The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Translator: Balachandran Ramesh Reviewer: Suthanthirapalan Gowrishankar

நான் ஒரு ஒப்புதல் வாக்குமூலம் கொடுக்க இங்கு வந்துள்ளேன்.

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

சுமார் 20 ஆண்டுகளுக்கு சற்று முன்னதாக

நான் வருத்தப்படுகின்ற ஒன்றை செய்துள்ளேன்.

something that I'm not particularly proud of.

ஏதோ ஒன்று நான் பெருமைப்படக்கூடியதல்ல,

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

ஏதோ ஒன்று, பல வழிகளிலும் யாரும் தெரிந்திருக்க கூடாது என நான் விரும்புவது.

but here I feel kind of obliged to reveal.

ஆனால் இங்கு அதை வெளிப்படுத்த கடப்பாடு உள்ளதாக உணர்கிறேன்.

(Laughter)

(சிரிப்பு)

In the late 1980s,

1980 களின் பிற்பகுதியில்,

in a moment of youthful indiscretion,

விவேகமற்ற வாலிப தருணத்தில்

I went to law school.

நான் சட்டக்கல்லூரிக்கு சென்றேன்.

(Laughter)

(சிரிப்பு)

In America, law is a professional degree:

இப்போது, அமெரிக்காவில், சட்டம் ஒரு தொழில்சார் பட்டப்படிப்பு.

after your university degree, you go on to law school.

நீங்கள் பல்கலைக்கழக படிப்பை முடித்தபின் சட்டக்கல்லூரிக்கு போகிறீர்கள்.

When I got to law school,

நான் சட்டகல்லூரியில் இருந்த போது,

I didn't do very well.

நான் நன்றாக செய்யவில்லை.

To put it mildly, I didn't do very well.

மென்மையாக சொன்னால், நான் சிறப்பாக செய்யவில்லை.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

உண்மையில், சட்டக்கல்வியில் ஒரு பகுதியையே படித்து பட்டம் பெற்றேன்

that made the top 90% possible.

அது 90 சதவீதத்துக்கு மேல் சாத்தியமாக்கியது.

(Laughter)

(சிரிப்பு)

Thank you.

உங்களுக்கு நன்றி.

I never practiced law a day in my life;

நான் என் வாழ்வில் ஒரு நாளும் சட்டத்தை பரீட்சித்ததில்லை.

I pretty much wasn't allowed to.

நான் அதை ஒருகாலும் அனுமதித்ததில்லை எனலாம்.

(Laughter)

(சிரிப்பு)

But today, against my better judgment,

ஆனால் இன்று, எனது மேன்மையான தீர்மானத்துக்கு எதிராக,

against the advice of my own wife,

எனது சொந்த மனைவியின் ஆலோசனைக்கு எதிராக,

I want to try to dust off some of those legal skills --

எனது சட்டத்திறமைகளில் சிலவற்றை தூசு தட்ட போகிறேன்,

what's left of those legal skills.

சட்டத்திறமைகளில் மீதமுள்ள சிலவற்றை.

I don't want to tell you a story.

நான் இங்கு கதை சொல்ல வரவில்லை.

I want to make a case.

நான் ஒரு வழக்கை முன்வைக்கப் போகிறேன்.

I want to make a hard-headed,

உறுதியான தலைப்புள்ள, சாட்சிகள் அடிப்படையான,

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

வழக்கறிஞர்களது வழக்கு என நான் துணிந்து கூறக்கூடியது,

for rethinking how we run our businesses.

எமது தொழில்களை நடாத்துவது எப்படி என்பதை மீள்சிந்திப்பதற்காக.

So, ladies and gentlemen of the jury,

நடுவர்களாகிய சான்றோர்களே பெண்மணிகளே, இங்கே சற்று கவனியுங்கள்.

take a look at this.

This is called the candle problem.

இது மெழுகுதிரி புதிர் என அழைக்கப்படுவது.

Some of you might know it.

உங்களில் சிலர் இதை முன்னரே பார்த்திருக்கலாம்.

It's created in 1945

இது 1945 இல்

by a psychologist named Karl Duncker.

கார்ள் டுண்கர் என்ற உளவியலாளரால் உருவாக்கப்பட்டது.

He created this experiment

கார்ள் டுண்கர் உருவாக்கிய இந்த பரிசோதனை

that is used in many other experiments in behavioral science.

நடத்தை விஞ்ஞானம் சார்ந்த பலவகைப்பட்ட பரிசோதனைகளுக்கு பயன்பட்டது.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

இது எப்படி வேலை செய்யும் எனப்பார்போம், இப்ப நான் தான் பரிசோதனையாளர் எனக்கொள்வோமாயின்,

I bring you into a room.

நான் உங்களை ஒர் அறைக்குள் அழைத்துச்சென்று, ஒரு மெழுகுதிரியும்,

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

சில தட்டைதலை ஆணிகளும் சில தீக்குச்சிகளும் தருகிறேன்.

And I say to you,

உங்கள் வேலை இந்த மெழுகுதிரியை

"Your job is to attach the candle to the wall

சுவருடன் பொருத்த வேண்டும்

so the wax doesn't drip onto the table."

ஆனால் மெழுகு உருகி மேசைமேல் விழக்கூடாது, எனின் நீங்கள் என்ன செய்வீர்கள்.

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

இப்ப பலர் தட்டைதலை ஆணியால் மெழுகுதிரியை சுவருடன் பொருத்த முயல்வார்கள்.

Doesn't work.

அது சரிவரமாட்டாது.

I saw somebody kind of make the motion over here --

யாரோ ஒருவர், சிலர், நான் பார்த்தேன் யாரோ ஒருவர்

இதை செய்வது போல் இங்கே பாவணைகளைக் காட்டுகிறார்.

some people have a great idea where they light the match,

சிலர் சிறந்த யோசனை வைத்திருப்பார்கள், அவர்கள்

தீக்குச்சியை பற்ற வைத்து, மெழுகுதிரியை பக்கவாட்டில் உருக்கி சுவருடன் ஒட்ட முயலவார்கள்.

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

இது அருமையான திட்டம். அதுவும் சரிவரமாட்டாது.

