The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Translator: Hiwa Foundation Reviewer: Hiwa Foundation II

دەبێ دان بەوەدا بنێم کە

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

پێش ٢٠ ساڵ تۆزێ زیاتر

شتێکم کرد کە زۆر لێی پەشیمانم

something that I'm not particularly proud of.

شتێک، کە سەربەرز نیم پێی

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

شتێک کە تەمەنا ئەکەم کەس نەیزانیبێت

but here I feel kind of obliged to reveal.

بەڵام وا هەست دەکەم کە ناچاربم بیڵێم

(Laughter)

(پێکەنین)

In the late 1980s,

لە کۆتای ٨٠ کاندا

in a moment of youthful indiscretion,

وە لە ساتێکی سەرکێشی تەمەنی لاوێتیمدا

I went to law school.

چومە کۆلێژی یاسا

(Laughter)

(پێکەنین)

In America, law is a professional degree:

ئێستا، پارێزەری داد لە ئەمریکا بڕوانامەیەکی پیشەییە:

after your university degree, you go on to law school.

ئەبێ بڕوانامەی زانکۆ وەربگریت پاشان دەچیتە کۆلێژی پارێزەری

When I got to law school,

وە کاتێک چومە کۆلێژی یاسا

I didn't do very well.

زۆر باش نەبووم

To put it mildly, I didn't do very well.

مەوقیفێکی خۆش نیە بڵێم، زۆر باش نەبووم

I, in fact, graduated in the part of my law school class

لە ڕاستیدا لەگەڵ کۆمەڵێک لە پۆلەکەم دەرچوم لە کۆلێژی یاسا

that made the top 90% possible.

کە وایکرد %٩٠ بۆسەرەوە ئاسای بێت

(Laughter)

(پێکەنین)

Thank you.

سوپاس

I never practiced law a day in my life;

هەرگیز پارێزەریم نەکردوە لە ژیانمدا

I pretty much wasn't allowed to.

لە ڕاستیدا هەر ڕێگەی ئەوەم پێ نەدرا

(Laughter)

(پێکەنین)

But today, against my better judgment,

بەڵام ئەمڕۆ، بە پێچەوانەی ئەوەی خۆم دەمویست

against the advice of my own wife,

بە پێچەوانەی ئامۆژگاری هاوسەرەکەم

I want to try to dust off some of those legal skills --

دەمەوێت پەردە لابدەم لەسەر هەندێ لەو توانا یاساییانەی کە هەمە

what's left of those legal skills.

یاخود ئەوەی کە ماوە

I don't want to tell you a story.

نامەوێت چیرۆکەکەتان بۆ بگێڕمەوە

I want to make a case.

دەمەوێت حاڵەتێک بخەمە ڕوو

I want to make a hard-headed,

دەمەوێت حاڵەتێکی بەهێز پێشکەش بکەم، کە دروست کراوە لەسەر ڕاستی

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

با بوێرتریین کەس بم کە کارێک بکەم گیانی پارێزەری تێدابێت

for rethinking how we run our businesses.

با جارێکیتر بیر لە چۆنیەتی بەڕێوەبردنی کارەکانمان بکەینەوە

So, ladies and gentlemen of the jury,

کەواتە ئەی ژنان و پیاوانی دەستەی سوێند خۆران چاوێک بەمەدا بخشێنن

take a look at this.

This is called the candle problem.

ئەمە بە مەتەڵی مۆم ناسراوە

Some of you might know it.

ڕەنگە هەندێکتان ئەم ئەزمونە بزانن

It's created in 1945

کە لە ساڵی ١٩٤٥ دروست کراوە

by a psychologist named Karl Duncker.

زانایەکی دەرون ناسی بە ناوی (کارل دنکر) دەستی پێکرد

He created this experiment

کارل دنکر ئەم ئەزمونەی هێنایە کایەوە

that is used in many other experiments in behavioral science.

ئەوەی بەکار هاتووە لە چەند تاقیکردنەوەیەک لە زانستی ڕەوشت

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

با پێتان بڵێم چۆنە، با بڵێین من ئەو کەسەم کە هەڵدەستم بە ئەنجام دانی ئەم ئەزمونە

I bring you into a room.

ئەتان خەمە ژورێکەوە و مۆمێکتان ئەدەمێ

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

هەندێ کەتیرەو هەندێ شقارتەش

And I say to you,

پاشان پێتان دەڵێم '' ئەوەی پێویستە بیکەن

"Your job is to attach the candle to the wall

بۆ وەستانی مۆمەکە لەسەر دیوارەکە

so the wax doesn't drip onto the table."

بە شێوەیەک کە مۆمەکە دڵۆپە نەکاتە سەر مێزەکە'' چی ئەکەن؟

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

زۆرینەی خەڵکەکە دەست دەکەن بە هەوڵدان بۆ نوساندنی مۆمەکە بە دیوارەکەوە بە هۆی کەتیرەکەوە

Doesn't work.

