The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Traducător: Laszlo Kereszturi Corector: anca pandrea

I need to make a confession at the outset here.

Trebuie să vă mărturisesc ceva de la început.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

Acum 20 de ani,

am făcut ceva ce regret,

something that I'm not particularly proud of.

ceva de care nu sunt prea mândru,

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

ceva despre care aş prefera ca nimeni să nu afle,

but here I feel kind of obliged to reveal.

dar pe care aici mă simt obligat să dezvălui.

(Laughter)

(Râsete)

In the late 1980s,

La sfârşitul anilor '80,

in a moment of youthful indiscretion,

într-un moment de nechibzuinţă tinerească,

I went to law school.

m-am înscris la facultatea de drept.

(Laughter)

(Râsete)

In America, law is a professional degree:

În America dreptul e un grad profesional.

after your university degree, you go on to law school.

Obţii un grad universitar, apoi mergi la facultatea de drept.

When I got to law school,

Şi când am ajuns la facultatea de drept,

I didn't do very well.

nu am avut rezultate prea bune.

To put it mildly, I didn't do very well.

Spus cu indulgență.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

De fapt am terminat studiile de drept

that made the top 90% possible.

în acea parte a clasamentului care a făcut posibilă existența acelor 90% din vârf.

(Laughter)

(Râsete)

Thank you.

Vă mulţumesc.

I never practiced law a day in my life;

Nu am practicat dreptul nici măcar o zi din viaţa mea.

I pretty much wasn't allowed to.

De fapt nu am fost lăsat să o fac.

(Laughter)

(Râsete)

But today, against my better judgment,

Dar azi, împotriva judecăţii mele corecte,

against the advice of my own wife,

împotriva sfatului soţiei mele,

I want to try to dust off some of those legal skills --

vreau să desprăfuiesc ceva din acele cunoştinţe de drept,

what's left of those legal skills.

ce a rămas din acele cunoştinţe de drept.

I don't want to tell you a story.

Nu vreau să vă spun doar o poveste,

I want to make a case.

vreau să susţin un caz.

I want to make a hard-headed,

Vreau să susţin cu luciditate şi dovezi,

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

îndrăznesc să spun un caz avocăţesc,

for rethinking how we run our businesses.

despre regândirea modului în care ne conducem propriile afaceri.

So, ladies and gentlemen of the jury,

Deci, doamnelor şi domnilor jurați, priviţi asta.

take a look at this.

This is called the candle problem.

Aceasta e numită problema lumânării.

Some of you might know it.

Unii din voi poate ați văzut-o deja.

It's created in 1945

A fost creată în 1945

by a psychologist named Karl Duncker.

de un psiholog numit Karl Duncker.

He created this experiment

Karl Duncker a creat acest experiment

that is used in many other experiments in behavioral science.

care e utilizat în multe experimente comportamentale.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

Iată cum funcţionează.

Să presupunem că eu sunt experimentatorul.

I bring you into a room.

Vă aduc într-o cameră, vă dau o lumânare,

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

nişte pioneze şi nişte chibrituri.

And I say to you,

Şi vă spun:

"Your job is to attach the candle to the wall

„Sarcina ta e să ataşezi lumânarea de perete

so the wax doesn't drip onto the table."

astfel încât ceara topită să nu picure pe masă.”

Now what would you do?

Cum faceți asta?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

Multă lume începe prin a încerca să prindă lumânarea de perete cu pioneze.

Doesn't work.

Nu funcţionează.

I saw somebody kind of make the motion over here --

Alţii, şi am văzut pe cineva din sală

făcând această mişcare.

some people have a great idea where they light the match,

Unii au ideea măreaţă să aprindă chibritul,

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

topesc marginea lumânării şi încearcă s-o lipească de perete.

It's an awesome idea. Doesn't work.

E o idee grozavă. Nu funcţionează.

And eventually, after five or ten minutes,

Şi în sfârşit, după vreo 5 sau 10 minute,

most people figure out the solution,

majoritatea oamenilor descoperă soluţia,

which you can see here.

pe care o vedeţi aici.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

Cheia pentru a reuşi e depăşirea a ceea ce se numeşte fixare funcţională.

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

Te uiţi la cutie şi o vezi doar ca recipient pentru pioneze.

