The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Translator: David J. Kreps Finnemann Reviewer: Anders Finn Jørgensen

Jeg har en tilståelse lige fra begyndelsen.

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

For lidt over 20 år siden

gjorde jeg noget jeg fortryder,

something that I'm not particularly proud of.

noget som jeg ikke er specielt stolt af,

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

noget som jeg, på mange måder, ville ønske ingen andre kom til at vide,

but here I feel kind of obliged to reveal.

men jeg føler lidt jeg er forpligtet til at afsløre det.

(Laughter)

(Latter)

In the late 1980s,

I slutningen af 1980'erne,

in a moment of youthful indiscretion,

i et øjeblik af ungdommelig taktløshed,

I went to law school.

gik jeg på et juridisk fakultet.

(Laughter)

(Latter)

In America, law is a professional degree:

I USA er jura en professionel grad:

after your university degree, you go on to law school.

man får sin universitetsuddannelse, og så går man videre til det juridiske fakultet.

When I got to law school,

Og da jeg gik på det juridiske fakultet,

I didn't do very well.

klarede jeg det ikke særlig godt.

To put it mildly, I didn't do very well.

Jeg klarede det mildt sagt ikke særlig godt.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

Faktisk, færdiggjorde jeg min uddannelse på det juridiske fakultet i den del

that made the top 90% possible.

der gjorde det muligt for de 90 procent bedste.

(Laughter)

(Latter)

Thank you.

Tak.

I never practiced law a day in my life;

Jeg har aldrig udøvet jura en gang i mit liv;

I pretty much wasn't allowed to.

jeg fik mere eller mindre ikke lov til det.

(Laughter)

(Latter)

But today, against my better judgment,

Men i dag, imod bedre vidende,

against the advice of my own wife,

imod min kones råd,

I want to try to dust off some of those legal skills --

vil jeg prøve at støve nogle af juraevnerne af --

what's left of those legal skills.

det der er tilbage af de juraevner.

I don't want to tell you a story.

Jeg vil ikke fortælle jer en historie.

I want to make a case.

Jeg vil fremføre en sag.

I want to make a hard-headed,

Jeg vil fremføre en nøgtern, bevisbaseret,

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

tør jeg sige juristsag,

for rethinking how we run our businesses.

om at vi skal genoverveje hvordan vi driver vores virksomheder.

So, ladies and gentlemen of the jury,

Mine damer og herrer i juryen, se på dette.

take a look at this.

This is called the candle problem.

Dette kaldes lysproblemet.

Some of you might know it.

Nogle af jer har måske set dette før.

It's created in 1945

Det blev skabt i 1945

by a psychologist named Karl Duncker.

af en psykolog der hedder Karl Duncker.

He created this experiment

Karl Duncker skabte dette eksperiment

that is used in many other experiments in behavioral science.

der brugte en hel række af eksperimenter i adfærds videnskaben.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

Og sådan her fungerer det. Forestil jer at jeg er forsøgslederen.

I bring you into a room.

Jeg tager dig med ind i et lokale. Jeg giver dig et lys,

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

nogle tegnestifter, og nogle tændstikker.

And I say to you,

Og jeg siger til dig, "Dit job

"Your job is to attach the candle to the wall

er at sætte lyset fast på væggen

so the wax doesn't drip onto the table."

så voksen ikke drypper ned på bordet. " Hvad ville du gøre?

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

Mange mennesker prøver at bruge tegnestiften til at fæstne lyset til væggen.

Doesn't work.

Det virker ikke.

I saw somebody kind of make the motion over here --

Nogle, nogen mennesker -- og jeg så nogen

der lavede en bevægelse herovre --

some people have a great idea where they light the match,

nogle mennesker har en fantastisk ide, hvor de

tænder tændstikken, smelter siden af lysestagen, og prøver at sætte den fast på væggen.

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

Det er en fantastisk ide. Det virker ikke.

And eventually, after five or ten minutes,

Og til slut, efter fem eller 10 minutter,

most people figure out the solution,

regner de fleste mennesker løsningen ud,

which you can see here.

som man kan se her.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

Nøglen er at komme forbi det der hedder funktionel fiksering.