بەڵام سەرکەوتو نابن

I saw somebody kind of make the motion over here --

کەسێک هەیە، و هەندێکم بینیوە

جوڵەیەک ئەکەن لێرەیا

some people have a great idea where they light the match,

هەندێکیتر بیرۆکەی جوانیان هەیە بە شێوەیەک

دەنکە شقارتەکە دادەگیرسێنن و چواردەوری مۆمەکە دەتوێننەوە و پاشان هەوڵی نوسانی دەدەن بە دیوارەکەوە

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

ئەمە بیرۆکەیەکی زۆر نایابە، بەڵام سەرناگریت

And eventually, after five or ten minutes,

لە کۆتایدا، دوای پێنج بۆ دە خولەک

most people figure out the solution,

زۆرینەی خەڵکەکە ڕێگە چارە دەدۆزنەوە

which you can see here.

وەک دەتوانیت لێرەدا بیبینیت

The key is to overcome what's called functional fixedness.

ڕێگە چارەی جێگیربوون

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

تەماشای قوتوەکە ئەکەن کە وەک کەتیرە یاخود لەزگەیەک دەیبینن

But it can also have this other function,

بەڵام ڕەنگە کارێکی تری هەبێت

as a platform for the candle.

کە ئەویش وەک بناخەیەکە بۆ مۆمەکە، ئەوەش مەتەڵی مۆمەکەیە

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

ئێستا دەمەوێت باسی ئەزمونێکتان بۆ بکەم

کە مەتەڵی مۆمەکە لە خۆ دەگرێت

done by a scientist named Sam Glucksberg,

کە زانایەک کردی بە ناوی (سام گڵۆکسبێرد)

who is now at Princeton University, US,

کە ئێستا لە زانکۆی برنستۆنە لە ویلایەتە ئەکگرتوەکانی ئەمریکا

This shows the power of incentives.

ئەم ئەزموونە هێزی هاندان روون دەکاتەوە

He gathered his participants and said:

ئەمەی کرد، هەموو بەشداربووەکانی کۆکردەوە

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

وتی '' کاتتان بۆ دیاری دەکەم، چەنێک بە خێرای دەتوانن ئەو مەتەڵە چارەبکەن؟

بە کۆمەڵەیەکیانی وت

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

'' کاتتان بۆ دیاری دەکەم هەتا بتوانم پێوەر دیاری بکەم

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

تێکڕاییەک بۆی بزانم چەنی پێدەچێت

هەتا کەسێک مەتەڵێکی ئاوا هەڵبهێنێت

To the second group he offered rewards.

وە بۆ کۆمەڵەیەکی تریان لەو بەشدار بوانە وتی خەڵاتتان دەدەمێ

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

وتی '' ئەگەر لە ٢٥ خێراترین کات بوون

you get five dollars.

ئەوا ٥ دۆلار وەردەگرن

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

وە ئەگەر خێراترین بەشداربوو بوون لە تاقیکردنەوەکەی ئەمڕۆ

you get 20 dollars."

٢٠ دۆلار وەردەگرن

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

ئەمە پێش چەند ساڵێک بوو، هەستاین بە چاک کردن و زیاد کردنی

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

بڕە پارەیەکی ڕێک و پێک بەرامبەر بە چەند خولەکێک لە کارکردن

It's a nice motivator.

هاندەرێکی باشە

Question:

پرسیار : چەند خێراتر بوو

How much faster did this group solve the problem?

ئەم گروپە لە شیکار کردنی مەتەڵی مۆمەکە؟

Answer:

وەڵام : بە نزیکەی

It took them, on average, three and a half minutes longer.

سێ دەقەو نیو درێژتر

3.5 min longer.

درێژتر بە سێ دەقەو نیو ! ، ئەمە باوەڕپێنەکراوە وانیە؟

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

مەبەستم، من ئەمریکیم باوەڕم بە بازاری ئازاد هەیە

That's not how it's supposed to work, right?

بەڵام نابێت بەم شێوەیە کاربکات وانیە؟

(Laughter)

(پێکەنین)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

ئەگەر بتەوێت خەڵک بە شێوەیەکی باشتر کار بکات

خەڵاتیان دەکەیت. وانیە؟

Bonuses, commissions, their own reality show.

بەرزکردنەوە لە کارەکانیاندا، بەخشینی پارە، بەرنامەیەکی تایبەت بە خۆیان

Incentivize them.

هەروەها هانیان دەدەیت، ئاوا کار سەرکەوتوو دەبێت

That's how business works.

But that's not happening here.

بەڵام ئەوە ڕووینەدا لێرە

You've got an incentive designed

هاندەرێکی تووشکەرمان هەیە

to sharpen thinking and accelerate creativity,

کە بیرۆکەکان پێکەوە بنێت و داهێنان خێراتر بکات

and it does just the opposite.

بەڵام ئەمە بە پێچەوانەوە بوو بەتاواوی

It dulls thinking and blocks creativity.

بیرکردنەوە لە ناو ئەبات و داهێنان دوادەخات

What's interesting about this experiment

ئەوەی زۆر سەرنج ڕاکێشە لەم ئەزموونەدا ئەوەیە کە حاڵەتێکی تایبەت نیە

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

هەروەها دووبارە کرایەوە جار لە دوای جار

for nearly 40 years.

لە دوای جار، بۆ ماوەی ٤٠ ساڵ

These contingent motivators --

ئەو پاڵنەرە بە پەلەیە

if you do this, then you get that --

ئەگەر ئەوە بکەیت، ئەوە وەردەگریت

work in some circumstances.