And eventually, after five or ten minutes,

கடைசியில், 5 அல்லது 10 நிமிடங்களில்,

most people figure out the solution,

பலர் ஒரு முடிவுக்கு வந்துவிடுவார்கள்,

which you can see here.

அதை நீங்கள் இங்கே பார்க்கமுடியும்.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

இயல்பான செயல் நிலைத்திருத்தல் என்று அழைக்கப்படுவதை வெற்றிகொள்வதற்கான திறவுகோல்.

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

நீங்கள் அந்த பெட்டியை, ஆணிகள் வைப்பதற்கான பெட்டியாகவே பார்க்கிறீர்கள்.

But it can also have this other function,

ஆனால் இது இன்னொரு பாவனையையும் உடையது.

as a platform for the candle.

மெழுகுதிரியை தாங்கும் தட்டாக.

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

இப்போது நான் ஒரு பரிசோதனை பற்றி உங்களுக்கு கூறவேண்டும்

இந்த மெழுகுதிரி புதிரை பாவித்து

done by a scientist named Sam Glucksberg,

சாம் குளுக்ஸ்பெர்க் என்ற விஞ்ஞானியால் செய்யப்பட்டது,

who is now at Princeton University, US,

அவர் தற்போது அமெரிக்காவில் பிரின்ஸ்ட்டன் பல்கலைக்கழகத்தில் இருக்கிறார்.

This shows the power of incentives.

இது உற்சாகமூட்டலின் வலுவை காட்டுகிறது.

He gathered his participants and said:

அவர் செய்தது இதுதான், பரிசோதனையில் பங்குபற்றுபவர்களை சேர்த்தார்.

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

அவர்களிடம் சொன்னார், ”எவ்வளவு விரைவாக நீங்கள் இந்த புதிரை தீர்க்கிறீர்கள் என்பதை பார்க்க நான் உங்கள் நேரத்தை கணிக்கப்போறேன்?”

ஒரு குழுவுக்கு அவர் சொன்னார்,

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

மாதிரிகளை உருவாக்க நான் உங்கள் நேரத்தை கணிக்கப்போறேன்,

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

சராசரியாக எவ்வளவு நேரம்

இப்புதிரை தீர்ப்பதற்கு தேவைப்படுகிறது.

To the second group he offered rewards.

இரண்டாவது குழுவுக்கு அவர் சன்மானம் வழங்க முன்வந்தார்.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

அவர் சொன்னார், ”நீங்கள் குறுகிய நேரத்துக்குள் முடித்தவர்களில் முதல் 25 வீதத்துக்குள் வந்தால்

you get five dollars.

நீங்கள் 5 டொலரை பெறுவீர்கள்.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

நீங்கள் இன்று சோதிக்கப்பட்ட எல்லோரிலும் பார்க்க விரைவாக செய்தால்

you get 20 dollars."

நீங்கள் 20 டொலரை பெறுவீர்கள்.”

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

இது பல வருடங்களுக்கு முன்னையது, இப்ப பணவீக்கத்துக்கமைய மாற்றப்பட்டுள்ளது.

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

இது ஒரு சில நிமிடங்களுக்கான வேலைக்கான கண்ணியமான தொகைப்பணம்.

It's a nice motivator.

இது ஒரு அருமையான ஊக்குவிப்பு.

Question:

கேள்வி: எவ்வளவு விரைவாக

How much faster did this group solve the problem?

இந்த குழு புதிருக்கு தீர்வு கண்டிருப்பார்கள்?

Answer:

விடை: அவர்கள் எடுத்துக்கொண்டது, சராசரியாக,

It took them, on average, three and a half minutes longer.

மூன்றரை நிமிடங்கள் அதிகமாக.

3.5 min longer.

மூன்றரை நிமிடங்கள் அதிகம். இதில் ஏதாவது அர்த்தம் இருக்கிறதா?

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

நான் ஒரு அமெரிக்கன். நான் திறந்த பொருளாதரத்தில் நம்பிக்கையுள்ளவன் என்ற வகையில் நான் கருதுவது

That's not how it's supposed to work, right?

இது இப்படி நடந்திருக்க கூடாது. சரியா?

(Laughter)

(சிரிப்பு)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

உங்கள் வேலை ஆட்கள் நன்றாக செயற்பட வேண்டுமானால்,

நீங்கள் அவர்களுக்கு பரிசளிக்கிறீர்கள் தானே?

Bonuses, commissions, their own reality show.

ஊக்குவிப்பு சம்பளம், தரகு, அவர்களது யதார்த்த நிகழ்ச்சிகள்.

Incentivize them.

என அவர்களை ஊக்கிவிப்பது. அப்படித்தான் தொழில்துறை செயல்படுகிறது.

That's how business works.

But that's not happening here.

ஆனால் அது இங்கு நடப்பதில்லை.

You've got an incentive designed

நீங்கள் கொண்டிருக்க வேண்டிய ஊக்குவிப்புகள்

to sharpen thinking and accelerate creativity,

கூரிய சிந்தனைக்கும், விரைவான படைப்பாற்றலுக்கும் வடிவமைக்கப்பட்டிருக்க வேண்டும்.

and it does just the opposite.

இது இங்கு எதிர்மறையாக நடைபெற்றுள்ளது.

It dulls thinking and blocks creativity.

இது சிந்திப்பதை மந்தப்படுத்துவதுடன் படைப்பாற்றலை தடுக்கிறது.

What's interesting about this experiment

இந்த பரிசோதனையின் சுவாரசியம் என்னவெனில், இது நேர்மாறான முடிவல்ல.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

இது மீண்டும் மீண்டும் பெறப்பட்டது

for nearly 40 years.

திரும்பத் திரும்ப, 40 வருடங்களாக.

These contingent motivators --

இந்த உறுதியற்ற ஊக்குவிப்புகள்,

if you do this, then you get that --

நீங்கள் இதைச் செய்தால், அதை பெறமுடியும் என்கிற வகையில்,

work in some circumstances.

சில சந்தர்ப்பங்களில் வேலை செய்தன.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

ஆனால் பல பணிகளுக்கு அவைகள் ஒன்றில் வேலை செய்யாது

or, often, they do harm.

