The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

מתרגם: Yifat Adler מבקר: Avihu Turzion

I need to make a confession at the outset here.

עלי להתוודות עוד בתחילת דברי.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

לפני כ-20 שנים עשיתי משהו שאני מתחרט עליו,

something that I'm not particularly proud of.

משהו שאני לא מתגאה בו,

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

משהו שמסיבות רבות, אני מקווה שאף אחד לא יגלה לעולם,

but here I feel kind of obliged to reveal.

אבל כאן אני מרגיש שמחובתי לגלותו.

(Laughter)

[צחוק]

In the late 1980s,

בסוף שנות ה-80,

in a moment of youthful indiscretion,

ברגע של חוסר שיקול דעת,

I went to law school.

נרשמתי ללימודי משפטים.

(Laughter)

[צחוק]

In America, law is a professional degree:

באמריקה, תואר במשפטים הוא תואר מקצועי.

after your university degree, you go on to law school.

מקבלים תואר ראשון, ואז נרשמים לבית הספר למשפטים.

When I got to law school,

וכשהגעתי לבית הספר למשפטים,

I didn't do very well.

לא כל כך הלך לי.

To put it mildly, I didn't do very well.

בלשון המעטה. לא ממש הלך לי.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

למעשה, אני הייתי שייך לחלק של הכיתה

that made the top 90% possible.

שאיפשר את קיומם של 90 האחוז המובילים.

(Laughter)

[צחוק]

Thank you.

תודה.

I never practiced law a day in my life;

מעולם לא עסקתי במשפטים.

I pretty much wasn't allowed to.

פשוט לא היה לי רשיון.

(Laughter)

[צחוק]

But today, against my better judgment,

אבל היום, בניגוד לשיקול דעתי,

against the advice of my own wife,

ובניגוד לעצתה של אשתי,

I want to try to dust off some of those legal skills --

ברצוני להסיר את האבק מהכישורים המשפטיים האלה,

what's left of those legal skills.

ממה שנותר מהכישורים המשפטיים האלה.

I don't want to tell you a story.

אני לא רוצה לספר לכם סיפור.

I want to make a case.

אני רוצה לבנות טיעון.

I want to make a hard-headed,

אני רוצה לבנות טיעון מוצק,

evidence-based,

המבוסס על עובדות,

dare I say lawyerly case,

ואני מעז לומר טיעון עורך-דיני,

for rethinking how we run our businesses.

לחשיבה מחדש על הדרך בה אנו מנהלים את העסקים שלנו.

So, ladies and gentlemen of the jury,

אם כך, גבירותי ורבותי, חברי חבר המושבעים,

take a look at this.

התבוננו בדבר הבא.

This is called the candle problem.

זוהי בעיית הנר.

Some of you might know it.

יתכן שחלקכם כבר ראה אותה.

It's created in 1945

היא נוצרה ב-1945

by a psychologist named Karl Duncker.

ע"י פסיכולוג בשם קרל דונקר.

He created this experiment

קרל דונקר המציא את הניסוי הזה

that is used in many other experiments in behavioral science.

שנמצא בשימוש במדעי ההתנהגות במגוון ניסויים.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

וככה הוא הולך. נניח שאני עורך הניסויים.

I bring you into a room.

אני מכניס אתכם לחדר.

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

אני נותן לכם נר, כמה נעצים וכמה גפרורים.

And I say to you,

ואני אומר לכם,

"Your job is to attach the candle to the wall

"המשימה שלכם היא לחבר את הנר אל הקיר

so the wax doesn't drip onto the table."

כך שלא תטפטף שעווה על השולחן."

Now what would you do?

מה הייתם עושים?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

הרבה אנשים מתחילים לנסות לחבר את הנר לקיר עם הנעצים.

Doesn't work.

זה לא עובד.

I saw somebody kind of make the motion over here --

ראיתי מישהו סוג של עושה את התנועה פה --

some people have a great idea where they light the match,

לחלק מהאנשים יש רעיון נפלא בו הם מדליקים את הגפרור,

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

ממיסים את הצד של הנר ומנסים להדביק אותו לקיר.