لە چەند کاتێکدا کار دەکەیت

But for a lot of tasks, they actually either don't work

بەڵام لە زۆر کاتی گرنگدا کار ناکات

or, often, they do harm.

یاخود زۆربری جار زەرەر دەدات

This is one of the most robust findings in social science,

ئەمە یەکێکە لە گرنگترین دۆزراوەکان

لە زانستی کۆمەڵگادا

and also one of the most ignored.

هەروەها زیاتر پشتگوێ خراوترینە

I spent the last couple of years

دوو ساڵی ڕابردووم تەرخان کرد بۆ زانستی

looking at the science of human motivation,

پاڵنانی مرۆڤ

particularly the dynamics of extrinsic motivators

بەتایبەتی هێزە هێزە پاڵنەرە جوڵێنەرە دەرەکیەکان

and intrinsic motivators.

وە پاڵنەرە خۆییەکان

And I'm telling you, it's not even close.

پێتان بڵێم، ئەمە تەنانەت نزیکیش نیە

If you look at the science, there is a mismatch

ئەگەر تەماشای زانست بکەن ئەوا کەم و کوڕیەک دەبینن

between what science knows

لە نێوان زانست ئەڵێت و چی ڕوودەدات

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

هەروەها ترسناکترین لێرەدا ئەوەیە کە سیستەمی بەڕێوە بردنی کار لای ئێمە

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

بیرتان لە چەند گریمانەو پڕۆتۆکۆڵ کردۆتەوە کە کاری لەسەر دروست دەبێت لای ئێمە

how we motivate people, how we apply our human resources--

چۆن مرۆڤ پاڵبنێین و چۆن دەسکەوتە مرۆییەکان بچەسپێنین

it's built entirely around these extrinsic motivators,

چونکە هەمووی بەندە بە پاڵنەرە مرۆییەکانەوە

around carrots and sticks.

دەربارەی گوێزەر و گۆچان

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

ئەمەش خراپ نیە بۆ زۆرێک لە کارەکانی سەدەی بیستەم

But for 21st century tasks,

بەڵام بۆ کارەکانی سەدەی ٢١

that mechanistic, reward-and-punishment approach

ئەو ڕێگا میکانیکیەی بەبێ بەخشین و سزادان

doesn't work,

سەرکەوتوو نابێت، زۆربەی کات سەرکەوتوو نابێت، زۆربەی کاتیش زیان دەدات

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

یارمەتیم بدەن با نیشانتان بدەم چۆن

Glucksberg did another similar experiment,

کەواتە، گلاکسبیرگ تاقیکردنەوەیەکی هاوشێوەی ئەنجام دا

he presented the problem in a slightly different way,

بە شێوەیەک تاقیکردنەوەکە بەڕێگەیەکی تۆزێک جیاواز بوو

like this up here.

بەم شێوەیەی سەرەوە، باشە؟

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

مۆمەکە بەشێوەیەک بە دیوارەکەوە جێگیر بکەن کە دڵۆپی مۆمەکە نەکەوێتە سەرمێزەکە

Same deal. You: we're timing for norms.

بە هەمان شێوە . ئێوە: کات ئەگرین بۆ پێوانی بەردەوامی

You: we're incentivizing.

ئێوەش: پاڵنەرتان دەدەینێ

What happened this time?

ئەم جارە چی ڕویدا؟

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

ئەم جارە، کۆمەڵە پاڵنراوەکە

بردنەوەیەکی بێوێنەیان بە دەست هێنا

Why?

لەبەر ئەوەی کاتێک کەتیرەکە لە پاکەتەکە دەردەهێنرا

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

ئەمە شتێکی زر ئاسانە وانیە؟

(Laughter)

(پێکەنین)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

کەواتە بە بەخشین سەرکەوتوو دەبێت

بۆ ئەم جۆرە کارانە

where there is a simple set of rules

شیوە کۆمەڵە یاسایەکی ئاسان و ئەنجامێکی ڕوون هەیە

and a clear destination to go to.

کە پێی بگەیت

Rewards, by their very nature,

پێ بەخشینی پارە خۆی

narrow our focus, concentrate the mind;

کار دەکاتە سەر بیرکردنەوە و دیاری کردنی ناوچەی بیرکردنەوە

that's why they work in so many cases.

لەبەر ئەوەیە ئەم ڕێگەیە سەرکەوتووە لە زۆر لە کارەکاندا

So, for tasks like this,

کەواتە بۆ ئەم جۆرە کارانە

a narrow focus, where you just see the goal right there,

جەخت کردنەوەی دواریکراو، بە شێوەیەک کە ئەنجامەکە لەبەر چاوت ببینیت

zoom straight ahead to it,

ئەکسەر بەرەو ڕوی بڕۆ

they work really well.

بە شێوەیەکی کارایانە کار دەکات

But for the real candle problem,

بەڵام لە مەتەڵی مۆمی ڕاستەقینەدا

you don't want to be looking like this.

ئێوە ناتانەوێت بەو شێوەیە بێت

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

چارەسەر لەوێدا نیە، چارەسەر لە دەورو بەردایە

پێویست بەوەیە سەیری دەورو بەرت بکەیت

That reward actually narrows our focus

ئەو پێبەخشینانە لە ڕاستیدا ئەو سوربونە دیاری دەکات

and restricts our possibility.