அல்லது அநேகமாக தீங்கு ஏற்படுத்துகிறது.

This is one of the most robust findings in social science,

இது சமூகவியல் விஞ்ஞானத்தில் உறுதியான

கண்டபிடிப்புகளில் ஒன்று

and also one of the most ignored.

மற்றும் அதிகமாக புறக்கணிக்கப்பட்ட விடயங்களில் ஒன்று.

I spent the last couple of years

நான் கடந்த சில வருடங்களாக

looking at the science of human motivation,

மானிட ஊக்குவிப்பு பற்றிய விஞ்ஞானத்தை கவனித்துக்கொண்டிருக்கிறேன்

particularly the dynamics of extrinsic motivators

குறிப்பாக மாற்றமடைகின்ற வெளிப்படையான ஊக்குவிப்புகளையும்

and intrinsic motivators.

உள்ளக ஊக்குவிப்புகளையும்.

And I'm telling you, it's not even close.

நான் உங்களுக்கு சொல்லுகிறேன், இது அருகிலும் இல்லை.

If you look at the science, there is a mismatch

நீங்கள் அறிவியலூடக பார்த்தால், அங்கே ஒரு பொருந்தாமை

between what science knows

விஞ்ஞானம் அறிந்ததுக்கும், தொழில்களில் செய்வதற்கும் இடையில் உள்ளது.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

எச்சரிக்கையானது என்னவென்றால், எங்கள் தொழில் நடைமுறை பொறிமுறை

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

எங்கள் தொழில்களுக்குள் உள்ள அனுமானங்களையும் நடைமுறைகளையும் பற்றி சிந்தித்தால்,

how we motivate people, how we apply our human resources--

எப்படி நாங்கள் மக்களை ஊக்கப்படுத்துகிறோம், எப்படி மனிதவளத்தை பாவிக்கிறோம் --

it's built entirely around these extrinsic motivators,

இவை முற்றுமுழுதாக வெளிப்படையான ஊக்குவிப்புகளை சுற்றி கட்டியமைக்கப்பட்டுள்ளது,

around carrots and sticks.

கரட்களையும் கம்புகளையும் சூழவுள்ளது.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

அது உண்மையில் பலவகைப்பட்ட 20ம் நூற்றாண்டு பணிகளுக்கு சிறந்தது.

But for 21st century tasks,

ஆனால் 21ம் நூற்றாண்டு பணிகளுக்கு,

that mechanistic, reward-and-punishment approach

சன்மானமும் தண்டனையும் அணுகுமுறை அவைற்றை இயந்திரமயமாக்கும்

doesn't work,

அது வேலை செய்யாது, அனேகமாக வேலை செய்யாது, அனேகமாக தீங்கு ஏற்படுத்தும்.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

நான் என்ன செல்கிறேன் என்பதை உங்களுக்கு காட்டுகிறேன்.

Glucksberg did another similar experiment,

குளுக்ஸ்பேர்க் இதேமாதிரி இன்னொரு பரிசோதனையைச் செய்தார்

he presented the problem in a slightly different way,

இங்கே அவர் இப்புதிரை சற்று வேறுவிதமாக செய்து காட்டினார்,

like this up here.

இங்கே மேலே இருப்பதுபோல்.

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

மெழுகு உருகி மேசை மேல் விழாதவாறு மெழுகுதிரியை சுவருடன் பொருத்தவும்.

Same deal. You: we're timing for norms.

அதே ஒப்பந்தம். நாங்கள் உங்கள் நேரத்தை மாதிரிகளுக்காக கணிக்கிறோம்.

You: we're incentivizing.

நாங்கள் உங்களுக்கு சலுகைகள் அளிக்கிறோம்.

What happened this time?

என்ன நடந்தது இந்த முறை?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

இந்த முறை, சலுகையளிக்கப்பட்ட குழு

மற்ற குழுவை பின் தள்ளியது.

Why?

ஏன்? ஏனென்றால் தட்டை ஆணிகள் பெட்டிக்கு வெளியில் இருந்தது.

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

இது மிகவும் சுலபமானது அல்லவா?

(Laughter)

(சிரிப்பு)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

அப்படியானால் சலுகையளிப்பது நன்றாக வேலை செய்கிறது

இந்த மாதிரியான பணிகளுக்கு,

where there is a simple set of rules

எளிமையான விதிகள் உள்ள மற்றும் விளக்கமான முடிவுகளை

and a clear destination to go to.

அடைய வேண்டிய பணிகளுக்கு.

Rewards, by their very nature,

சலுகைகள் அவற்றின் இயல்புக்கமைய,

narrow our focus, concentrate the mind;

எங்கள் பார்வையை ஒடுக்குகிறது, மனதை ஒருமுகப்படுத்துகிறது.

that's why they work in so many cases.

அதனால் தான் அவை பல விடயங்களில் வேலை செய்கிறது.

So, for tasks like this,

அப்படியே இந்த மாதிரி பணிகளில்,

a narrow focus, where you just see the goal right there,

நீங்கள் அதில் உள்ள குறிக்கோளை குறுகிய பார்வையால் மட்டுமே பார்க்கிறீர்கள்,

zoom straight ahead to it,

நேராக அதன் முன்னால் பன்முகப்படுத்துதன் மூலம்,

they work really well.

அவை மிக நன்றாக வேலை செய்யும்.

But for the real candle problem,

ஆனால் நிஜ மெழுகுதிரி புதிருக்கு,

you don't want to be looking like this.

நீங்கள் இந்த மாதிரி பார்க்க வேண்டியது இல்லை.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

தீர்வு அதன் மேல் இல்லை. தீர்வு அதை சுற்றி உள்ளது.

நீங்கள் சுற்றுமுற்றும் பார்க்க வேண்டும்.

That reward actually narrows our focus

அந்த சன்மானம் உண்மையில் எங்கள் பார்வையை குறுக்குகிறது.

and restricts our possibility.

மற்றும் சாத்தியக்கூறுகளை கட்டுப்படுத்துகிறது.

Let me tell you why this is so important.

ஏன் இது மிக முக்கியமானது என்பதை சொல்கிறேன்.