It's an awesome idea. Doesn't work.

זה רעיון מצויין אבל הוא לא עובד.

And eventually, after five or ten minutes,

ובסופו של דבר, אחרי 5 או 10 דקות,

most people figure out the solution,

רוב האנשים מוצאים את הפתרון,

which you can see here.

שאתם יכולים לראות כאן.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

המפתח הוא להתגבר על מה שנקרא קבעון תפקודי.

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

אתם מביטים על הקופסה הזאת ואתם רואים אותה רק ככלי קיבול לנעצים.

But it can also have this other function,

אבל היא יכולה לשמש גם

as a platform for the candle.

כמשטח עבור הנר.

The candle problem.

בעיית הנר.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

עכשיו ברצוני לספר לכם על ניסוי שמשתמש בבעיית הנר,

done by a scientist named Sam Glucksberg,

שבוצע ע"י מדען בשם סם גלוקסברג,

who is now at Princeton University, US,

שנמצא עכשיו בארה"ב באוניברסיטת פרינסטון.

This shows the power of incentives.

הוא מראה את הכוח של תמריצים.

He gathered his participants and said:

הוא אסף את המשתתפים ואמר,

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

"אני עומד למדוד לכם זמנים. כמה מהר תוכלו לפתור את הבעיה."

To one group he said,

לקבוצה אחת הוא אמר,

"I'm going to time you to establish norms,

"אני עומד למדוד לכם זמנים כדי לקבוע נורמות,

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

ממוצעים של הזמן האופייני הדרוש לפתרון בעיה מהסוג הזה."

To the second group he offered rewards.

לקבוצה השנייה הוא הציע פרסים.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

הוא אמר, "אם תהיו ב-25 האחוז העליונים של הזמנים הגבוהים ביותר

you get five dollars.

תקבלו 5 דולר.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

אם תהיו הכי מהירים מבין כל מי שנבדק כאן היום

you get 20 dollars."

תקבלו 20 דולר."

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

זה היה לפני כמה שנים, מותאם לאינפלציה.

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

סכום די מכובד עבור כמה דקות של עבודה.

It's a nice motivator.

מניע לא רע.

Question:

שאלה: בכמה יותר מהר

How much faster did this group solve the problem?

פתרה הקבוצה הזאת את הבעיה?

Answer:

תשובה: זה לקח להם, בממוצע,

It took them, on average, three and a half minutes longer.

שלוש וחצי דקות יותר.

3.5 min longer.

שלוש וחצי דקות יותר.

This makes no sense, right?

זה לא הגיוני. נכון?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

אני מתכוון, אני אמריקאי. אני מאמין בשווקים חופשיים.

That's not how it's supposed to work, right?

זה לא אמור לעבוד ככה. לא?

(Laughter)

[צחוק]

If you want people to perform better, you reward them. Right?

אם רוצים שאנשים ישפרו את התפקוד שלהם, מתגמלים אותם. נכון?

Bonuses, commissions, their own reality show.

בונוסים, עמלות, תוכנית ריאליטי משלהם.

Incentivize them.

נותנים להם תמריצים.

That's how business works.

ככה עסקים פועלים.

But that's not happening here.

אבל זה לא מה שקורה כאן.

You've got an incentive designed

יש תמריץ שמטרתו

to sharpen thinking and accelerate creativity,

לחדד את החשיבה ולהאיץ את היצירתיות.

and it does just the opposite.

והוא עושה בדיוק ההפך.

It dulls thinking and blocks creativity.

הוא מערפל את החשיבה וחוסם את היצירתיות.

What's interesting about this experiment

ומה שמעניין בניסוי הזה

is that it's not an aberration.

הוא שהוא לא מהווה חריגה.

This has been replicated over and over again

חזרו עליו שוב ושוב ושוב

for nearly 40 years.

במשך כמעט 40 שנים.

These contingent motivators --

התמריצים האפשריים האלה -

if you do this, then you get that --

אם תעשה ככה, תקבל את זה --

work in some circumstances.

עובדים בחלק מהמקרים.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

אבל עבור משימות רבות, הם למעשה או לא עובדים

or, often, they do harm.