هەروەها تواناکانمان دیاری دەکات

Let me tell you why this is so important.

ڕێگە بدەن با پێتان بڵێم بۆچی زۆر گرنگە

In western Europe,

لە ئەوروپای ڕۆژئاوا

، وە لە زۆربەی ناوچەکانی ئاسیا

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

، لە ئەمریکای باکوروو و ئوستڕالیا

white-collar workers are doing less of this kind of work,

کارمەنەندی ئۆفیسەکان کارێکی کەمتر دەکەن

لەم جۆرە کارانەدا

and more of this kind of work.

هەروەها کارێکی زیاتر لە جۆرەکانی تر

That routine, rule-based, left-brain work --

ئەم جۆرە کارە ڕۆتینیانە، بە جۆرە یاسایەک بەڕێوە دەچێت کە لە ژێر دەسەڵاتی مۆخی چەپدایە

certain kinds of accounting, financial analysis,

وەک هەندێک جۆر لە کاری ژمێریاری و هەندێک جۆر لە لێکدانەوەی سەرمایەداری

computer programming --

وە هەندێ بەرنامەی ئەلکترۆنی

has become fairly easy to outsource,

کە ئێستا زۆر ئاسان دەست دەکەوێت

fairly easy to automate.

زۆر بە ئاسانی و ئۆتۆماتیکی بەڕێوە دەچێت

Software can do it faster.

بەرنامەکان دەتوانن خێراتر بیبەن بە ڕێوە

Low-cost providers can do it cheaper.

ئەو کەسانەی خزمەت ئەبەخشن لە جیهاندا، ئەتوانن بە پارەیەکی کەمتر بیبەن بە ڕێوە

So what really matters

کەواتە، زۆر گرنگە کارەکانی مۆخی ڕاست

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

ئەو توانایانەی داوای تێگەیاندن ە داهێنان دەکات

Think about your own work.

ئێوە بیر لە کارەکەتان بکەنەوە

Think about your own work.

بیر لە کارەکەتان بکەنەوە

Are the problems that you face,

ئایا ئەو کێشانەی ڕووبە ڕووتان دەبێتەوە یاخود ئەو کێشانەی

or even the problems we've been talking about here,

کە لێرە باسمان لێوە کرد

do they have a clear set of rules,

ئایا ئەم جۆرە کێشانە ، یاسایەکی ڕوونی هەیە ؟

هەروەها چارەسەرێکی یەکتا ؟، نەخێر

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

یاساکان سەرلێشێواون

The solution, if it exists at all,

و چارەسەر، ئەگەر هات و دۆزرایەوە

is surprising and not obvious.

ئەوا سەرسوڕهێبەر و ڕوون نیە

Everybody in this room

هەموو کەسێ لەم ژوورەدا

is dealing with their own version of the candle problem.

کاردەکات لەگەڵ کۆپییەکی تایبەتی خۆی

لە مەتەڵی مۆمدا

And for candle problems of any kind,

هەروەها کێشەکانی مۆم لە هەر جۆرێک

in any field,

لە هەر مەجالێکدا

those if-then rewards,

ئەو پێبەخشراوانە لە شێوازێک کە

the things around which we've built so many of our businesses,

زۆرینەی کار و بازرگانیەکانمان لەسەر دامەزراندووە

don't work!

سەرکەوتوو نەبوو

It makes me crazy.

ئێستا، مەبەستم ئەوەیە کە ئەمە توشی شێتیم دەکات

And here's the thing.

ئەمەش ئەوە نیە... ئەمەش بیرۆکەکەیە

This is not a feeling.

ئەمە هەست نیە

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

باشە، من پارێزەرم من بڕوام بە هەست نیە

This is not a philosophy.

ئەمەش فەلسەفە نیە

I'm an American; I don't believe in philosophy.

من ئەمریکیم، بروام بە فەلسەفە نیە

(Laughter)

(پێکەنین)

This is a fact --

ئەمە ڕاستیە

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

یاخود، چۆن لە شاڕەکەم دەڵێین واشنتۆن دی سی

a true fact.

ئەمە ڕاستیەکی ڕوونە

(Laughter)

(پێکەنین)

(چەپڵە)

(Applause)

Let me give you an example.

با نموونەیەکتان پێبڵێم بۆ ڕوون کردنەوەی وتەکانم

Let me marshal the evidence here.

ڕێگە بدەن بەڵگەکان کۆنکەمەوە

I'm not telling a story, I'm making a case.

لەبەر ئەوەی من چیرۆکتان بۆ باس باکەم، بەڵکو ڕاستیەکتان بۆ دەسەلمێنم

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

خانمان و بەڕێزانی دەستەی سوێند خۆران، فەرمون ئێوە و چەند بەڵگەیەک

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

دان ئەرلی، یەکێکە لە ناودارترین کەسە ئابوری ناسەکانی ئەمڕۆ

he and three colleagues did a study of some MIT students.

لەگەڵ سی لە هاوڕێکانی تاقیکردنەوەیەکیان لەسەر کۆمەڵەی خوێندکارانی MIT کرد

They gave these MIT students a bunch of games,

کۆمەڵێ یاریان دا بە خوێندکارانی MIT

games that involved creativity,

کە پێویستی بە داهێنان بوو

and motor skills, and concentration.