In western Europe,

மேற்கு ஐரோப்பாவில்,

ஆசியாவின் பல பகுதிகளில்,

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

வட அமெரிக்காவில், அவுஸ்ரேலியாவில்,

white-collar workers are doing less of this kind of work,

வெண்நிற கொலர் வேலையாட்கள் குறைவாக செய்யும்

இந்த மாதிரி வேலை,

and more of this kind of work.

அதிகமான இந்த மாதிரி வேலை.

That routine, rule-based, left-brain work --

வழக்கமான, விதி சார்ந்த, இடது மூளை வேலை,

certain kinds of accounting, financial analysis,

நிச்சயமான கணக்கியல் வகைகள், நிச்சயமான கணக்கியல் பகுப்பாய்வுகள்,

computer programming --

கணனி புரோகிராம் வகைகள்,

has become fairly easy to outsource,

இலகுவாக வெளியாட்களிடம் கொடுக்க கூடிய வேலைகள்,

fairly easy to automate.

மிக இலகுவாக தன்னியக்கப்படுத்தலாம்.

Software can do it faster.

மென்பொருளால் விரைவாக செய்யகூடியது.

Low-cost providers can do it cheaper.

உலகில் உள்ள சிக்கன வேலையாட்கள் மலிவாக செய்து முடிப்பார்கள்.

So what really matters

எனவே என்ன உண்மையில் முக்கியமானது என்றால் அதிக வலது மூளை

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

படைப்பாற்றலுள்ள, தத்துவரீதியான திறமைகள்.

Think about your own work.

உங்கள் சொந்த வேலையைப் பற்றி சிந்தியுங்கள்.

Think about your own work.

உங்கள் சொந்த வேலையைப் பற்றி சிந்தியுங்கள்.

Are the problems that you face,

நீங்கள் முகம் கொடுப்பது இப்படியான பிரச்சனைகளா, அல்லது பிரச்சனைகள்

or even the problems we've been talking about here,

நாங்கள் இங்கு கலந்துரையாடியது போலவா,

do they have a clear set of rules,

இந்த வகையான பிரச்சனைகள் -- அவை விளக்கமான விதிகள் கொண்டவையா,

மற்றும் தனி தீர்வு உண்டா? இல்லை.

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

விதிகள் புரியாதவைகளாக இருக்கின்றன.

The solution, if it exists at all,

தீர்வுகள், அப்படி ஏதாவது இருந்தால்,

is surprising and not obvious.

ஆச்சாரியமானதாகவும் தெளிவற்றதாகவும் உள்ளன.

Everybody in this room

இந்த அறையில் இருக்கின்ற எல்லோரும்

is dealing with their own version of the candle problem.

அவர்களது சொந்த பதிப்பிலான

மெழுகுதிரி புதிரை கையாளுகிறார்கள்.

And for candle problems of any kind,

ஏதாவது ஒரு வகை மெழுகுதிரி புதிர்,

in any field,

ஏதாவது ஒரு களத்தில்,

those if-then rewards,

அப்படி என்றால் இந்த சன்மானங்கள்,

the things around which we've built so many of our businesses,

அதைச் சுற்றி நாங்கள் கட்டியெழுப்பிய பலவகை தொழில்கள்,

don't work!

வேலை செய்யாது.

It makes me crazy.

இப்போது, இது என்னை குழப்புகிறது.

And here's the thing.

இது இல்லை -- இங்கே ஒரு விடயம்

This is not a feeling.

இது ஒரு உணர்வல்ல.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

சரியா? நான் ஒரு வழக்கறிஞன். நான் உணர்வுகளை நம்புபவனல்ல.

This is not a philosophy.

இது தத்துவம் அல்ல.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

நான் அமெரிக்கன். நான் தத்துவத்தை நம்புபவனல்ல.

(Laughter)

(சிரிப்பு)

This is a fact --

இது ஒரு தகவல்.

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

அல்லது, நாங்கள், எனது நகர் வேசிங்டன் டி.சி. இல் சொல்வது போல,

a true fact.

ஒரு உண்மை தகவல்.

(Laughter)

(சிரிப்பு)

(கைதட்டல்)

(Applause)

Let me give you an example.

நான் என்ன சொல்கிறேன் எனபதற்கு ஒரு உதாரணம் சொல்கிறேன்.

Let me marshal the evidence here.

நான் இங்கு சாட்சிகளை ஒழுங்குபடுத்த விரும்புகிறேன்.

I'm not telling a story, I'm making a case.

ஏனென்றால் நான் உங்களுக்கு கதை சொல்லவில்லை. நான் ஒரு வழக்கை உருவாக்குகிறேன்.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

நடுவர்களாகிய பெண்மணிகளே, சான்றேர்களே, சில சாட்சிகள்:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

டண் அறிலே, எங்கள் காலத்திலுள்ள சிறந்த பொருளியளாலர்களில் ஒருவர்,

he and three colleagues did a study of some MIT students.

அவரும் ழூன்று சகாக்களும், எம்ஐடி மாணவர்களில் சில ஆய்வுகளை செய்தார்கள்.

They gave these MIT students a bunch of games,

அவர்கள் சில விளையாட்டுகளை அந்த மாணவர்களுக்கு கொடுத்தார்கள்.

games that involved creativity,

அந்த விளையாட்டுகள் படைப்பாற்றலுடனும்,

and motor skills, and concentration.

இயக்க திறமையும், ஒருமுகப்படுத்தலும் சம்பந்த்தமுள்ளவை.

And the offered them, for performance,

அவர்களது செயற்திறனுக்காக

three levels of rewards:

மூன்று நிலைகளில் சன்மானங்கள் வழங்கப்பட்டது.

small reward, medium reward, large reward.

சிறிய, மத்திய தரத்திலான மற்றும் பெரிய சன்மானங்கள்.

If you do really well you get the large reward, on down.

நீங்கள் உண்மையில் நன்றாக செய்தால், பெரிய சன்மானம், அப்படியே இறங்குமுகமாக. சரியா?

What happened?

என்ன நடந்தது? பணிகள் இயந்திரவியல் திறமை சம்பந்தமானதாக இருந்த மட்டும்

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

ஊக்குவிப்பு கொடுப்பனவு எதிர்பார்த்த மாதிரி வேலை செய்தது:

the higher the pay, the better the performance.