But it can also have this other function,

Dar ea poate avea şi această altă funcţie,

as a platform for the candle.

de platformă pentru lumânare.

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

Acum vreau să vă spun despre un experiment

folosind problema lumânării,

done by a scientist named Sam Glucksberg,

realizat de omul de ştiinţă Sam Glucksberg,

who is now at Princeton University, US,

care e acum la Universitatea Princeton din SUA.

This shows the power of incentives.

Acesta arată puterea stimulentelor.

He gathered his participants and said:

Iată ce a făcut: a adunat participanţii

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

și le-a spus: „Vă voi cronometra. Cât de repede puteţi rezolva problema?"

Unui grup i-a zis:

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

voi cronometra pentru a stabili un etalon,

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

mediile pentru cât de mult timp are nevoie

cineva să rezolve acest tip de problemă.

To the second group he offered rewards.

Celui de al doilea grup i-a oferit recompense.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

A spus: „Dacă eștii în primii 25%

you get five dollars.

vei primi cinci dolari.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

Dacă ești cel mai rapid dintre toţi cei pe care îi testăm astăzi,

you get 20 dollars."

vei primi douăzeci de dolari.”

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

Asta a fost cu mulţi ani în urmă, corectat pentru inflaţie,

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

e o sumă decentă pentru câteva minute de muncă.

It's a nice motivator.

E un factor motivaţional bun.

Question:

Întrebare: cu cât mai rapid

How much faster did this group solve the problem?

a reuşit al doilea grup să rezolve problema?

Answer:

Răspuns: le-a luat, în medie,

It took them, on average, three and a half minutes longer.

cu trei minute şi jumătate mai mult.

3.5 min longer.

Cu trei minute şi jumătate mai mult. Nu prea are sens, aşa-i?

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

Sunt un american, cred în piața liberă.

That's not how it's supposed to work, right?

Acesta nu e modul în care ar trebui să funcţioneze. Corect?

(Laughter)

(Râsete)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

Dacă vrei ca oamenii să muncească mai bine,

le dai recompense, corect?

Bonuses, commissions, their own reality show.

Bonusuri, comisioane, propriul lor reality show.

Incentivize them.

Îi stimulezi.

That's how business works.

Aşa funcţioneză afacerile.

But that's not happening here.

Dar asta nu se întâmplă aici.

You've got an incentive designed

Ai utilizat un stimulent proiectat

to sharpen thinking and accelerate creativity,

pentru a ascuţi gândirea şi a accelera creativitatea

and it does just the opposite.

și a produs rezultatul contrar.

It dulls thinking and blocks creativity.

A îngreunat gândirea şi a blocat creativitatea.

What's interesting about this experiment

Şi ceea ce e interesant despre acest experiment e că nu e greșeală.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

A fost reprodus de nenumărate ori

for nearly 40 years.

timp de aproape 40 de ani.

These contingent motivators --

Aceste stimulente în masă,

if you do this, then you get that --

dacă faci asta, atunci primeşti aia,

work in some circumstances.

funcţionează în unele situaţii,

But for a lot of tasks, they actually either don't work

dar pentru o mulţime de sarcini, ele ori nu funcţionează deloc

or, often, they do harm.

sau, mai des, chiar dăunează.

This is one of the most robust findings in social science,

Acesta e unul dintre cele mai solide rezultate

în ştiinţele sociale.

and also one of the most ignored.

Şi de asemenea unul din cele mai ignorate.

I spent the last couple of years

Am petrecut ultimii ani studiind

looking at the science of human motivation,

ştiinţa motivării umane.

particularly the dynamics of extrinsic motivators

În mod special dinamica factorilor externi

and intrinsic motivators.

şi a factorilor interni motivaționali.

And I'm telling you, it's not even close.

Şi să pot spune: suntem departe de ideal.

If you look at the science, there is a mismatch

Dacă priveşti rezultatele, e o diferenţă

between what science knows

între ceea ce zice ştiinţa şi ceea ce fac afacerile.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

Iar ceea ce e alarmant aici e că sistemul de operare a afacerilor,

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

gândiţi-vă la presupunerile şi protocoalele aflate la baza afacerilor,

how we motivate people, how we apply our human resources--

cum motivăm oamenii, cum utilizăm resursele umane,

it's built entirely around these extrinsic motivators,

e construit în întregime pe aceşti factori motivaționali externi,

around carrots and sticks.