או, לעיתים קרובות, גורמים לנזק.

This is one of the most robust findings in social science,

זהו אחד מהממצאים החזקים והעקביים ביותר במדעי החברה,

and also one of the most ignored.

ואחד הממצאים שהכי מתעלמים מהם.

I spent the last couple of years

ביליתי את השנתיים האחרונות

looking at the science of human motivation,

בהתבוננות במדע המוטיבציה האנושית.

particularly the dynamics of extrinsic motivators

ובפרט, בדינמיקה של תמריצים חיצוניים

and intrinsic motivators.

ותמריצים פנימיים.

And I'm telling you, it's not even close.

ואני אומר לכם, זה אפילו לא קרוב.

If you look at the science, there is a mismatch

אם מסתכלים על המדע, יש חוסר התאמה

between what science knows

בין מה שהמדע יודע

and what business does.

ובין מה שעסקים עושים.

What's alarming here is that our business operating system --

ומה שמדאיג כאן זה שמערכת ההפעלה העסקית שלנו -

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

חישבו על ההנחות והפרוטוקולים שעומדים בבסיס העסקים שלנו,

how we motivate people, how we apply our human resources--

איך אנחנו ממריצים אנשים, איך אנחנו מיישמים את המשאבים האנושיים שלנו--

it's built entirely around these extrinsic motivators,

הכל בנוי לחלוטין סביב התמריצים החיצוניים האלו,

around carrots and sticks.

סביב גזרים ומקלות.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

זה בסדר גמור עבור סוגים רבים של משימות של המאה ה-20.

But for 21st century tasks,

אבל עבור משימות של המאה ה-21,

that mechanistic, reward-and-punishment approach

הגישה המכניסטית הזאת של שכר ועונש

doesn't work,

לא עובדת.

often doesn't work,

לעיתים קרובות היא לא עובדת

and often does harm.

ולעיתים קרובות גורמת לנזקים.

Let me show you.

אראה לכם את כוונתי.

Glucksberg did another similar experiment,

גלוקסברג ערך ניסוי דומה נוסף

he presented the problem in a slightly different way,

בו הוא הציג את הבעיה בצורה קצת שונה,

like this up here.

כמו זו שכאן.

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

חברו את הנר לקיר כך ששעווה לא תטפטף על השולחן.

Same deal. You: we're timing for norms.

אותה עסקה. אתם: אנחנו מודדים זמנים עבור נורמות.

You: we're incentivizing.

אתם: אנחנו נותנים תמריצים.

What happened this time?

מה קרה עכשיו?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

הפעם, הקבוצה עם התמריצים הביסה את הקבוצה השניה בגדול.

Why?

למה?

Because when the tacks are out of the box,

כי כשהנעצים מחוץ לקופסה

it's pretty easy isn't it?

זה די קל נכון?

(Laughter)

[צחוק]

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

תגמולים של אם-אז עובדים מצויין עבור מטלות מהסוג הזה,

where there is a simple set of rules

כאשר יש קבוצת כללים פשוטה

and a clear destination to go to.

ומטרה ברורה להגיע אליה.

Rewards, by their very nature,

תגמולים, מעצם טבעם,

narrow our focus, concentrate the mind;

מצמצמים את ההתמקדות שלנו, מרכזים את התודעה.

that's why they work in so many cases.

וזאת הסיבה לכך שהם פועלים במקרים כה רבים.

So, for tasks like this,

וכך, עבור משימות כאלה,

a narrow focus, where you just see the goal right there,

התמקדות מצומצמת, כשרואים מייד את המטרה,

zoom straight ahead to it,

ונעים אליה במהירות,

they work really well.

עובדים מצויין.

But for the real candle problem,

אבל עבור בעיית הנר האמיתית,

you don't want to be looking like this.

לא רוצים לחפש בדרך הזאת.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

הפתרון אינו כאן אלא בהיקף. צריך לחפש מסביב.

That reward actually narrows our focus

התגמול למעשה מצמצם את ההתמקדות שלנו

and restricts our possibility.

ומצמצם את האפשרויות שלנו.

Let me tell you why this is so important.