கொடுப்பனவு உயர, செயற்திறனும் சிறப்புற்றது.

Okay?

சரியா? ஆனால்

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

ஆரம்ப நிலையிலுள்ள அறிவாற்றலுடன் கூடிய திறமைக்கான பணிக்கு,

a larger reward led to poorer performance.

பெரிய சன்மானம் குறைந்த செயற்திறனுக்கு வழிகோலியது.

பிறகு அவர்கள் சொன்னார்கள்,

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

”சரி இது கலாச்சாரம் சார்ந்ததாக இருக்குமா என பார்ப்போம்.

Let's go to Madurai, India and test it."

நாங்கள் இந்தியாவில் மதுரைக்கு போய் பரிசோதிப்போம்.”

Standard of living is lower.

குறைந்த வாழ்க்கைத்தரமுள்ள மதுரையில்.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

வட அமெரிக்காவில் சாதாரணமான தரத்திலான சன்மானம்

is more meaningful there.

கூடிய அர்த்தமுள்ளதாக இருக்கும்.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

அதே ஒப்பந்தம். சில விளையாட்டு தொகுதிகள், மூன்று நிலைகளில் சன்மானங்கள்.

What happens?

என்ன நடந்தது?

People offered the medium level of rewards

மத்திய தர சனமானம் வழங்கப்பட்டவர்கள்

did no better than people offered the small rewards.

சிறிய தர சன்மானம் வழங்கப்பட்டவர்களிலும் எந்த விதத்திலும் சிறப்பாக செய்யவில்லை.

But this time, people offered the highest rewards,

ஆனால் இந்த முறை, பெரிய சன்மானம் வழங்கப்பட்டவர்கள்,

they did the worst of all.

எல்லோரிலும் பார்க்க மிக கீழ்த்தரமாக செய்தார்கள்.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

நாங்கள் செய்த மூன்று பரிசோதனைகளுள் 9இல் 8 பணிகளில்,

higher incentives led to worse performance.

உயர் சன்மானமே மட்டமான செயற்திறனை வெளிப்படுத்தியது.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

இது ஏதாவது கோபமுள்ள உணர்வா

சமூகவியல் சதித்திட்டம் ஏதாவது நடக்கிறதா?

No, these are economists from MIT,

இல்லை. இவர்கள் எம்ஐரி இலிருந்து, கானேகி மெல்லனிலிருந்து,

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

சிக்காகோ பல்கலைகழகத்திலிருந்து வந்த பொருளியளாலர்கள்.

Do you know who sponsored this research?

மற்றும் யார் இந்த ஆராய்ச்சிக்கு நிதியுதவி அளித்தது என உங்களுக்கு தெரியுமா?

The Federal Reserve Bank of the United States.

ஐக்கிய அமெரிக்காவின் பெடரல் ரிசேவ் வங்கி.

That's the American experience.

அதுதான் அமெரிக்க அனுபவம்.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

நாங்கள் கடலுக்கு அப்பால் இலண்டன் பொருளியல் கல்லூரிக்கு போவோம்.

LSE, London School of Economics,

எல்.எஸ்.ஈ இலண்டன் பொருளியல் கல்லூரி.

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

பொருளியலுக்காக நோபல் பரிசுபெற்ற 11 பேர் கல்வி கற்ற இடம்.

Training ground for great economic thinkers

சிறந்த பொருளியல் சிந்தனையாளர்களுக்கான பயிற்சிக்களம்.

like George Soros, and Friedrich Hayek,

ஜோர்ஜ் சோரஸ், மற்றும் பெரடிர்ச் கயேக் மாதிரி,

and Mick Jagger.

மற்றும் மிக் ஜாக்கர் (சிரிப்பு)

(Laughter)

Last month,

கடந்த மாதம், சரியாக கடந்த மாதம்,

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

எல்.எஸ்.ஈ இல் பொருளியளாலர்கள் 51 ஆய்வுகளை

of pay-for-performance plans, inside of companies.

செயற்திறனுக்கான கொடுப்பனவு திட்டங்கள் சம்பந்தமாக கம்பனிகளில் செய்தார்கள்.

Here's what they said:

அந்த பொருளியளாலர்கள் சொன்னது இதுதான், ”நாங்கள் கண்டுபிடித்தது, பணசம்பந்தமான ஊக்குவிப்புகள்

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

ஒட்டுமொத்த செயற்திறனில் எதிர்மறையான விளைவுகளையே ஏற்படுத்தும்.

There is a mismatch between what science knows

அங்கே ஒரு பொருந்தாமை, விஞ்ஞானம் அறிந்ததுக்கும்

and what business does.

தொழிலகங்கள் செய்வதற்கும் உள்ளது.

And what worries me, as we stand here in the rubble

என்னை கவலைக்குள்ளாக்குவது என்னவென்றால், இந்த பொருளாதார

of the economic collapse,

சரிவின் குவியலில் நின்றுகொண்டு

is that too many organizations are making their decisions,

அநேகமான நிறுவனங்களில்

திறமைகளையும் மக்களையும் பற்றி

their policies about talent and people,

எடுக்கும் தீர்மானங்களும் கொள்கைகளும்

based on assumptions that are outdated,

காலம் கடந்த பரீட்சிக்கப்படாத அனுமானஙகளின் அடிப்படையிலும்

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

அறிவியலற்ற கட்டுக் கதைகளின் படியும் எடுக்கப்படுகின்றனவே.

And if we really want to get out of this economic mess,

உண்மையில் இந்தப் பொருளாதாரச் சிக்கலில் இருந்து நாங்கள் மீளவேண்டுமாயின்,

if we really want high performance

மற்றும் 21ஆம் நூற்றாண்டு வரையறுத்த பணிகளில்

on those definitional tasks of the 21st century,

உயர் செயற்திறன் வேண்டுமாயின்,

the solution is not to do more of the wrong things,

பிழையான செயல்களைத் தொடர்ந்து செய்வதல்ல தீர்வு.

to entice people with a sweeter carrot,

இனிப்பான கரட்டால் ஆட்களை இணங்க வைப்பது

or threaten them with a sharper stick.