în jurul recompenselor şi pedepseler.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

Acest model e potrivit pentru multe din sarcinile tipice secolului XX.

But for 21st century tasks,

Dar pentru sarcinile secolului XXI,

that mechanistic, reward-and-punishment approach

aceea abordare mecanică, de tip recompensă-pedeapsă,

doesn't work,

nu se aplică, adesea nu funcţionează şi adesea dăunează.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

Să vă explic ce înţeleg prin asta.

Glucksberg did another similar experiment,

Deci Glucksberg a făcut un alt experiment similar cu acesta

he presented the problem in a slightly different way,

unde a prezentat problema într-un mod puţin diferit, ca aici.

like this up here.

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

În regulă?

Ataşaţi lumânarea la perete astfel încât ceara să nu picure pe masă.

Same deal. You: we're timing for norms.

Aceleaşi condiţii. Voi măsuraţi timpii medii.

You: we're incentivizing.

Voi sunteţi stimulaţi material.

What happened this time?

Ce s-a întâmplat de această dată?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

De această dată, grupul stimulat

a depăşind cu mult celălalt grup.

Why?

De ce?

Because when the tacks are out of the box,

Fiindcă atunci când pionezele sunt scoase din cutie

it's pretty easy isn't it?

e foarte uşor de rezolvat, nu?

(Laughter)

(Râsete)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

Recompensa de tip dacă-atunci funcţionează foarte bine

pentru acele tipuri de sarcini,

where there is a simple set of rules

unde există un set simplu de reguli şi o ţintă clară

and a clear destination to go to.

spre care trebuie să mergi.

Rewards, by their very nature,

Recompensele, prin propria lor natură,

narrow our focus, concentrate the mind;

îngustează focalizarea noastră, concentrează gândirea.

that's why they work in so many cases.

De asta funcţionează în aşa de multe cazuri.

So, for tasks like this,

Şi astfel, pentru sarcini ca acesta,

a narrow focus, where you just see the goal right there,

o focalizare îngustă, unde vezi clar ţinta de atins,

zoom straight ahead to it,

te arunci drept înainte spre ea,

they work really well.

ele funcţionează foarte bine.

But for the real candle problem,

Dar pentru problema reală a lumânării,

you don't want to be looking like this.

nu ai vrea să priveşti astfel.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

Soluţia nu e în faţa ochilor, ci la periferie.

Ai vrea să te uiţi împrejur.

That reward actually narrows our focus

Recompensa de fapt îngustează zona noastră de concentrare

and restricts our possibility.

şi restrânge posibilităţile.

Let me tell you why this is so important.

Să vă spun de ce e aşa de important.

In western Europe,

În Europa de Vest,

în multe părţi din Asia,

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

America de Nord, în Australia,

white-collar workers are doing less of this kind of work,

muncitorii din birouri fac mai puţină

muncă de acest tip,

and more of this kind of work.

şi mai multă muncă de acest tip.

That routine, rule-based, left-brain work --

Acea muncă de rutină, bazată pe reguli, pentru partea stângă a creierului,

certain kinds of accounting, financial analysis,

unele tipuri de contabilitate, de analiză financiară,

computer programming --

de programare a computerelor,

has become fairly easy to outsource,

au devenit foarte uşor de subcontractat,

fairly easy to automate.

foarte uşor de automatizat.

Software can do it faster.

Software-ul o poate face mai repede.

Low-cost providers can do it cheaper.

Furnizorii din întreaga lume o pot face mai ieftin.

So what really matters

Deci ceea ce contează de fapt sunt abilităţile creative,

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

orientate pe partea dreaptă a creierului, abilităţi de tip conceptual.

Think about your own work.

Gândiţi-vă la propria muncă.

Think about your own work.

Gândiţi-vă la propria muncă.

Are the problems that you face,

Problemele pe care le întâmpinaţi, sau chiar problemele

or even the problems we've been talking about here,

de care am vorbit aici,

do they have a clear set of rules,

sunt acel tip de probleme care au ele un set clar de reguli,

and a single solution?