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

Man ser på kassen og man ser at den kun som beholder for tegnestifterne.

But it can also have this other function,

Men den kan også have en anden funktion,

as a platform for the candle.

som en platform for lyset. Lysproblemet.

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

Nu vil jeg fortælle jer om et eksperiment

ved hjælp af lysproblemet,

done by a scientist named Sam Glucksberg,

udført af en forsker der hedder Sam Glucksberg,

who is now at Princeton University, US,

der nu er på Princeton University i USA.

This shows the power of incentives.

Dette viser virkningen af incitamenter.

He gathered his participants and said:

Her er hvad han gjorde. Han samlede sine deltagere.

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

Og han sagde, "Jeg tager tid på jer. Hvor hurtigt kan I løse dette problem?"

Til den ene gruppe sagde han,

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

"Jeg sammenligner jer med fastsætte normer,

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

et gennemsnit for hvor lang tid det typisk tager

for nogen at løse denne slags problem."

To the second group he offered rewards.

Til den anden gruppe tilbød han belønninger.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

Han sagde, "Hvis I er i top 25 procent af de hurtigste tider,

you get five dollars.

får I fem dollars.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

Hvis I er de hurtigste af alle dem vi tester i dag,

you get 20 dollars."

får I 20 dollars."

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

Nu er dette adskillige år siden. Tager man højde for inflation,

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

er det en rimelig sum penge for et par minutters arbejde.

It's a nice motivator.

Det er en fin motivator.

Question:

Spørgsmål: Hvor meget hurtigere

How much faster did this group solve the problem?

løste denne gruppe problemet?

Answer:

Svar: Det tog dem, gennemsnitligt,

It took them, on average, three and a half minutes longer.

tre og et halvt minut længere.

3.5 min longer.

Tre og et halvt minut længere. Dette giver ingen mening, vel?

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

Jeg mener, jeg er amerikaner. Jeg tror på de fri markedskræfter.

That's not how it's supposed to work, right?

Det er ikke sådan her det bør fungere. Vel?

(Laughter)

(Latter)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

Hvis man vil have folk til at performe bedre,

belønner man dem. Ikke?

Bonuses, commissions, their own reality show.

Bonusser, provisionsløn, deres eget reality show.

Incentivize them.

Skaber et incitament. Sådan fungerer forretningslivet.

That's how business works.

But that's not happening here.

Men det sker ikke her.

You've got an incentive designed

Man har designet et incitament til at

to sharpen thinking and accelerate creativity,

skærpe ens tankegang og accelerere kreativitet,

and it does just the opposite.

og det gør præcis det modsatte.

It dulls thinking and blocks creativity.

Det dulmer tankegangen og blokerer kreativitet.

What's interesting about this experiment

Og det der er interessant ved dette eksperiment er at det ikke er en afvigelse.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

Dette er blevet gentaget igen og igen

for nearly 40 years.

og igen, i næsten 40 år.

These contingent motivators --

Disse betingede motivationselementer --

if you do this, then you get that --

hvis man gør dette, får man det --

work in some circumstances.

virker i nogle situationer.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

Men i mange opgaver, virker de faktisk enten ikke,

or, often, they do harm.

eller, tit, skader de.

This is one of the most robust findings in social science,

Dette er en af de mest solide resultater

i social videnskab,

and also one of the most ignored.

og også en af de mest ignorerede.

I spent the last couple of years

Jeg brugte de sidste par år med at se på videnskaben bag den

looking at the science of human motivation,

menneskelige motivation,

particularly the dynamics of extrinsic motivators

specielt dynamikken bag ydre motivationselementer

and intrinsic motivators.

og indre motivationselementer.

And I'm telling you, it's not even close.

Og jeg vil sige til jer, at det ikke engang er tæt på.