அல்லது கடின தடியால் அவர்களை மிரட்டுவது போன்றவை.

We need a whole new approach.

எங்களுக்கு முற்றுமுழுதான புது அணுகுமுறை தேவை.

The good news is that the scientists

இவை எல்லாம் பற்றிய நற் செய்தி என்னவெனில்,

who've been studying motivation have given us this new approach.

ஊக்கவியல் பற்றி கற்றுக்கொண்டிருக்கும் விஞ்ஞானிகள் இந்தப் புதுவழிமுறையைத் தந்துள்ளனர்.

It's built much more around intrinsic motivation.

இந்த அணுகுமுறை உள்ளக ஊக்கவியலைச் சுற்றி கட்டியமைக்கப்பட்டுள்ளது.

Around the desire to do things because they matter,

வேலையை செய்வதற்கான விருப்பத்தை சூழ்ந்துள்ளது ஏனென்றால் அவை முக்கியமானவை.

because we like it, they're interesting, or part of something important.

ஏனென்றால் நாங்கள் அதை விரும்புகிறோம். ஏனென்றால் அவை சுவாரஸ்யமானவை.

ஏனென்றால் அவை முக்கியமான சிலவற்றின் பகுதிகள்.

And to my mind, that new operating system for our businesses

எனது மனத்தில், எங்கள் வர்த்தகத்துக்கான புதிய செயல்முறை.

revolves around three elements:

மூன்று எளிய மூலகங்களைச் சுற்றியுள்ளதாகப்படுகிறது:

autonomy, mastery and purpose.

சுய அதிகாரம், நிபுணத்துவம் மற்றும் நோக்கம்.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

சுயஅதிகாரம் எமது வாழ்க்கையை வழிநடத்துவதற்கான ஆர்வம்.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

நிபுணத்துவம், முக்கியமான விடயங்களில் மேலும் மேன்மையை ஏற்படுத்துவதற்கான விருப்பம்.

Purpose: the yearning to do what we do

நோக்கம், நாம் என்ன செய்கிறோம் என்பதிலுள்ள ஆவல் ஏற்படுத்துவதற்காக

in the service of something larger than ourselves.

எங்களுக்கும் மேலான ஏதேனும் ஒன்றுக்கான சேவைகளுக்காக.

These are the building blocks of an entirely new operating system

இப்புதிய செயல்முறைக்கு இவைகள் முற்றுமுழுதான கட்டுமானங்கள்.

for our businesses.

எமது தொழில்துறைகளுக்காக.

I want to talk today only about autonomy.

இன்று நான் சுய அதிகாரம் பற்றி மட்டுமே பேச உள்ளேன்.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

20ஆம் நூற்றாண்டில், நாங்கள் முகாமைத்துவ கருத்துககளை கொண்டுவந்தோம்.

Management did not emanate from nature.

முகாமைத்துவம் இயற்கையிலிருந்து எழவில்லை.

Management is not a tree, it's a television set.

முகாமைத்துவம் என்பது ஒரு மரம் போன்றதல்ல.

அது ஒரு தொலைக்காட்சிப் பெட்டி.

Somebody invented it.

சரியா? யாரோ அதைக் கண்டுபிடித்தார்கள்.

It doesn't mean it's going to work forever.

அதன் அர்த்தம், அது எப்போதும் வேலை செய்யுமென்பதல்ல.

Management is great.

முகாமைத்துவம் சிறந்தது.

Traditional notions of management are great

முகாமைத்துவத்தின் பாரம்பரியக் குறியீடுகள் உயர்ந்தது,

if you want compliance.

நீங்கள் அவற்றுடன் இணங்க போக வேண்டுமாயின்.

But if you want engagement, self-direction works better.

ஆனால் உங்களுக்கு ஈடுபாடு வேண்டுமானால், தன்நெறிப்படுத்தல் சிறப்பாக வேலை செய்யும்.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

உங்களுக்கு சில உதாரணங்கள் செல்ல விரும்புகிறேன்

தன்நெறிப்படுத்தல் சம்பந்த சிலவகை தீவிர குறியீடுகள் பற்றி.

You don't see a lot of it,

இது எதை சொல்கிறது -- நீங்கள் இதைப்போல் பலவற்றை பார்க்கமாட்டீர்கள்.

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

ஆனால் உண்மையில் சுவாரசியமான ஏதோ ஒன்றின் முதல் எழுச்சியை உங்களால் பார்க்க முடியும்.

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

இது கருதுவது என்னவெனில் ஆட்களுக்கான கொடுப்பனவுகள் போதுமானதாகவும்

நியாயமானதகவும் மற்றும் பூரணமானதாகவும் இருக்கும் என்பதை.

getting the issue of money off the table,

பணம் சார்ந்த சிக்கல்களை அகற்றுகிறது.

and then giving people lots of autonomy.

மற்றும் ஆட்களுக்கு கூடிய சுய அதிகாரத்தை வழங்குகிறது.

Some examples.

உங்களுக்கு சில உதாரணங்களை சொல்கிறேன்.

How many of you have heard of the company Atlassian?

எத்தணை பேர் அட்லாசியான் என்ற கம்பனியைப் பற்றி கேள்விப்பட்டுள்ளீர்கள்?

It looks like less than half.

பார்க்கும் போது அரைவாசிக்கும் குறைவானவர்களே.

(Laughter)

(சிரிப்பு)

Atlassian is an Australian software company.

அட்லாசியன் ஒரு அவுஸ்ரேலியாவின் மென்பொருள் கம்பனி.

And they do something incredibly cool.

அவர்கள் ஆச்சரியப்படகூடிய வகையில் சிலவற்றை செய்கிறார்கள்.

A few times a year they tell their engineers,

வருடத்தில் சில தடவைகள் அவர்களது பொறியியளாலர்களுக்கு சொல்வார்கள்,

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

”அடுத்த 24 மணி நேரத்துக்கு நீங்கள் உங்களுக்கு விரும்பிய ஏதாவது வேலையை செய்யமுடியும்,

as long as it's not part of your regular job.

அவை உங்கள் வழமையான வேலையாக இல்லாமல் இருந்தால் சரி.