şi o soluţie unică?

No. The rules are mystifying.

Nu.

Regulile sunt de neînţeles.

The solution, if it exists at all,

Soluţia, dacă există de fapt,

is surprising and not obvious.

e surprinzătoare şi nu e evidentă.

Everybody in this room

Toţi din această sală

is dealing with their own version of the candle problem.

se confruntă cu propria versiune

a problemei lumânării.

And for candle problems of any kind,

Iar pentru problemele lumânării de orice tip,

in any field,

în orice domeniu de activitate,

those if-then rewards,

acele recompense de tip dacă-atunci,

the things around which we've built so many of our businesses,

lucrurile pe care ne-am clădit atât de multe din afacerile noastre,

don't work!

nu funcţionează.

It makes me crazy.

Acum, acest lucru mă înnebuneşte.

And here's the thing.

Iar asta e problema.

This is not a feeling.

Aceasta nu e o impresie.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

În regulă? Eu sunt avocat. Nu cred în impresii.

This is not a philosophy.

Aceasta nu e o fiosofie.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

Eu sunt american, nu cred în filosofie.

(Laughter)

(Râsete)

This is a fact --

Acesta e o realitate.

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

Sau cum se spune în oraşul meu natal Washington D.C.,

a true fact.

o realitate adevărată.

(Laughter)

(Râsete)

(Aplauze)

(Applause)

Let me give you an example.

Să vă dau un exemplu ce înţeleg prin asta.

Let me marshal the evidence here.

Lăsaţi-mă să prezint dovezile,

I'm not telling a story, I'm making a case.

fiindcă nu vă spun o poveste, susţin un caz juridic.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

Doamnelor şi domnilor juraţi, iată dovezile:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

Dan Ariely, unul din marii economişti ai zilelor noastre,

he and three colleagues did a study of some MIT students.

el şi trei colegi au făcut un studiu cu niște studenţi de la MIT.

They gave these MIT students a bunch of games,

Au dat acestor studenţi MIT o mulțime de jocuri.

games that involved creativity,

Jocuri care implică creativitate

and motor skills, and concentration.

şi abilităţi motrice şi concentrare.

And the offered them, for performance,

Şi le-au oferit pentru performanţă

three levels of rewards:

trei niveluri de recompense:

small reward, medium reward, large reward.

recompensă mică, medie şi mare.

If you do really well you get the large reward, on down.

În regulă? Dacă faci foarte bine primeşti recompensa mare, etc.

What happened?

Ce s-a întâmplat? Cât timp sarcina a implicat doar abilităţi mecanice

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

bonusurile au funcţionat aşa cum era de aşteptat:

the higher the pay, the better the performance.

bonusul mai mare a condus la o performanţă mai bună.

Okay?

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

Dar odată ce sarcina a necesitat

chiar şi cele mai rudimentare abilităţi cognitive,

a larger reward led to poorer performance.

o recompensă mai mare a condus la o performanţă mai slabă.

Then they said,

Apoi au zis:

"Let's see if there's any cultural bias here.

„Bine, să vedem dacă există vreo predeterminare culturală.

Let's go to Madurai, India and test it."

Să mergem în Madurai, India să testăm asta.”

Standard of living is lower.

Standardul de viaţă e mai redus.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

În Madurai o recompensă care e modestă după standardul nord american,

is more meaningful there.

e mai semnificativă acolo.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

La fel: o grămadă de jocuri, trei nivele de recompensă.

What happens?

Ce se întâmplă?

People offered the medium level of rewards

Oamenii cărora le-a fost oferită recompensa medie

did no better than people offered the small rewards.

nu au reuşit mai bine decât cei cărora le-a fost oferită recompensa mică.

But this time, people offered the highest rewards,

Dar de această dată, oamenii cărora le-a fost oferită recompensa cea mai mare,

they did the worst of all.

au avut cele mai proaste rezultate.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

În opt din cele nouă sarcini pe care le-am examinat în cele trei experimente,

higher incentives led to worse performance.

stimulentele mai mari au condus la performanţa cea mai scăzută.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

Are loc cumva aici un fel de

conspiraţie socialistă, lacrimogenă?