هەروەها توانای جوڵان و چەخت کردنەوە

And the offered them, for performance,

وە بەرامبەر ئەوەی بەشداری لە تاقیکردنەوەکە بکەن پێشنیاری

three levels of rewards:

سی جۆر بەخشینیان بۆ کردن

small reward, medium reward, large reward.

بەخشینی بچوک، مامناوەند، گەورە

If you do really well you get the large reward, on down.

باشە؟، ئەگەر توانایەکی باش هەبوو ئەوە لە بەرامبەردا بەخشیەکی باش وەردەگریت

What happened?

چی ڕویدا؟، لە کاتێکدا ئەنجام دانی کارەکە تەنها توانای میکانیکی دەوێت

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

بەخشینەکان کاریخۆی کرد وەک چۆن چاوەڕوان کراو بوو

the higher the pay, the better the performance.

هەتا پاڵنەر زۆربوایە، کارکردن باش دەبوو

Okay?

باشە، یەکێ لە کارە گرنگەکان پێویستی بە

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

توانای عەقڵیە، هەرچەندە سەرەکیە

a larger reward led to poorer performance.

بەخشینی گەورە بۆ خراپترین کار بوو

پاشان وتیان

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

'' باشە بابزانین هیچ پاڵنەرێکی ڕۆشنبیری هەیە لێرەدا

Let's go to Madurai, India and test it."

با بڕۆین لە مادورای لە هندستان تاقیبکەینەوە ''

Standard of living is lower.

توانای ژیان کەمترە

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

لە مادورای، بەخشینی مامناوەند لە باکوری ئەمریکا

is more meaningful there.

شوێن پێی گەورەتری هەیە

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

هەمان بابەت، کۆمەڵێک یاری و سێ جۆر بەخشین

What happens?

چی ڕویدا؟

People offered the medium level of rewards

ئەو کەسانەی مەکافەئە مامناوەندەکەیان پێبەخشرا

did no better than people offered the small rewards.

هیچ کارێکی باشتریان ئەنجام نەدا لەوانەی کە بەخشییە بچوکەکەیان وەرگرت

But this time, people offered the highest rewards,

بەڵام ئەمجارە، ئەو کەسانەی باخشیە گەورەکەیان پێدرا

they did the worst of all.

خراپترین کاریان ئەنجام دا

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

لە هەشت لە نۆ لێکۆڵینەوەمان تیاکردوە، لە سێ دانە تاقیکردنەوەمان کردوە

higher incentives led to worse performance.

لە پاڵنەری زۆرەوە خراپترین کاریان کردوە

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

ئایا هیچ جۆرە موئامەرەیەکی کۆمەڵی

هەستیار ڕودەدات؟

No, these are economists from MIT,

نەخێر، ئەو ئابوریناسانەی کە لە MIT ین

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

لە کارنجی ملیون لە زانکۆی شیکاگۆ

Do you know who sponsored this research?

ئایا دەزانن کێ ئەم لێکۆڵینەوانە بەڕێوە دەبات ؟

The Federal Reserve Bank of the United States.

بانکی فیدڕاڵی یەدەکی ویلایەتە یاکگرتوەکانی ئەمریکا

That's the American experience.

ئەوە شارەزای ئەمریکیە

Let's go across the pond to the London School of Economics,

با لە زەریاوە بپەڕێنەوە بۆ لەندەن بۆ قوتانخانەی ئابوری

LSE, London School of Economics,

LSE قوتابخانەی ئابوری لەندەن

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

ئەو قوتابخانەی ١١ خەڵاتی نۆبڵی وەرگرتوە لە ئابوریدا

Training ground for great economic thinkers

شوێنی مەشق کردنی زۆرێک لە زانا ئابوری ناسەکان بووە

like George Soros, and Friedrich Hayek,

وەک جۆرج سۆرۆس هاروەها فریدێرک جایک

and Mick Jagger.

مایک جاگر (پێکەنین)

(Laughter)

Last month,

مانگی پێشوو، تەنها لە مانگی پێشودا

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

ئابوری ناسان لە ٥١ ئاڕاستەوە ڕوانگەیان هەبووە بۆ ئەم قوتابخانەیە

of pay-for-performance plans, inside of companies.

لەسەر پلانی بەخشین بۆ هاندانی کارکردن لە ناو کۆمپانیاکان

Here's what they said:

ئابوڕی ناسەکان وتیان '' ئێمە هەست دەکەین پاڵنەرە پارەییەکان

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

دەورێکی خراپی دەبێت لەسەر کاری هەموان ''

There is a mismatch between what science knows

کەموو کورتی هەیە لە نێوان ئەوەی زانست دەیزانێت

and what business does.