உங்களுக்கு வேண்டிய எதையாவது செய்யுங்கள்.”

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

எனவே அந்த பொறியியளாலர்கள் அந்த நேரத்தை பாவித்து

சீர்செய்த மென்பொருள் தொகுப்பு, நேர்த்தியான கக்கிங் போன்றவற்றுடன் வருவார்கள்.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

பிறகு அவர்கள் உருவாக்கியவற்றை அறிமுகப்படுத்துவார்கள்

to their teammates, to the rest of the company,

அவர்களது சகாக்களுக்கும் கம்பனியில் உள்ள மற்றவர்களுக்கும்,

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

அந்த நாள் கடைசியில் எல்லோரும் சேர்ந்த இந்த கட்டுபாடற்ற

விதிவிலக்கான சந்திப்பு நிகழும்.

Being Australians, everybody has a beer.

பிறகு எல்லோரும் அவுஸ்ரேலியர்களாக பீர் குடிப்பார்கள்.

They call them FedEx Days.

அதை அவர்கள் பெடெக்ஸ் நாள் என அழைப்பார்கள்.

Why?

ஏன்? ஏனென்றால் நீங்கள் இரவுக்குள் ஏதாவது ஒப்படைக்க வேண்டும்.

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

இது அழகானது. இது கெட்டதல்ல. இது வர்த்தக அடையாளத்தின் பெரிய அத்துமீறல்.

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

ஆனால் இது அழகான கெட்டிக்காரத்தனம்.

(Laughter)

(சிரிப்பு)

That one day of intense autonomy

அந்த ஒரு நாள் அதிகமான சுய அதிகாரம்

has produced a whole array of software fixes

முழு அளவிலான மென்பொருள் திருத்தங்களை உருவாக்கியுள்ளது

that might never have existed.

அவை எப்பவுமே இருந்திருக்காதவை.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

அட்லாசியான் அடுத்த நிலைக்கு எடுத்து சென்றமையால் இது மிக நன்றாக வேலை செய்தது.

20 வீதமான நேரத்துடன்

with 20% time --

done, famously, at Google --

பிரபலமாக குகிலில் செய்ததை.

where engineers can spend 20% of their time

அங்கே பொறியியளாலர்கள் அவர்களது 20 வீதமான நேரத்தை

working on anything they want.

அவர்களுக்கு விரும்பிய எதையாவது செய்ய செலவிட முடியும்.

They have autonomy over their time,

அவர்களுக்கு அவர்கள் நேரம், அவர்கள் பணிகள், அவர்கள் குழு,

their task, their team, their technique.

அவர்கள் செயல்முறை சார்ந்த சுய அதிகாரம் வழங்கப்பட்டது.

Radical amounts of autonomy.

சரியா? சுய அதிகாரத்தின் தீவிரமான அளவு,

And at Google, as many of you know,

உங்களில் அதிகமானவர்களுக்கு தெரிந்தது போன்று,

about half of the new products in a typical year

எடுத்துக்காட்டாக ஒரு வருடத்தில் குகிலில், சுமார் அரைவாசியான புதிய பொருட்கள்

are birthed during that 20% time:

இந்த 20 வீதமான நேரத்திலேயே பிறக்கின்றன.

things like Gmail, Orkut, Google News.

ஜிமெயில், ஓர்குட், குகில் நியுஸ் போன்ற பொருட்கள்.

Let me give you an even more radical example of it:

உங்களுக்கு இதைவிட தீவிரமான உதாரணம் ஒன்றை சொல்ல விரும்புகிறேன்.

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

பலன் மாத்திரமேயான வேலைச் சூழல் என அழைக்கப்படுவது.

றோ என சுருக்கமாக.

created by two American consultants,

இரு அமெரிக்க நிபுணர்களால் உருவாக்கப்பட்டது,

in place at a dozen companies around North America.

வட அமெரிக்காவில் டசின் கம்பனிகள் சூழவுள்ள இடத்தில்.

In a ROWE people don't have schedules.

றோ ஆட்களுக்கு நேர அட்டவணை இல்லை.

They show up when they want.

அவர்களுக்கு வேண்டிய நேரத்தில் அவர்கள் வரலாம்.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

அவர்கள் வேலை நிலையத்தில் குறித்த நேரத்தில் இருக்கவேண்டும் என்பதில்லை.

அல்லது எந்த நேரத்திலும் இருக்கவேண்டியதில்லை.

They just have to get their work done.

அவர்கள் அவர்களது வேலையை முடித்தால் போதும்.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

எப்படி செய்வது, எப்போது செய்வது,

எங்கே செய்வது எல்லாம் அவர்களைப் பொறுத்தது.

Meetings in these kinds of environments are optional.

இந்த மாதிரியான் சூழலில் சந்திப்புகள் எல்லாம் அவர்கள் விருப்பம்.

என்ன நடக்கிறது?

What happens?

Almost across the board,

அநேகமாக எல்லா நிலைகளிலும் உற்பத்தித் திறன் உயர்கிறது,

productivity goes up, worker engagement goes up,

வேலையாட்கள் ஈடுபாடு கூடுகிறது,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

வேலையாட்கள் திருப்தி அதிகரிக்கிறது, விலகிச்செல்லல் குறைகிறது.

Autonomy, mastery and purpose,

சுய அதிகாரம், நிபுணத்துவம் மற்றும் நோக்கம்,

the building blocks of a new way of doing things.

இவைதான் புதிய வழியில் விடயங்களை செய்வதற்குரிய கட்டுமானங்கள்.

Some of you might look at this and say,

இதைப் பார்த்து உங்களில் சிலர் சொல்லலாம்,

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

”ம்ம், இது நல்லது. ஆனால் கற்பனையானது.”

And I say, "Nope.

நான் சொல்வேன், ”இல்லை, என்னிடம் சான்று உள்ளது.”

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

1990 நடுப்பகுதியில், மைக்கிரொ செவ்ட் நிறுவனத்தால்

என்கார்ட்டா என்ற கலைக்களஞ்சியம் தொடங்கப்பட்டது.

They had deployed all the right incentives,

அவர்கள் எல்லா சரியான ஊக்குவிப்புகளையும் ஏற்படுத்தினார்கள்.