(Râsete)

No, these are economists from MIT,

Nu. Aceştia sunt economişti de la MIT,

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

de la Carnegie Mellon, de la Universitatea din Chicago.

Do you know who sponsored this research?

Şi ştiţi cine a sponsorizat această cercetare?

The Federal Reserve Bank of the United States.

Banca Federală a Rezervelor a SUA.

That's the American experience.

Asta e experienţa americană.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

Să mergem peste ocean la Şcoala de Economie din Londra.

LSE, London School of Economics,

LSE, London School of Economics.

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

Alma mater-ul a 11 laureaţi Nobel în economie.

Training ground for great economic thinkers

Teren de încercare pentru marii gânditori din economie

like George Soros, and Friedrich Hayek,

ca George Soros şi Friedrich Hayek,

and Mick Jagger.

şi Mick Jagger.

(Laughter)

(Râsete)

Last month,

În ultima lună, doar în ultima lună,

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

economiştii de la LSE au analizat 51 de studii

of pay-for-performance plans, inside of companies.

privind plata după performanţă din interiorul companiilor.

Here's what they said:

Iată ce spun economiştii: „Am aflat că stimulentele financiare

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

pot duce la un impact negativ asupra performaţei totale.”

There is a mismatch between what science knows

E o diferenţă între ce zice ştiinţa

and what business does.

şi ce se întâmplă în afaceri.

And what worries me, as we stand here in the rubble

Iar ceea ce mă îngrijorează, în timp ce stăm pe resturile

of the economic collapse,

colapsului economic,

is that too many organizations are making their decisions,

e că prea multe organizaţii

iau decizii,

their policies about talent and people,

politicile lor despre talente şi oameni,

based on assumptions that are outdated,

bazându-se pe presupuneri depăşite, neexaminate,

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

care sunt înrădăcinate mai mult în folclor decât în ştiinţă.

And if we really want to get out of this economic mess,

Şi dacă vrem într-adevăr să ieşim din această încurcătură economică,

if we really want high performance

şi dacă vrem într-adevăr performanţă înaltă

on those definitional tasks of the 21st century,

pentru sarcinile caracteristice secolului XXI,

the solution is not to do more of the wrong things,

soluţia nu e să repetăm greșelile.

to entice people with a sweeter carrot,

De a stimula oamenii cu o recompensă mai dulce,

or threaten them with a sharper stick.

sau de a-i ameninţa cu o pedeapsă mai aspră.

We need a whole new approach.

Avem nevoie de o abordare complet nouă.

The good news is that the scientists

Iar vestea bună e că oamenii de ştiinţă

who've been studying motivation have given us this new approach.

care au studiat factorii motivaţionali ne-au dat această abordare nouă.

It's built much more around intrinsic motivation.

E o abordare clădită mai mult pe motivația internă.

Around the desire to do things because they matter,

În jurul dorinței de a munci pentru ce contează,

because we like it, they're interesting, or part of something important.

fiindcă ne place sau sunt interesante,

fiindcă fac parte dintr-un țel important.

And to my mind, that new operating system for our businesses

Şi în mintea mea, noul sistem de operare pentru afaceri

revolves around three elements:

atinge trei elemente:

autonomy, mastery and purpose.

autonomie, măiestrie şi scop.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

Autonomie - dorința de a ne conduce vieţile proprii.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

Măiestria - dorinţa de a deveni din ce în ce mai buni la ceva ce contează.

Purpose: the yearning to do what we do

Scopul - dorinţa arzătoare de a face ceea ce facem

in the service of something larger than ourselves.

în serviciul a ceva mai mare decât noi înşine.

These are the building blocks of an entirely new operating system

Acestea sunt elementele unui sistem de operare

for our businesses.

complet nou pentru afaceri.

I want to talk today only about autonomy.

Vreau să vorbesc doar despre autonomie.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

În secolul XX a apărut ideea de management.

Management did not emanate from nature.

Managementul își are originea în natură.

Management is not a tree, it's a television set.

Managementul... nu e ca un copac,

e ca un televizor.

Somebody invented it.

Cineva l-a inventat.

It doesn't mean it's going to work forever.

Şi nu înseamnă că va funcţiona pentru totdeauna.

Management is great.

Managementul e grozav.