و ئەوەی لە کاتی کاردا ڕوودەدات

And what worries me, as we stand here in the rubble

ئەوەی کە قەلەقم دەکات ئەوەیە کە ئێمە لە کاولیەکدا وەستاوین

of the economic collapse,

لە داڕوخانی ئابوری

is that too many organizations are making their decisions,

زۆریک لە ڕێکخراوەکان

بڕیاری خۆیان دەر دەدەن

their policies about talent and people,

هەروەها ڕێساکانیان دەربارەی هەڵسو کەوتی کەسەکان

based on assumptions that are outdated,

لەسەر چەند بنەمایەکی دیاری کراو کە لێکۆڵینەوەی لەسەر نەکراوە

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

زیاتر لە فۆلکلۆرەوە نزیکە وەک لە زانست

And if we really want to get out of this economic mess,

ئەگەر بە ڕاستی بمانەوێت لەم شڵەژاویە ئابوریە دەربچین

if we really want high performance

وە ئەگەر بە ڕاستی کارێکی باشمان بوێت لەو

on those definitional tasks of the 21st century,

کارە کێشوەرییانەی سەدەی ٢١

the solution is not to do more of the wrong things,

چارەسەرمان ئەوەیە چیتی شتی هەڵە نەکەین

to entice people with a sweeter carrot,

وەک بەرچاو ڕش کردنی خەڵک بە گێزەرێکی شیرین

or threaten them with a sharper stick.

یاخود ترساندنیان بە دارێک

We need a whole new approach.

پێویستمان بە شێوازێکی تازە هەیە

The good news is that the scientists

هەواڵی خۆش لێرادا ئەوەیە کە هەموو زاناکان

who've been studying motivation have given us this new approach.

ئەوانەی کە زانستی پاڵنانیان خوێندوە شتی تازەیان پێشکەش کردین

It's built much more around intrinsic motivation.

بریتیە لە شێوازی پاڵنانی خۆیەتی

Around the desire to do things because they matter,

پێکهاتووە لە حەزی کار بۆ تەواو کردنی کارەکانیان

because we like it, they're interesting, or part of something important.

لەبەر ئەوەی خۆشحاڵین بەمە ، لەبەر ئەوەی سەرنج ڕاکێسە

لەبەرئەوەی بەشێکە لە شتێکی گرنگ

And to my mind, that new operating system for our businesses

ئەوەی کە من ئەیبینم لێرەدا لە شێوازی کارکردن

revolves around three elements:

لە سێ شێوازی کارکردن پێکدێت

autonomy, mastery and purpose.

سەرپشکی، لێهاتویی ، هەبوونی ئارەزوو

Autonomy: the urge to direct our own lives.

سەرپشکی : پاڵنەرە بۆ بەڕێوەبردنی ژیانمان لە لایەن خۆمانەوە

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

لێهاتووی : ئارەزویەکە بۆ ئەوەی ببین بە باشتر و باشترین لە شتی گرنگدا

Purpose: the yearning to do what we do

هەبوونی ئارەزوو: حەزێکە بۆ ئەو کارەی دەیکەین

in the service of something larger than ourselves.

لە ئەنجام دانی کارێک کە لە خۆمان گەورەترە

These are the building blocks of an entirely new operating system

ئەمەش بۆ ئەوەی سیستەمێکی کارای تەواو بخەینە کار

for our businesses.

بۆ کار و بازرگانیەکانمان

I want to talk today only about autonomy.

ئەمڕۆ دەمەوێت باسی سەرپشکی بکەم

In the 20th century, we came up with this idea of management.

لە سەدەی ٢٠ دا بیرۆکەی بەڕوەبردنمان هێنایە کایەوە

Management did not emanate from nature.

بەڕێوەبردن لە سروشتەوە نەهاتوە

Management is not a tree, it's a television set.

بەڕێوەبردن وەک ... دڕەخت نیە

بەڵکو وەک ئامێری تەلەفزێون وایە

Somebody invented it.

باشە؟، کەسێک دایهێناوە

It doesn't mean it's going to work forever.

ئەمەش ئەوە ناگەیەنێت کە هەتا سەر دەژی

Management is great.

بەڕێوەبردن شتێکی خۆشە

Traditional notions of management are great

تێگەیشتنە یاساییەکان بۆ بەڕێوەبردن زۆر چاکە

if you want compliance.

ئەگەر یەک ڕەویتان ویست

But if you want engagement, self-direction works better.

بەڵام ئەگەر یەکگرتنتان ویست ئەوا پەیڕەوی کردنی تاکڕەوی باشترە

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

تەماشە بکەن با چەند نمونەیەکتان بدەمێ دەربارەی هەندێ

تێگەیشتنی ڕادیکالی کەسی

You don't see a lot of it,

ئەمە مانای چیە؟... زۆرتان نەدیوە

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

بەڵام سەرەتای شتێکی گرنگ دەبینن کە ڕودەدات

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

لەبەرئەوەی واتای ئەوەیە کە شتێک بدەیت بە خەلک کە بەس بێت

هەروەها بە یەکسانی، بە دڵنیاییەوە

getting the issue of money off the table,

باسی پارە بخەنە لاوە

and then giving people lots of autonomy.

پاشان سەرپشکیەکی زۆر بدە بە خەڵکی

Some examples.

با چەند نمونەیەکتان بدەمێ

How many of you have heard of the company Atlassian?

چەند کەس لە ئێوە ناوی کۆمپانیای ئەتڵاسیان تان بیستوە؟

It looks like less than half.

ڕەنگە لە نیو کەمتر بێت

(Laughter)

(پێکەنین)

Atlassian is an Australian software company.

ئەتلاسیان کۆمپانیایەکی بەرنامەی ئوستڕالیە

And they do something incredibly cool.