எல்லாம் சரியான ஊக்குவிப்புகள். ஆயிரக்கணக்கான கட்டுரைகள் எழுதவும்

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

பதியவும் நிபுணர்களுக்கு பணக்கொடுப்பனவு செய்தார்கள்.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

எல்லாவற்றையும் நல்ல கொடுப்பனவு வழங்காப்பட்ட முகாமையாளர்கள் மேற்பார்வையிட்டார்கள்.

to make sure it came in on budget and on time.

எல்லாம் குறித்த நேரத்தில் குறிப்பிட்ட செலவுக்குள் செய்யப்படுகிறதா என்பதற்காக.

A few years later, another encyclopedia got started.

சில வருடங்களுக்கு பிறகு இன்னொரு கலைக்களஞ்கியம் தொடங்கப்பட்டது.

Different model, right?

வித்தியாசமான மாதிரி,

Do it for fun.

வேடிக்கைக்காக செய்வதற்காக. யாருக்கும் எந்த வித பணமும் வழங்கப்படமாட்டாது.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

உங்களுக்கு இதை செய்ய விருப்பம் என்றால் செய்யுங்கள்.

Do it because you like to do it.

10 வருடங்களுக்கு முன் இந்த மாதிரியை நீங்கள் வைத்திருந்தால்.

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

எங்காவது ஒரு பொருளியளாலரிடம் நீங்கள் அதை எடுத்துச் சென்று,

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

”நான் ஒரு கலைக்களஞ்சியம் உருவாக்க இரு வித்தியாசமான மாதிரிகளை வைத்திருக்கிறேன்” என்று சொன்னால்,

If they went head to head, who would win?"

”அவைகள் நேருக்கு நேர் மேதினால், யார் வெற்றி பெறுவார்கள்?” என்று கேட்டால்,

10 years ago you could not have found a single sober economist

10 வருடங்களுக்கு முன்னால் எந்த ஒரு நிதானமான பொருளியலாளரும் எங்கேயும்,

anywhere on planet Earth

இந்த பூமியில்

who would have predicted the Wikipedia model.

விக்கிபீடியா மாதிரி தான் வெற்றிபெறும் என எதிர்வு கூறியிருக்கமாட்டார்கள்.

This is the titanic battle between these two approaches.

இதுதான் இந்த இரு வழிமுறைக்குமான ஒரு மிகப்பெரிய சண்டை.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

இதுதான் ஒரு ஊக்கவியலின் அலி-பிரெஸியர் (Ali-Frazier). சரியா?

This is the Thrilla in Manila.

இது மனிலாவில் நடந்த திரில்லா (Thrilla' in Manila).

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

எல்லாம் சரி? உள்ளக ஊக்கவியல்கள் எதிர் வெளிப்படை ஊக்கவியல்கள்.

Autonomy, mastery and purpose,

சுய அதிகாரம், நிபுணத்துவம் மற்றும் நோக்கம்,

versus carrot and sticks, and who wins?

எதிர் கரட்டும் தடியும். எது வெல்லும்?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

உள்ளக ஊக்கவியல், சுய அதிகாரம், நிபுணத்துவம் மற்றும் நோக்கம்,

நான் இதை முடித்துக்கொள்ள விரும்புகிறேன்.

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

இங்கே விஞ்ஞானத்துக்கு தெரிந்ததுக்கும் தொழிற்துறை செய்வதற்கும் ஒரு பொருந்தாதன்மை உள்ளது.

இதுதான் விஞ்ஞானம் அறிந்தது,

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

ஒன்று: அந்த 20ம் நூற்றாண்டு சன்மானங்கள்,

those motivators we think are a natural part of business,

நாங்கள் தொழில்களின் இயற்கை பகுதிகள் என நினைக்கும் ஊக்குவிப்புகள்,

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

வேலை செய்யும், ஆனால் ஆச்சரியப்படகூடிய வகையில் குறுகிய சூழல்களில் மட்டுமே.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

இரண்டு: அப்படியானால் இந்த சன்மானங்கள் படைப்பாற்றலை இல்லாதொழிக்கும்.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

மூன்று: உயர் செயற்திறனின் இரகசியம்

சன்மானங்களும் தண்டனைகளும் அல்ல,

but that unseen intrinsic drive--

ஆனால் அந்த தெரியாத உள்ளார்ந்த இயக்கம்.

the drive to do things for their own sake.

அவர்களின் சொந்த தேவையின் பொருட்டு செய்வதற்கான முயற்சி.

The drive to do things cause they matter.

அவைகள் முக்கியமானவை என்ற காரணத்தால் விடயங்களை செய்வதற்கான முயற்சி.

And here's the best part.

உன்னதமான பகுதி இதுதான்.

We already know this.

இது எங்களுக்கு ஏற்கனவே தெரியும். எங்கள் மனதுக்கு தெரிந்ததை விஞ்ஞானம் உறுதிப்படுத்துகிறது.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

எனவே நாங்கள் இந்த பொருந்தாமையை திருத்தியமைத்தால்,

அதாவது விஞ்ஞானம் அறிந்ததுக்கும் தொழில்கள் செய்வதற்கும் இடையேயானதை,

if we bring our motivation, notions of motivation

எங்களது ஊக்குவிப்புகள், ஊக்குவிப்புகளுக்கான குறிகள் என்பனவற்றை

into the 21st century,

21ம் நூற்றாண்டுக்கு எடுத்துவந்தால்,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

இந்த கரட்டும் தடியும் என்ற சோம்பேரித்தனமான, ஆபத்தான

of carrots and sticks,

கருத்தியலை விட்டுச்சென்றால்,

we can strengthen our businesses,

நாங்கள் எங்கள் வர்த்தகத்தை வலுவாக்க முடியும்,

we can solve a lot of those candle problems,

எங்களால் நிறைய மெமுகுதிரி புதிர்களை தீர்க்கமுடியும்,

and maybe, maybe --

சில வேளை, சில வேளை,

we can change the world.

எங்களால் உலகையும் மாற்ற முடியும்.

I rest my case.

நான் எனது வழக்கை முடிக்கிறேன்.

(Applause)

(கைதட்டல்)