Traditional notions of management are great

Noţiunile tradiţionale ale managementului sunt grozave

if you want compliance.

dacă vrei conformitate.

But if you want engagement, self-direction works better.

Dar îți dorești implicare, autonomia funcţionează mai bine.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

Să vă dau câteva exemple

de noțiuni radicale de autonomie.

You don't see a lot of it,

Nu sunt exemple pure,

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

dar veți vedea primele semne că ceva într-adevăr interesant se petrece.

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

Trebuie însă să plăteşti oamenii

în mod adecvat şi corect, desigur.

getting the issue of money off the table,

Eliminând problema banilor,

and then giving people lots of autonomy.

însă oferind apoi oamenilor multă autonomie.

Some examples.

Să vă dau câteva exemple.

How many of you have heard of the company Atlassian?

Câţi dintre voi aţi auzit de compania Atlassian?

It looks like less than half.

Se pare că mai puţin de jumătate.

(Laughter)

Atlassian is an Australian software company.

(Râsete)

Atlassian e o companie de software din Australia.

And they do something incredibly cool.

Şi ei fac ceva incredibil de grozav.

A few times a year they tell their engineers,

De câteva ori pe an le spun inginerilor:

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

„Lucraţi în următoarele 24 de ore la orice doriţi,

as long as it's not part of your regular job.

cât timp nu face parte din sarcinile obișnuite.

Lucraţi la orice doriţi.”

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

Aşa că inginerii folosesc acest timp

pentru a veni cu idei de linii de program, cu o soluţie elegantă nonconformistă.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

Apoi prezintă toate lucrurile dezvoltate

to their teammates, to the rest of the company,

colegilor şi restului companiei,

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

în cadrul unei întâlniri sălbatice de la sfârşitul zilei.

Being Australians, everybody has a beer.

Şi apoi, fiindcă sunt australieni, fiecare serveşte o bere.

They call them FedEx Days.

Ei numesc asta zilele FedEx.

Why?

De ce?

Because you have to deliver something overnight.

Fiindcă trebuie să „livrezi” ceva peste noapte.

It's pretty; not bad.

E drăguț, e o imensă încălcare a mărcii FedEx,

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

dar e foarte inteligent.

(Râsete)

(Laughter)

That one day of intense autonomy

Acea singură zi de autonomie intensă

has produced a whole array of software fixes

a produs o întreagă gamă de soluţii software

that might never have existed.

care altfel nu ar fi existat.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

Şi a funcţionat aşa de bine că Atlassian a extins programul

la 20% din timpul de muncă.

with 20% time --

done, famously, at Google --

Realizat la Google, unde a devenit faimos.

where engineers can spend 20% of their time

Unde inginerii petrec 20% din timpul lor lucrând la orice doresc.

working on anything they want.

They have autonomy over their time,

Au autonomie asupra timpului lor,

their task, their team, their technique.

sarcinilor lor, echipei lor, tehnicilor utilizate.

Radical amounts of autonomy.

Cantităţi radicale de autonomie,

And at Google, as many of you know,

iar la Google, după cum mulţi ştiţi,

about half of the new products in a typical year

aproape jumătate din produsele noi dintr-un an

are birthed during that 20% time:

sunt realizate în acea perioadă de 20% din timp.

things like Gmail, Orkut, Google News.

Lucruri precum: Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more radical example of it:

Să vă dau un exemplu şi mai radical.

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

Ceva numit drept mediul de lucru bazat pe rezultate.

Creat de doi consultanţi americani,

created by two American consultants,

in place at a dozen companies around North America.

implementat în peste zece companii din America de Nord.

In a ROWE people don't have schedules.

În acest tip de mediu de lucru angajații nu au program fix.

They show up when they want.

Vin la muncă când vor,

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

nu trebuie să ajungă la o anumită oră,

sau pot chiar să nu vină deloc.

They just have to get their work done.

Trebuie doar să-şi facă sarcinile.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

Cum o fac, când o fac,

unde o fac, depinde complet doar de ei.

Meetings in these kinds of environments are optional.

Întâlnirile de lucru sunt opţionale.

Ce rezultate are?

What happens?

Almost across the board,

Aproape în toate domeniile

productivity goes up, worker engagement goes up,

productivitatea creşte,

implicarea angajatului creşte,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

satisfacţia angajatului creşte, demisiile scad.