شتێکی زۆر نایاب دەکەن

A few times a year they tell their engineers,

لە ساڵێکدا چەند جارێک بە ئەندازیارەکانیان دەڵێن

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

''لە ٢٤ کاتژمێری داهاتودا بڕۆن چی دەکەن بیکەن

as long as it's not part of your regular job.

کە لە کارە ڕۆتینیەکانتاندا نەبێت

هەرچیەکتان دەوێت بیکەن ''

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

کەواتە ئەندازیارەکان سود لەو کاتە وەردەگرن بۆ داهێنان

کۆدێکی باشە و داهێنانێکی شیاوە

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

پاشان هەموو کارەکانیان دەخەنە ڕوو

to their teammates, to the rest of the company,

بۆ هاوڕێکانیان و ئەوانەی لە کۆمپانیاکەدان

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

لا کۆبونەوەی گەردەلویدا

لە کۆتای رۆژدا

Being Australians, everybody has a beer.

پاشان، وەک ئوستڕالیەک، هەمووی بیرە دەخواتەوە

They call them FedEx Days.

ناویان ناوە رۆژی '' فید ئێکس ''

Why?

بۆ؟ لەبەرئەوەی دەبێت شتێک پێشکەش بکەن لە ماوەی ڕۆژکدا

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

ناوێکی جوانە، خراپ نیە، بەکارهێنانێکی گەورە بۆ نیسانەی بازرگانی

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

بەڵام ناوێکی زۆر زیرەکانەیە

(Laughter)

(پێکەنین)

That one day of intense autonomy

ئەوە ڕۆژێکی سەرپشک کردنی زۆرە

has produced a whole array of software fixes

زۆر بەرهەم و بەرنامەی داهێناوە و یارمەتی بەرنامەکانیدا

that might never have existed.

نەدەبوو ئەگەر نەدۆزرایایەتەوە

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

سەرکەوتنێکی گەورەی بەدەست هێناو تەنانەت ئەتڵاسیان بەرەو هەنگاوی دواتر برد

بە ڕێژەی %٢٠

with 20% time --

done, famously, at Google --

ناودارە لە کۆمپانیای گۆگڵ

where engineers can spend 20% of their time

بە شێوازێک ئەندازیارەکان ئەتوانن % ٢٠ کاتەکانیان وەربگرن

working on anything they want.

لە کاتی کاردا بۆ هەرشتێک بیانەوێت

They have autonomy over their time,

سەرپشکیان هەیە لە کاتەکانیاندا

their task, their team, their technique.

لە کارەکانیان، لە ستافەکەیان، لە هەڵسوکەوتیان

Radical amounts of autonomy.

باشە؟ ڕێژەی ڕادیکالیە لە سەرپشکی

And at Google, as many of you know,

لە گوگڵ کە زۆربەتان دەزانن

about half of the new products in a typical year

نیوەی بەرهەمە نوێیەکان بۆ ساڵێکی نمونەیی

are birthed during that 20% time:

دروست دەبێت بۆ %٢٠ ی ئەو کاتە :

things like Gmail, Orkut, Google News.

( Gmail, Orkut, Google News ) شتەکانی وەکو

Let me give you an even more radical example of it:

با نمونەیەکی ڕادیکالی ڕوون ترتان بدەمێ

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

شتێک پێی دەوترێت سروشتی کار دروست دەکرێت لەسەر ئەنجامی

( ڕۆی)

created by two American consultants,

دوو وتەبێژی ئەمریکی دروستیان کرد

in place at a dozen companies around North America.

کە بەکار دێت لە ١٢ کۆمپانیا لە ئەمەریکای باکوردا

In a ROWE people don't have schedules.

هیچ خەڵک خشتەی ڕۆی هاتوچۆی نیە

They show up when they want.

کەی ویستیان ئەو کاتە دێن

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

پێویست ناکات لە ئۆفیسبن لە کاتی دیاری کراودا

وە هیچ کاتێک

They just have to get their work done.

تەنها پێویست دەکات کارەکانیان ئەنجام بدەن

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

چۆن و کەی

وە لە کوێ دەژین ئەوە پەیوەندی بە خۆیانەوە هەیە

Meetings in these kinds of environments are optional.

کۆبونەوە لەم سیستەمانەدا هەچ کەسەو بە دڵی خۆیەتی

باشە چی ڕودەدات؟

What happens?

Almost across the board,

لە هەموو بەڕێوە بەرایەتیەکەدا بەرهەم بەرز دەبێتەوە

productivity goes up, worker engagement goes up,

هەروەها پەیوەندی کارمەند بە کارەکەیەوە زیاد دەکات

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

وە ڕێژەی ڕازی بوون لای کارمەندەکان بەرز دەبێتەوە، زیان کەم دەبێتەوە

Autonomy, mastery and purpose,

سەرپشکی، لێزانین، ئارەزو

the building blocks of a new way of doing things.

ئەوە ڕێگەیەکی تازەیە بۆ کار کردن

Some of you might look at this and say,

ڕەنگە هەندێک سەیری ئەم سیستەمە بکات و بڵێت

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

'' باشە ئەوەی ئەیڵێت جوانە بەڵام زۆر تایبەتە''

And I say, "Nope.