If you look at the science, there is a mismatch

Hvis man ser på videnskaben, er der et misforhold

between what science knows

mellem det videnskaben ved, og hvad virksomhederne gør.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

Og det der er alarmerende ved det er at vores operationssystem i forretningslivet --

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

tænk på de formodninger og protokoller der er bag ved vores forretningsliv,

how we motivate people, how we apply our human resources--

hvordan vi motiverer folk, hvordan vi bruger vores menneskelige ressourcer --

it's built entirely around these extrinsic motivators,

det er bygget totalt omkring disse ydre motivationselementer,

around carrots and sticks.

rundt om gulerødder og stok.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

Det er egentlig fint nok til mange af opgaverne i det 20. århundrede.

But for 21st century tasks,

Men for opgaverne i det 21. århundrede,

that mechanistic, reward-and-punishment approach

den mekanistiske, belønning-og-straf tilgang

doesn't work,

fungerer ikke, fungerer ofte ikke, og skader ofte.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

Lad mig vise jer hvad jeg mener.

Glucksberg did another similar experiment,

Glucksberg lavede et andet eksperiment der var sammenligneligt med dette

he presented the problem in a slightly different way,

hvor han præsenterede et problem på en lidt anderledes måde,

like this up here.

ligesom det derop. Okay?

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

Sæt lyset fast på væggen så voksen ikke drypper ned på bordet.

Same deal. You: we're timing for norms.

Det samme. Du: vi tager tid for at finde normer.

You: we're incentivizing.

Du: vi skaber et incitament.

What happened this time?

Hvad skete der denne gang?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

Denne gang, gruppen der havde fået et incitament

bankede den anden gruppe.

Why?

Hvorfor? Fordi når tegnestifterne kommer ud af kassen,

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

er det temmelig ligetil, er det ikke?

(Laughter)

(Latter)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

Hvis-så belønninger fungerer virkelig godt

til den slags opgaver,

where there is a simple set of rules

hvor der er et simpelt sæt regler og en klar destination

and a clear destination to go to.

at tage hen til.

Rewards, by their very nature,

Belønninger, af natur,

narrow our focus, concentrate the mind;

indskrænker vores fokus, skærper hjernen;

that's why they work in so many cases.

det er derfor de så ofte fungerer.

So, for tasks like this,

Så, til opgaver som denne,

a narrow focus, where you just see the goal right there,

er et smalt fokus, hvor man kun lige kan se målet lige der,

zoom straight ahead to it,

zoomer lige derhen,

they work really well.

fungerer virkelig godt.

But for the real candle problem,

Men i det rigtige lysproblem,

you don't want to be looking like this.

vil man ikke kigge på dette.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

Løsningen er ikke herovre. Løsningen er i periferien.

Man skal kigge her omkring.

That reward actually narrows our focus

Belønningen indsnævrer vores fokus

and restricts our possibility.

og det begrænser vores mulighed.

Let me tell you why this is so important.

Lad mig fortælle jer hvorfor det er så vigtigt.

In western Europe,

I det vestlige Europa,

i mange dele af Asien,

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

i Nordamerika, i Australien,

white-collar workers are doing less of this kind of work,

laver mennesker der arbejder på kontor mindre af

denne slags arbejde,

and more of this kind of work.

og mere af denne slags arbejde.

That routine, rule-based, left-brain work --

Rutinen, regel baseret, venstre hjernes arbejde --

certain kinds of accounting, financial analysis,

bestemte former for revisionsarbejde, bestemte former for finansiel analyse,

computer programming --

bestemte former for computerprogrammering --

has become fairly easy to outsource,

er blevet forholdsvis nemt at outsource,

fairly easy to automate.

forholdsvis nemt at automatisere.

Software can do it faster.

Software kan gøre det hurtigere.

Low-cost providers can do it cheaper.

Billige udbydere rundt om i verden kan gøre det billigere.

So what really matters

Det der virkelig betyder noget, er de mere højre-hjernet

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

kreative, konceptuelle evner.

Think about your own work.

Tænk på jeres eget arbejde.

Think about your own work.

Tænk på jeres eget arbejde.

Are the problems that you face,

Er de problemer I står overfor, eller selv de problemer som

or even the problems we've been talking about here,

vi har talt om her,

do they have a clear set of rules,

er det den slags problemer -- er der et tydeligt regelsæt,

og en enkelt løsning? Nej.