Autonomy, mastery and purpose,

Autonomie, măiestrie şi scop.

the building blocks of a new way of doing things.

Acestea sunt elementele unui nou mod de a face lucrurile.

Some of you might look at this and say,

Unii din voi ați putea spune:

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

„Sună bine, dar este o utopie.”

And I say, "Nope.

Iar eu spun: „Ba nu.

I have proof."

Am dovada.”

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

În mijlocul anilor 1990 Microsoft a pornit o enciclopedie numită Encarta.

They had deployed all the right incentives,

Au folosit toate stimulentele potrivite.

Au plătit profesionişti pentru a scrie şi edita mii de articole.

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

Manageri bine remunerați au supravegheat întreaga afacere

to make sure it came in on budget and on time.

pentru a fi siguri că se va încadra în buget şi în timp.

A few years later, another encyclopedia got started.

Peste câţiva ani o altă enciclopedie a pornit.

Different model, right?

Un model diferit.

Do it for fun.

O fac din plăcere, nimeni nu e plătit un cent, un euro sau un yen.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

Do it because you like to do it.

Lucrează doar pentru că le place.

Just 10 years ago,

Dacă aţi fi mers acum 10 ani

if you had gone to an economist, anywhere,

la un economist, la oricare şi i-aţi fi spus:

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

„Am două modele diferite pentru a crea o enciclopedie.

If they went head to head, who would win?"

Dacă ar concura, care ar câştiga?”

10 years ago you could not have found a single sober economist

Acum 10 ani nu ați fi găsit niciun economist treaz

anywhere on planet Earth

pe planeta Pământ,

who would have predicted the Wikipedia model.

care ar fi prezis victoria modelul Wikipedia.

This is the titanic battle between these two approaches.

Asta e bătălia titanică între aceste două abordări,

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

e meciul Muhammad Ali-Joe Frazier al factorilor motivaționali.

This is the Thrilla in Manila.

E „Thrilla in Manila”.

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

Factorii motivaționali interni împotriva celor externi.

Autonomy, mastery and purpose,

Autonomie, măiestrie şi scop,

versus carrot and sticks, and who wins?

împotriva recompensei şi pedepsei. Şi cine câştigă?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

Factorii motivaționali interni, autonomia, măiestria şi scopul, prin knock-out.

Let me wrap up.

Să recapitulăm.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

Există o nepotrivire între ce zice ştiinţa și ce face mediul de afaceri.

Here is what science knows.

Iată ce zice ştiinţa.

One: Those 20th century rewards,

Unu: acele recompense din secolul XX,

those motivators we think are a natural part of business,

acei factori motivaționali ce credem că participă natural în afaceri,

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

funcţionează, dar numai într-o gamă foarte îngustă de circumstanţe.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

Doi: acele recompense de tip dacă-atunci distrug deseori creativitatea.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

Trei: secretul performanţei ridicate

nu sunt recompensele şi pedepsele,

but that unseen intrinsic drive--

ci motivaţia internă nevăzută,

the drive to do things for their own sake.

motivaţia de a face lucrurile de dragul lor,

The drive to do things cause they matter.

de a face lucrurile fiindcă sunt importante.

And here's the best part.

Şi asta e partea cea mai bună:

We already know this.

știm deja asta.

The science confirms what we know in our hearts.

Ştiinţa confirmă ceea ce ştim în inimile noastre.

So, if we repair this mismatch between science and business,

Deci dacă reparăm această nepotrivire

dintre ceea ce zice ştiinţa şi ceea ce face mediul de afaceri,

if we bring our motivation, notions of motivation

dacă actualizăm modul de obținere a motivației la secolul XXI,

into the 21st century,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

dacă depăşim această ideologie leneşă şi periculoasă

of carrots and sticks,

a recompensei şi pedepsei,

we can strengthen our businesses,

putem să ne întărim afacerile,

we can solve a lot of those candle problems,

putem rezolva o mulţime de „probleme ale lumânării”,

and maybe, maybe --

şi poate, poate, poate

we can change the world.

putem schimba lumea.

I rest my case.

Aici se încheie pledoaria mea.

(Applause)

(Aplauze)