منیش دەڵێم '' نەخێر بەڵگەم هەیە ''

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

لە نیوەی نەوەتەکان مایکرۆسۆفت دەستی کرد بە

کارێکی گەورە بە ناوی (ئینکارتا)

They had deployed all the right incentives,

هەموو پاڵنەرە ڕێکەکانیان بەکار هێنا

هەموو پاڵنەرە ڕاستەکان یان پارەیان بەخشی بە کەسی تایبەتمەند هەتا

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

بنوسن و پێداچونەوەی هەزاران نوسراو بکەن

Well-compensated managers oversaw the whole thing

هەروەها چەند بەڕێوبەرێکی پارە پێدراو چاودێری هەموو کارەکانیان کرد

to make sure it came in on budget and on time.

هەتا ئاگاداری پەیوەستی بە کار و بودجە و کاتی دیاری کراو بێت

A few years later, another encyclopedia got started.

دوای چەند ساڵێک شتێکیتر دەر کەوت

Different model, right?

شتێکی جیاواز، ڕاستە؟

Do it for fun.

تەنها بۆ خۆشی بەشدار ببە کە نە سەنتێک نە یۆرۆ یەک نە یەن ێک وەرناگرێت

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

بیکە لەبەر ئەوەی ئارەزوو دەکەیت بیکەیت

Do it because you like to do it.

ئێستا ئەگەر پێش دە ساڵ بچویتایە

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

بۆ لای هەر ئابوری ناسێک لە هەر شوێنێک

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

دەیگوت هێی ئێمە دوو سیستەمی جیاوازمان هەیە بۆ داهێنانی بڵاوکراوە

If they went head to head, who would win?"

ئەگەر پێشبڕکێیان کرد کێ دەیباتەوە؟

10 years ago you could not have found a single sober economist

پێش دە ساڵ لەمەو پێش هیچ ئابوری ناسێکت نەدەبینی ئاگای لە خۆی بێت لە هیچ شوێنێک

anywhere on planet Earth

لەسەر زەوی

who would have predicted the Wikipedia model.

دەیتوانی ئاگاداری بڵاوکراوەی ویکیکیپیدیا بێت

This is the titanic battle between these two approaches.

ئەوە هەوڵدانی تایتانیکە لە نێوان دوو ڕێگا

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

شەڕی نێوان محەمەد علی و فرایزەر لەسەر پاڵنەر، وانیە؟

This is the Thrilla in Manila.

ئەوە پێداکێشانی کۆتاییە لە مانێلا

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

باشە؟ پاڵنەرە ناوەکیەکان بەرامبەر پاڵنەرە دەرەکیەکان

Autonomy, mastery and purpose,

سەرپشک بوون و لێزانین و ئامانج

versus carrot and sticks, and who wins?

بەرامبەر دارو گوێز، کێ دەیباتەوە؟

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

پاڵنەری خۆیی، سەرپشکی، لێزانین و ئامانج

بە خێراییەکی زۆر. ڕێم بدەن با کۆی بکەمەوە

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

کەموکورتی هەیە لەوەی کە لە زانست دەیزانین و چی ڕو دەدات لە کاردا

ئەوەی کە زانست دەیزانێت

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

یەکەم: ئەمانە پاداشتی سەدەی بیستە

those motivators we think are a natural part of business,

ئەم پاڵنەرانە کە ئێمە واهەست دەکەین بەشێکی سروشتیە لە کار

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

بەڵام زۆر بە سەیری سەردەکەوێت لە لایەکی زۆر تەسک لە کاتەکان و ساتەکان

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

دووەم: ئەمانە ئەگەر پاداشتەکان زۆر جار لەناو دەچن و دروست دەبنەوە

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

سێهەم: نهێنی کارکردنی بەرز

ئەوە تەنها پاڵنەر و سزادان نیە

but that unseen intrinsic drive--

بەڵام توانای کەسی نادیارە

the drive to do things for their own sake.

هاندان بۆ کردنی شتەکان بۆ خۆی

The drive to do things cause they matter.

ئەو پاڵنەرەیە کە کارەکە گرنگدەکات

And here's the best part.

ئەمە باشترین بەشە. ئەمە باشترین بەشە

We already know this.

ئێمە هەموومان ئەمە دەزانین. زانست جەخت لەوە دەکاتەوە کە لە دڵماندایە

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

لەبەرئەوەی ئەو کێشەیەمان چاک کرد

لەوەی کە زانست دەیزانێت و کاریش چی دەکات

if we bring our motivation, notions of motivation

ئەگەر پاڵنەرەکانمان هێنا، بیرۆکەی پاڵنەرەکانمان

into the 21st century,

لە سەدەی بیست و یەک دا

if we get past this lazy, dangerous, ideology

ئەگەر لەم ئایدۆلۆجیا ترسناکە تەمبەڵە دەرچوین

of carrots and sticks,

بۆ گۆچان و گێزەر

we can strengthen our businesses,

دەتوانین کارەکانمان ڕێک بخەینەوە

we can solve a lot of those candle problems,

دەتوانی زۆر لەو کێشانە چارەسەر بکەین

and maybe, maybe --

ڕەنگە، ڕەنگە، ڕەنگە

we can change the world.

بتوانین جیهان بگۆڕین

I rest my case.

منیش واز لە داواکەم دەهێنم

(Applause)

چەپڵە