אסביר את חשיבותו הרבה של הדבר.

In western Europe,

באירופה המערבית,

in many parts of Asia,

בחלקים גדולים של אסיה,

in North America, in Australia,

בצפון אמריקה, באוסטרליה,

white-collar workers are doing less of this kind of work,

עובדי הצווארון הלבן עוסקים פחות בעבודה מהסוג הזה,

and more of this kind of work.

ויותר בסוג העבודה הזה.

That routine, rule-based, left-brain work --

עבודה שגרתית זו של המוח השמאלי, המבוססת על כללים,

certain kinds of accounting, financial analysis,

סוגים מסויימים של הנהלת חשבונות ושל ניתוח פיננסי,

computer programming --

תכנות מחשבים --

has become fairly easy to outsource,

הפכו לנוחים למיקור חוץ,

fairly easy to automate.

נוחים לאוטומציה.

Software can do it faster.

תוכנה יכולה לבצע זאת מהר יותר.

Low-cost providers can do it cheaper.

ספקים זולים יכולים לעשות זאת בפחות כסף.

So what really matters

אז מה שבאמת חשוב

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

הן היכולות היצירתיות והתפיסתיות של הצד הימני של המוח.

Think about your own work.

חישבו על העבודה שלכם.

Think about your own work.

חישבו על העבודה שלכם.

Are the problems that you face,

האם הבעיות עמן אתם מתמודדים,

or even the problems we've been talking about here,

או אפילו הבעיות שדיברנו עליהן כאן,

do they have a clear set of rules,

האם יש להן מערכת כללים ברורה

and a single solution?

ופתרון יחיד?

No. The rules are mystifying.

לא. הכללים מסתוריים.

The solution, if it exists at all,

הפתרון, אם הוא קיים בכלל,

is surprising and not obvious.

הוא מפתיע ולא מובן מאליו.

Everybody in this room

כל אחד בחדר הזה

is dealing with their own version of the candle problem.

עוסק בגירסה משלו לבעיית הנר.

And for candle problems of any kind,

ולכל סוגי בעיות הנר,

in any field,

בתחום כלשהו,

those if-then rewards,

התגמולים האלה של אם-אז,

the things around which we've built so many of our businesses,

הדברים סביבם בנינו עסקים כה רבים,

don't work!

לא עובדים.

It makes me crazy.

זה משגע אותי.

And here's the thing.

והנה העניין.

This is not a feeling.

זוהי לא תחושה.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

אוקי? אני עורך דין. אני לא מאמין בתחושות.

This is not a philosophy.

זוהי לא פילוסופיה.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

אני אמריקאי. אני לא מאמין בפילוסופיה.

(Laughter)

[צחוק]

This is a fact --

זוהי עובדה --

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

או, כפי שאנו אומרים בעיר שלי וושינגטון די.סי,

a true fact.

עובדה אמיתית.

(Laughter)

[צחוק]

(Applause)

[מחיאות כפיים]

Let me give you an example.

אציג בפניכם דוגמא לכוונתי.

Let me marshal the evidence here.

אציג את העובדות כסדרן.

I'm not telling a story, I'm making a case.

כי אני לא מספר סיפור. אני מציג טיעון.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

גבירותי ורבותי חברי חבר המושבעים, עובדות:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

דן אריאלי, אחד מגדולי הכלכלנים של ימינו,

he and three colleagues did a study of some MIT students.

ביחד עם שלושה עמיתים, ערכו מחקר על סטודנטים של MIT.

They gave these MIT students a bunch of games,

הם נתנו לסטודנטים חבילת משחקים.

games that involved creativity,

משחקים שדורשים יצירתיות,

and motor skills, and concentration.

כישורים מוטוריים וריכוז.

And the offered them, for performance,

והם הציעו להם, עבור הביצועים שלהם,

three levels of rewards:

3 רמות של פרסים.

small reward, medium reward, large reward.

תגמול קטן, תגמול בינוני, תגמול גדול.

If you do really well you get the large reward, on down.

אוקי? אם אתה מצליח מאוד תקבל את הפרס הגדול, וכן הלאה.

What happened?

מה קרה?