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

Reglerne er forvirrende.

The solution, if it exists at all,

Løsningen, hvis den overhovedet eksisterer,

is surprising and not obvious.

er overraskende og ikke tydelig.

Everybody in this room

Alle i dette lokale

is dealing with their own version of the candle problem.

kæmper med deres egen version

af lysproblemet.

And for candle problems of any kind,

Og for ethvert lysproblem,

in any field,

på ethvert område,

those if-then rewards,

er der hvis-så belønninger,

the things around which we've built so many of our businesses,

de ting som vi har bygget så mange af vores firmaer omkring,

don't work!

fungerer ikke.

It makes me crazy.

Jeg mener, det gør mig skør.

And here's the thing.

Og dette er ikke -- hør engang.

This is not a feeling.

Dette er ikke en følelse.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

Okay? Jeg er advokat; jeg tror ikke på følelser.

This is not a philosophy.

Dette er ikke filosofi.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

Jeg er amerikaner; jeg tror ikke på filosofi.

(Laughter)

(Latter)

This is a fact --

Dette er et faktum --

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

eller, som vi siger i min hjemby, Washington, D.C.,

a true fact.

et sandt faktum.

(Laughter)

(Latter)

(Bifald)

(Applause)

Let me give you an example.

Lad mig give jer et eksempel på hvad jeg mener.

Let me marshal the evidence here.

Lad mig opstille beviset her,

I'm not telling a story, I'm making a case.

fordi jeg fortæller jer ikke en historie, jeg fremfører et argument.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

Damer og herrer i juryen, noget bevis:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

Dan Ariely, en af de største økonomer i vor tid,

he and three colleagues did a study of some MIT students.

han og tre kolleger, lavede en undersøgelse af nogle MIT studerende.

They gave these MIT students a bunch of games,

De gav disse MIT studerende en bunke spil,

games that involved creativity,

spil der involverede kreativitet,

and motor skills, and concentration.

og motoriske færdigheder, og koncentration.

And the offered them, for performance,

Og jeg tilbød dem, for deres præstationer,

three levels of rewards:

tre forskellige slags belønninger:

small reward, medium reward, large reward.

en lille belønning, en medium belønning, en stor belønning.

If you do really well you get the large reward, on down.

Okay? Hvis man gør det virkelig godt, så får man en stor belønning, og så videre.

What happened?

Hvad skete der? Så længe opgaven kun omfattede mekaniske evner

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

fungerede bonussen som man ville forvente:

the higher the pay, the better the performance.

jo højere betalingen var, jo bedre var præstationerne.

Okay?

Okay? Men en opgave krævede

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

selv basale kognitive evner,

a larger reward led to poorer performance.

en større belønning ledte til en dårligere præstationer.

Så sagde de,

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

"Okay, lad os se om der er en kulturel tilbøjelighed.

Let's go to Madurai, India and test it."

Lad os tage til Madurai, Indien, og teste dette."

Standard of living is lower.

Levestandarden er lavere.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

I Madurai, er en belønning der er mere moderat i forhold til nordamerikanske standarder,

is more meaningful there.

mere meningsfyldt her.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

Samme setup. En bunke spil, tre belønningsniveauer.

What happens?

Hvad sker der?

People offered the medium level of rewards

Folk der blev tilbudt belønning af medium niveau,

did no better than people offered the small rewards.

klarede sig ikke bedre end mennesker der blev tilbudt den lille belønning.

But this time, people offered the highest rewards,

Men denne gang, klarede de folk der fik den højeste belønning

they did the worst of all.

sig dårligst.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

I otte ud af de ni opgaver vi undersøgte, på tværs af de tre eksperimenter,

higher incentives led to worse performance.

ledte højere incitament til dårligere præstationer.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

Er dette en eller anden form for følelsesladet

socialistisk komplot der foregår der?

No, these are economists from MIT,

Nej. Dette er økonomer fra MIT,

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

fra Carnegie Mellon, fra University of Chicago.

Do you know who sponsored this research?

Og ved I hvem der sponsorerede denne forskning?

