilla".

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

Intrinsieke motivatie versus extrinsieke motivatie.

Autonomy, mastery and purpose,

Autonomie, meesterschap en zinvol doel,

versus carrot and sticks, and who wins?

versus belonen en straffen. En wie wint?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

Intrinsieke motivatie: autonomie, meesterschap en zinvol doel,

door knockout. Ik vat het even samen.

Let me wrap up.

Er is een discrepantie

There is a mismatch between what science knows and what business does.

tussen wat de wetenschap weet en wat het bedrijfsleven doet.

De wetenschap weet dit:

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

1) De beloningen van de 20ste eeuw,

die motivatoren die we zien als natuurlijk deel van het bedrijfsleven,

those motivators we think are a natural part of business,

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

werken, maar alleen binnen een verbazend nauwe bandbreedte.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

2) Die als-dan-beloningen vernietigen vaak de creativiteit.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

3) Het geheim van hoge prestatie

ligt niet in beloningen en straffen,

but that unseen intrinsic drive--

maar in die onzichtbare intrinsieke drive.

the drive to do things for their own sake.

De drive om dingen te doen om de dingen zelf,

The drive to do things cause they matter.

omdat ze ertoe doen.

Hier komt het beste deel.

And here's the best part.

We weten dit al. De wetenschap bevestigt wat we in ons hart weten.

We already know this.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

Als we deze discrepantie oplossen,

tussen wat de wetenschap weet en wat het bedrijfsleven doet,

if we bring our motivation, notions of motivation

als we ons begrip van motivatie

into the 21st century,

naar de 21ste eeuw overbrengen,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

als we voorbijgaan aan die luie, gevaarlijke ideologie

of carrots and sticks,

van belonen en straffen

we can strengthen our businesses,

dan kunnen we onze bedrijven versterken,

we can solve a lot of those candle problems,

veel van die kaarsvraagstukken oplossen,

and maybe, maybe --

en misschien, misschien, misschien

kunnen we de wereld veranderen.

we can change the world.

I rest my case.

Ik sluit mijn pleidooi af.

(Applause)

(Applaus)