As long as the task involved only mechanical skill

כאשר המשימה דרשה רק כישורים מכאניים,

bonuses worked as they would be expected:

הבונוסים פעלו כפי שציפו מהם:

the higher the pay, the better the performance.

ככל שהתשלום היה גבוה יותר, הביצועים היו טובים יותר.

Okay?

אוקיי?

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

אבל כאשר המשימה דרשה אפילו כישורים קוגניטיביים בסיסיים,

a larger reward led to poorer performance.

פרס גדול יותר הוביל לביצועים גרועים יותר.

Then they said,

אז הם אמרו,

"Let's see if there's any cultural bias here.

"אוקי, בואו נבדוק אם יש כאן הטיה תרבותית.

Let's go to Madurai, India and test it."

בואו נלך למדוראי בהודו ונבדוק שם."

Standard of living is lower.

רמת החיים יותר נמוכה.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

במדוראי, פרס שהוא צנוע במונחים של צפון אמריקה,

is more meaningful there.

הוא הרבה יותר משמעותי.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

אותה עסקה. קבוצת משחקים, 3 רמות של פרסים.

What happens?

מה קרה?

People offered the medium level of rewards

ההשגים של האנשים שהציעו להם את הרמה הבינונית של הפרסים

did no better than people offered the small rewards.

לא היו טובים יותר מאלה שהציעו להם את הפרסים הקטנים.

But this time, people offered the highest rewards,

אבל הפעם, ההשגים של האנשים שהציעו להם את הפרסים הגבוהים ביותר,

they did the worst of all.

היו הנמוכים ביותר.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

ב-8 מתוך 9 מהמשימות שבדקנו לאורך 3 ניסויים,

higher incentives led to worse performance.

תמריצים גבוהים יותר הובילו לביצועים נמוכים יותר.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

האם מתרחש כאן סוג כלשהו של קנוניה סוציאליסטית דביקה?

No, these are economists from MIT,

לא. אלה הם כלכלנים מה-MIT,

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

מקרנגי מלון, מאוניברסיטת שיקגו.

Do you know who sponsored this research?

ואתם יודעים מי היה נותן החסות של המחקר הזה?

The Federal Reserve Bank of the United States.

בנק הפדרל ריזרב של ארה"ב.

That's the American experience.

זהו הניסיון האמריקאי.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

נחצה את האוקיינוס אל בית הספר לכלכלה של לונדון.

LSE, London School of Economics,

LSE - בית הספר לכלכלה של לונדון.

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

ה"אלמה מאטר" של 11 חתני פרס נובל בכלכלה.

Training ground for great economic thinkers

מקום ההכשרה של הוגים כלכליים דגולים

like George Soros, and Friedrich Hayek,

כמו ג'ורג' סורוס, ופרידריך האייק,

and Mick Jagger.

ומיק ג'אגר.

(Laughter)

[צחוק]

Last month,

בחודש האחרון,

just last month,

רק בחודש האחרון,

economists at LSE looked at 51 studies

כלכלנים ב-LSE בחנו 51 מחקרים

of pay-for-performance plans, inside of companies.

של מפעלים שמשלמים עבור ביצועים, בתוך חברות.

Here's what they said:

וזה מה שהכלכלנים שם אמרו,

"We find that financial incentives

"מצאנו שתמריצים כספיים

can result in a negative impact on overall performance."

יכולים לגרום להשפעה שלילית על הביצועים הכוללים."

There is a mismatch between what science knows

יש חוסר התאמה בין מה שהמדע יודע

and what business does.

ומה שהעסקים עושים.

And what worries me, as we stand here in the rubble

מה שמדאיג אותי, כשאנו עומדים כאן בעיי החורבות

of the economic collapse,

של המפולת הכלכלית,

is that too many organizations are making their decisions,

זה שיותר מדי ארגונים מקבלים החלטות,

their policies about talent and people,

וקובעים את המדיניות שלהם לגבי כישורים ואנשים,

based on assumptions that are outdated,

לפי הנחות מיושנות,

unexamined,

שלא נבחנו,

and rooted more in folklore than in science.