The Federal Reserve Bank of the United States.

Federal Reserve Bank of the United States.

That's the American experience.

Det er den amerikanske oplevelse.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

Lad os krydse dammen over til London School of Ecnonomics --

LSE, London School of Economics,

LSE, London School of Economics,

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

alma mater til 11 Nobel prismodtagere i økonomi.

Training ground for great economic thinkers

Træningssted for store økonomiske tænkere

like George Soros, and Friedrich Hayek,

som George Soros, og Friedrich Hayek,

and Mick Jagger.

og Mick Jagger. (Latter)

(Laughter)

Last month,

Sidste måned, bare sidste måned,

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

kiggede økonomer ved LSE på 51 studier

of pay-for-performance plans, inside of companies.

til akkordløn planer hos firmaer.

Here's what they said:

Her er hvad økonomerne der sagde: "Vi finder at økonomiske incitamenter

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

kan resultere i negativ indflydelse på den overordnede arbejdsindsats."

There is a mismatch between what science knows

Der er et misforhold mellem det videnskaben ved

and what business does.

og det erhvervslivet gør.

And what worries me, as we stand here in the rubble

Og det der bekymrer mig er, mens vi står i brokkerne

of the economic collapse,

af den økonomiske kollaps,

is that too many organizations are making their decisions,

er at for mange organisationer

tager deres beslutninger,

their policies about talent and people,

deres målsætninger for talent og folk,

based on assumptions that are outdated,

på baggrund af formodninger der er forældede, uprøvede,

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

og er rodfæstet mere i folkevisdom end i videnskab.

And if we really want to get out of this economic mess,

Og hvis vi virkelig vil ud af dette økonomiske rod,

if we really want high performance

og hvis vi virkelig vil have en høj arbejdsindsats i de

on those definitional tasks of the 21st century,

definitoriske opgaver i det 21. århundrede,

the solution is not to do more of the wrong things,

er løsningen ikke at gøre mere af de forkerte ting,

to entice people with a sweeter carrot,

at friste folk med en sødere gulerod,

or threaten them with a sharper stick.

eller true dem med en skarpere stok.

We need a whole new approach.

Vi har brug for en ny tilgang.

The good news is that the scientists

Og den gode nyhed ved alt det her er at forskerne

who've been studying motivation have given us this new approach.

der har studeret motivation, har givet os denne nye tilgang.

It's built much more around intrinsic motivation.

Det er en tilgang der er bygget mere omkring indre motivation.

Around the desire to do things because they matter,

Omkring længsel til gøre ting fordi de betyder noget,

because we like it, they're interesting, or part of something important.

fordi vi kan lide det, fordi de er interessante,

fordi de er en del af noget vigtigt.

And to my mind, that new operating system for our businesses

Og i mit hoved, det nye driftssystem til vores virksomheder

revolves around three elements:

drejer rundt om tre elementer:

autonomy, mastery and purpose.

selvstændighed, beherskelse, og formål.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

Selvstændighed: trangen til at styre vores liv.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

Beherskelse: trangen til at blive bedre og bedre til noget der betyder noget.

Purpose: the yearning to do what we do

Formål: længslen til at gøre det vi gør

in the service of something larger than ourselves.

for at opnå noget der er større end os selv.

These are the building blocks of an entirely new operating system

Dette er byggestenene til en helt nyt driftssystem

for our businesses.

til vores virksomheder.

I want to talk today only about autonomy.

Jeg vil i dag udelukkende tale om autonomi.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

I det 20. århundrede, fandt vi på denne nye ide om ledelse.

Management did not emanate from nature.

Ledelse udsprang ikke fra naturen.

Management is not a tree, it's a television set.

Ledelse er som -- det er ikke et træ,

det er et fjernsyn.

Somebody invented it.

Okay? Nogen opfandt det.

It doesn't mean it's going to work forever.

Og det betyder ikke at det kommer til at virke for altid.

Management is great.

Ledelse er fantastisk.

Traditional notions of management are great

Traditionelle ideer om ledelse er fantastiske

if you want compliance.

hvis man vil have føjelighed.

But if you want engagement, self-direction works better.

Men hvis man vil have engagement, fungerer autonomi bedre.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

Lad mig give jer nogle eksempler på nogle former for omfattende

ideer om autonomi.

You don't see a lot of it,

Det dette betyder -- man ser det ikke ofte,

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

men man ser de første spiring af noget virkelig interessant der foregår,

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

fordi det betyder at, at betale folk tilstrækkeligt

og retfærdigt, fuldstændigt --

getting the issue of money off the table,

at få spørgsmålet om penge af bordet,

and then giving people lots of autonomy.

og så give mennesker masser af autonomi.

Some examples.

Lad mig give jer nogle eksempler.

How many of you have heard of the company Atlassian?

Hvor mange af jer har hørt om firmaet Atlassian?

It looks like less than half.

Det ser ud til mindre end halvdelen.

(Laughter)

(Latter)

Atlassian is an Australian software company.

Atlassian er et australsk software selskab.

And they do something incredibly cool.

Og de gør noget utrolig fedt.

A few times a year they tell their engineers,

Et par gange om året fortæller de deres ingeniører,

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

"Smut de næste 24 timer og arbejd på hvad du vil,

as long as it's not part of your regular job.

bare det ikke er en del af dit almindelige arbejde.

Arbejd på det du vil."

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

Så ingeniørerne bruger denne tid på at finde på

en fed opdatering til kode, find på en elegant hack.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

Så præsenterer de alle de ting de har udviklet

to their teammates, to the rest of the company,

til deres holdkammerater, til resten af firmaet,

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

i dette vilde og uldne møde for alle folkene

i slutningen af dagen.

Being Australians, everybody has a beer.

Og så, fordi det er australiere, får de alle sammen en øl.

They call them FedEx Days.

De kalder dem FedEx Days.

Why?

Hvorfor? Fordi man skal levere noget til næste dag.

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

Det er smukt. Det er ikke dårligt. Det er en kæmpestor overtrædelse af mærkevareloven,

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

men det er temmelig smart.

(Laughter)

(Latter)

That one day of intense autonomy

Den ene dag med intens autonomi

has produced a whole array of software fixes

har produceret en hel række af softwarereparationer

that might never have existed.

der måske aldrig havde eksisteret.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

Og det har fungeret så godt, at Atlassian er gået videre med det

med 20 Percent Time --

with 20% time --

done, famously, at Google --

gjort, glimrende, hos Google --

where engineers can spend 20% of their time

hvor ingeniører kan arbejde, bruge 20 procent af deres tid

working on anything they want.

med at arbejde på det de vil.

They have autonomy over their time,

De har autonomi over deres tid,

their task, their team, their technique.

deres opgaver, deres team, deres teknik.

Radical amounts of autonomy.

Okay? Markante mængder autonomi.

And at Google, as many of you know,

Og hos Google, som mange af jer ved,

about half of the new products in a typical year

fødes omkring halvdelen af nye produkter i et typisk år

are birthed during that 20% time:

i løbet af den 20 Percent Time:

things like Gmail, Orkut, Google News.

ting som Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more radical example of it:

Lad mig give jer et lidt mere omfattende eksempel på det:

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

noget der hedder Results Only Work Environment,

ROWE,

created by two American consultants,

skabt af to amerikanske konsulenter,

in place at a dozen companies around North America.

implementeret hos omkring et dusin selskaber i Nordamerika.

In a ROWE people don't have schedules.

I ROWE har folk ikke tidsplaner.

They show up when they want.

De møder når de vil.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

De behøver ikke at være på kontoret på et bestemt tidspunkt,

eller noget tidspunkt.

They just have to get their work done.

De skal bare gøre deres arbejde.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

Hvordan de gør det, hvornår de gør det,

hvor de gør det, er helt op til dem selv.

Meetings in these kinds of environments are optional.

Møder i denne slags miljøer er valgfri.

Hvad sker der?

What happens?

Almost across the board,

Næsten over det hele, stiger produktiviteten,

productivity goes up, worker engagement goes up,

arbejderens engagement stiger,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

arbejderens tilfredshed stiger, medarbejderomsætningen falder.