ושהשורש שלהן הוא יותר בפולקלור מאשר במדע.

And if we really want to get out of this economic mess,

ואם אנו רוצים באמת לצאת מהבלאגן הכלכלי הזה,

if we really want high performance

ואם אנו רוצים באמת לקבל ביצועים גבוהים

on those definitional tasks of the 21st century,

במטלות של המאה ה-21,

the solution is not to do more of the wrong things,

הפתרון אינו לעשות עוד מהדברים השגויים.

to entice people with a sweeter carrot,

לתת לאנשים תמריצים עם גזר מתוק יותר,

or threaten them with a sharper stick.

או לאיים עליהם עם מקל חד יותר.

We need a whole new approach.

אנו זקוקים לגישה חדשה לגמרי.

The good news is that the scientists

והחדשות הטובות הן שהמדענים

who've been studying motivation have given us this new approach.

שחקרו מוטיבציה בנו את הגישה החדשה הזו.

It's built much more around intrinsic motivation.

זוהי גישה שנבנתה יותר סביב מוטיבציה פנימית.

Around the desire to do things because they matter,

סביב הרצון לעשות דברים כי הם חשובים עבורנו,

because we like it, they're interesting, or part of something important.

כי אנו רוצים לבצעם, כי הם מעניינים, כי הם חלק ממשהו חשוב.

And to my mind, that new operating system for our businesses

ולדעתי, מערכת ההפעלה החדשה הזאת עבור העסקים שלנו

revolves around three elements:

סובבת סביב שלושה רכיבים:

autonomy, mastery and purpose.

אוטונומיה, מיומנות ומטרה.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

אוטונומיה - הדחף לכוון את חיינו.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

מיומנות - הרצון להשתפר יותר ויותר במשהו שחשוב לנו.

Purpose: the yearning to do what we do

מטרה - התשוקה לעשות את מה שאנו עושים

in the service of something larger than ourselves.

בשירות משהו שהוא גדול יותר מאיתנו.

These are the building blocks of an entirely new operating system

אלו הם אבני הבניין של מערכת הפעלה חדשה לגמרי

for our businesses.

עבור העסקים שלנו.

I want to talk today only about autonomy.

היום ברצוני לדבר רק על אוטונומיה.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

במאה ה-20 הופיע הרעיון של ניהול.

Management did not emanate from nature.

הניהול לא הגיע מהטבע.

Management is not a tree, it's a television set.

ניהול הוא כמו - הוא לא עץ. הוא מכשיר טלביזיה.

Somebody invented it.

מישהו המציא אותו.

It doesn't mean it's going to work forever.

וזה לא אומר שהוא יעבוד לנצח.

Management is great.

ניהול זה דבר חשוב.

Traditional notions of management are great

רעיונות מסורתיים לגבי ניהול הם נהדרים

if you want compliance.

אם רוצים צייתנות.

But if you want engagement, self-direction works better.

אבל אם רוצים מעורבות, הכוונה-עצמית תעבוד יותר טוב.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

אתן לכם מספר דוגמאות של כמה רעיונות מרחיקי לכת לגבי הכוונה-עצמית.

You don't see a lot of it,

לא רואים את זה הרבה,

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

אבל רואים את הניצנים הראשונים של משהו מעניין ביותר שמתרחש.

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

מכיוון שפירושו של דבר הוא לשלם לאנשים במידה מספקת והוגנת לגמרי.

getting the issue of money off the table,

להוריד מסדר היום את העניין הכספי.

and then giving people lots of autonomy.

ואז לתת לאנשים המון אוטונומיה.

Some examples.

אציג בפניכם כמה דוגמאות.

How many of you have heard of the company Atlassian?

כמה מכם שמעו על אטלסיאן?

It looks like less than half.

נראה שפחות מחצי.

(Laughter)

[צחוק]

Atlassian is an Australian software company.

אטלסיאן היא חברת תוכנת אוסטרלית.

And they do something incredibly cool.

והם עושים משהו מדליק ביותר.

A few times a year they tell their engineers,

מספר פעמים בשנה הם אומרים למהנדסים שלהם,

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

"קחו את 24 השעות הבאות ותעבדו על מה שאתם רוצים,

as long as it's not part of your regular job.

בתנאי שזה לא קשור לעבודה הרגילה שלכם.

Work on anything you want."

תעבדו על מה שאתם רוצים."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

וכך המהנדסים מנצלים את הזמן הזה לכתוב טלאי קוד מגניב

come up with an elegant hack.

להעלות האק מגניב.

Then they present all of the stuff that they've developed

ואז הם מציגים את כל מה שהם פיתחו

to their teammates, to the rest of the company,

לחבריהם לצוות, לשאר החברה,

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

בפגישה כללית פרועה וחסרת חוקים בסוף היום.

Being Australians, everybody has a beer.

ואז, מאחר שהם אוסטרלים, כולם שותים בירה.

They call them FedEx Days.

הימים האלה נקראים ימי פדקס.

Why?

למה?

Because you have to deliver something overnight.

כי כל אחד צריך לספק משהו בסוף היום.

It's pretty; not bad.

זה יפה. זה לא רע.

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

זאת פגיעה חמורה בסימן המסחרי. אבל זה די חכם.

(Laughter)

[צחוק]

That one day of intense autonomy

יום אחד של אוטונומיה רבה

has produced a whole array of software fixes

הביא לשורה שלמה של תיקוני תוכנה

that might never have existed.

שאחרת לא היו קיימים.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

וזה עבד כל כך טוב שאטלסיאן עברה לשלב הבא

with 20% time --

עם 20 אחוז מהזמן --

done, famously, at Google --

דבר שכידוע נעשה בגוגל.

where engineers can spend 20% of their time

שם מהנדסים יכולים לבלות 20 אחוזים מהזמן שלהם

working on anything they want.

בעבודה על מה שהם רוצים.

They have autonomy over their time,

יש להם אוטונומיה על הזמן שלהם,

their task, their team, their technique.

המשימות שלהם, הצוות שלהם, הטכניקות שלהם.

Radical amounts of autonomy.

כמויות קיצוניות של אוטונומיה.

And at Google, as many of you know,

ובגוגל, כפי שרבים מכם יודעים,

about half of the new products in a typical year

כמחצית מהמוצרים החדשים של שנה טיפוסית

are birthed during that 20% time:

נולדים בזמן ה-20 אחוזים.

things like Gmail, Orkut, Google News.

דברים כמו ג'ימייל, אורקוט, חדשות גוגל.

Let me give you an even more radical example of it:

ואציג בפניכם דוגמא עוד יותר קיצונית לכך.

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

דבר שנקרא סביבת עבודה של תוצאות בלבד. ה-ROWE.

created by two American consultants,

היא נוצרה ע"י שני יועצים אמריקאים,

in place at a dozen companies around North America.

והיא מיושמת ע"י כ-12 חברות בצפון אמריקה.

In a ROWE people don't have schedules.

ב-ROWE, לאנשים אין לוחות זמנים.

They show up when they want.

הם מגיעים כשהם רוצים.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

הם לא צריכים להיות במשרד בשעה מסויימת, או בכלל.

They just have to get their work done.

הם רק צריכים לסיים את המטלות שלהם.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

איך הם עושים זאת, מתי הם עושים זאת, איפה הם עושים זאת - חופשי לבחירתם.

Meetings in these kinds of environments are optional.

פגישות בכאלה סביבות הן אופצינליות.

What happens?

מה קורה?

Almost across the board,

כמעט מהקצה אל הקצה,

productivity goes up, worker engagement goes up,

פריון העבודה עולה, מעורבות העובדים עולה,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

שביעות הרצון של העובדים עולה, התחלופה יורדת.

Autonomy, mastery and purpose,

אוטונומיה, מיומנות ומטרה,

the building blocks of a new way of doing things.

אלו הם אבני הבניין של הדרך החדשה לבצע דברים.

Some of you might look at this and say,

חלקכם אולי יתבונן בזה ויאמר,

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

"המממ, זה נשמע נחמד. אבל זאת אוטופיה."

And I say, "Nope.

ואני אומר, "לא.

I have proof."