Autonomy, mastery and purpose,

Autonomi, beherskelse, og formål.

the building blocks of a new way of doing things.

Det er byggestenene til en ny måde at gøre tingene på.

Some of you might look at this and say,

Nu vil nogen af jer måske kigge på dette og sige,

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

"Hmm, det lyder dejligt, men det er utopisk."

And I say, "Nope.

Og jeg siger, "Niks. Jeg har bevis."

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

I midten af 1990'erne, startede Microsoft

et leksikon der hedder Encarta.

They had deployed all the right incentives,

De havde anvendt alle de rigtige incitamenter,

alle de rigtige incitamenter. De betalte professionelle for at

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

skrive og redigere tusindvis af artikler.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

Godt betalte ledere førte tilsyn med hele tingen

to make sure it came in on budget and on time.

for at sikre at det overholdte budgettet og tidsplanen.

A few years later, another encyclopedia got started.

Et par år senere startede et andet leksikon.

Different model, right?

En anden model, ikke?

Do it for fun.

Gør det for sjovt. Der er ingen der får nogen som helst betaling.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

Gør det fordi du kan lide at gøre det.

Do it because you like to do it.

Hvis man nu var, for kun 10 år siden,

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

hvis man var gået til en økonom, hvor som helst,

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

og havde sagt, " Hey, jeg har disse to forskellige modeller til at skabe et leksikon.

If they went head to head, who would win?"

Hvis de gik op imod hinanden, hvilken ville vinde?"

10 years ago you could not have found a single sober economist

For 10 år siden kunne man ikke have fundet en eneste alvorlig økonom noget sted

anywhere on planet Earth

på planeten Jorden

who would have predicted the Wikipedia model.

der ville have forudsagt Wikipedia modellen.

This is the titanic battle between these two approaches.

Dette er en gigantisk kamp mellem de to tilgange.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

Dette er Ali-Frazierens svar på motivation. Ikke?

This is the Thrilla in Manila.

Dette er Thrilla' in Manila.

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

Okay? Indre motivationselementer imod udefrakommende motivationselementer.

Autonomy, mastery and purpose,

Autonomi, beherskelse, og formål,

versus carrot and sticks, and who wins?

imod gulerod og stok. Og hvem vinder?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

Indre motivation, autonomi, beherskelse og formål,

ved knockout. Lad mig slutte af.

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

Der er et misforhold mellem det videnskab ved og det forretningslivet gør.

Og her er hvad videnskaben ved.

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

Et: De belønninger fra det 20. århundrede,

those motivators we think are a natural part of business,

de motivationsforhold som vi mener er en naturlig del af forretningslivet,

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

fungerer, men kun hos et overraskende snævert antal omstændigheder.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

To: De hvis-så belønninger ødelægger ofte kreativitet.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

Tre: Hemmeligheden bag store præstationer

er ikke belønning og straf,

but that unseen intrinsic drive--

men den usete indre drivkraft --

the drive to do things for their own sake.

drivkraften til at gøre ting for deres egen skyld.

The drive to do things cause they matter.

Drivkraften til at gøre ting fordi de betyder noget.

And here's the best part.

Og her er den bedste del ved det. Her er den bedste del.

We already know this.

Vi ved det allerede. Videnskaben bekræfter det vi ved i vores hjerte.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

Så hvis vi reparerer dette misforhold

mellem det videnskaben ved og det forretningslivet gør,

if we bring our motivation, notions of motivation

hvis vi medbringer vores motivation, ideer om motivation

into the 21st century,

ind i det 21. århundrede,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

hvis vi sætter os ud over denne dovne, farlige, ideologi

of carrots and sticks,

med gulerødder og stokke,

we can strengthen our businesses,

kan vi styrke vores forretninger,

we can solve a lot of those candle problems,

vi kan løse mange af lysproblemerne,

and maybe, maybe --

og måske, måske, måske

we can change the world.

vi kan ændre verden.

I rest my case.

Jeg har ikke mere at sige.

(Applause)

(Bifald)