יש לי הוכחה."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

באמצע שנות ה-1990, מיקרוסופט התחילה אנציקלופדיה בשם אנכרטא.

They had deployed all the right incentives,

הם השתמשו בכל התמריצים הנכונים.

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

כל התמריצים הנכונים. הם שלמו לאנשי מקצוע לכתוב ולערוך אלפי מאמרים.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

שלמו היטב למנהלים שפיקחו על כל הפרוייקט

to make sure it came in on budget and on time.

כדי לוודא שהוא יעמוד במגבלות התקציב והזמן.

A few years later, another encyclopedia got started.

אחרי מספר שנים - התחילה אנציקלופדיה חדשה.

Different model, right?

מודל אחר, נכון?

Do it for fun.

עשה זאת להנאתך.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

אף אחד לא מקבל סנט, או אירו או ין אחד.

Do it because you like to do it.

עשה זאת כי אתה אוהב לעשות את זה.

Just 10 years ago,

אם רק לפני עשר שנים

if you had gone to an economist, anywhere,

הייתם פונים לכלכלן במקום כלשהו,

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

ואומרים, "הי, יש לי 2 מודלים שונים ליצירה של אנציקלופדיה.

If they went head to head, who would win?"

אם הם היו מתחרים ראש בראש, מי מהם היה מנצח?"

10 years ago you could not have found a single sober economist

לפני 10 שנים לא הייתם יכולים למצוא כלכלן שקול אחד

anywhere on planet Earth

על פני כדור הארץ

who would have predicted the Wikipedia model.

שהיה חוזה את המודל של ויקיפדיה.

This is the titanic battle between these two approaches.

זהו קרב אדירים בין שתי הגישות האלה.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

זהו העלי-פרייזר של המוטיבציה.

This is the Thrilla in Manila.

זהו המותחן במנילה.

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

תמריצים פנימיים נגד תמריצים חיצוניים.

Autonomy, mastery and purpose,

אוטונומיה, מיומנות ומטרה

versus carrot and sticks, and who wins?

נגד מקל וגזר. ומי מנצח?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

תמריצים פנימיים - אוטונומיה, מיומנות ומטרה מנצחים בנוקאאוט.

Let me wrap up.

ולסיכום,

There is a mismatch between what science knows and what business does.

יש חוסר התאמה בין מה שהמדע יודע למה שהעסקים עושים.

Here is what science knows.

זה מה שהמדע יודע.

One: Those 20th century rewards,

1: התגמולים של המאה ה-20,

those motivators we think are a natural part of business,

התמריצים שאנו חושבים שהם חלק טבעי של העסקים,

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

עובדים, אבל רק בתחום צר להפתיע של נסיבות.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

2: תגמולים של אם-אז לעיתים קרובות הורסים יצירתיות.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

3: הסוד לביצועים גבוהים אינו פרסים ועונשים,

but that unseen intrinsic drive--

אלא הדחף הפנימי הבלתי נראה.

the drive to do things for their own sake.

הדחף לעשות דברים עבור עצמך.

The drive to do things cause they matter.

הדחף לעשות דברים כי אכפת לך.

And here's the best part.

וזהו החלק הטוב ביותר.

We already know this.

אנו כבר יודעים זאת.

The science confirms what we know in our hearts.

המדע מאשר את מה שאנו יודעים בליבנו.

So, if we repair this mismatch between science and business,

וכך, אם נתקן את חוסר ההתאמה הזה בין מה שהמדע יודע ומה שהעסקים עושים,

if we bring our motivation, notions of motivation

אם נביא את המוטיבציה, את מושגי המוטיבציה

into the 21st century,

אל המאה ה-21,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

אם ננטוש את האידיאולוגיה העצלה והמסוכנת

of carrots and sticks,

של המקלות והגזרים,

we can strengthen our businesses,

נוכל לחזק את העסקים שלנו,

we can solve a lot of those candle problems,

נוכל לפתור רבות מבעיות הנר,

and maybe, maybe --

ואולי, אולי, אולי

we can change the world.

נוכל לשנות את העולם.

I rest my case.

סיימתי את טיעוניי.

(Applause)

[מחיאות כפיים]