The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Translator: Savo Kostovski Reviewer: Rozeta Pavlova

Морам уште на почетокот нешто да ви признам.

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

Пред нешто повеќе од 20 години

направив нешто за кое се каам,

something that I'm not particularly proud of.

нешто со кое не се гордеам,

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

нешто што, на многу начини, посакувам никој да не дознае,

but here I feel kind of obliged to reveal.

но, овде се чувствувам обврзан да го откријам.

(Laughter)

(Смеа)

In the late 1980s,

Во доцните 1980-ти

in a moment of youthful indiscretion,

во момент на младешка непромисленост,

I went to law school.

се запишав на правни студии.

(Laughter)

(Смеа)

In America, law is a professional degree:

Во Америка, правото е професионална дејност.

after your university degree, you go on to law school.

Завршувате факултет и потоа продолжувате на правни студии.

When I got to law school,

И кога стигнав на правни студии,

I didn't do very well.

не се покажав баш најдобро.

To put it mildly, I didn't do very well.

Поблаго кажано, не ми одеше баш најдобро.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

Јас, всушност, дипломирав во класата

that made the top 90% possible.

која го овозможи постоењето на најдобрите 90%.

(Laughter)

(Смеа)

Thank you.

Благодарам.

I never practiced law a day in my life;

Не сум се занимавал со право ниту еден ден од мојот живот.

I pretty much wasn't allowed to.

Најмногу заради тоа што не ми беше дозволено.

(Laughter)

(Смеа)

But today, against my better judgment,

Но денес, наспроти мојата здрава логика,

against the advice of my own wife,

наспроти советите на мојата жена,

I want to try to dust off some of those legal skills --

сакам да се обидам да ја избришам прашината од некои мои правни вештини,

what's left of those legal skills.

она што останало од моите правни вештини.

I don't want to tell you a story.

Не сакам да ви раскажам приказна.

I want to make a case.

Сакам да ви претставам случај.

I want to make a hard-headed,

Сакам да ви претставам цврст, базиран на докази,

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

се осмелувам да речам, адвокатски случај,

for rethinking how we run our businesses.

за одново да размислите како управуваме со нашите бизниси.

So, ladies and gentlemen of the jury,

Значи, дами и господа поротници, погледнете го ова.

take a look at this.

This is called the candle problem.

Ова се нарекува “проблемот со свеќата“.

Some of you might know it.

Некои од вас можеби го виделе ова претходно.

It's created in 1945

Измислен е во 1945 година

by a psychologist named Karl Duncker.

од страна на психологот по име Карл Дункер.

He created this experiment

Карл Дункер го измисли овој експеримент

that is used in many other experiments in behavioral science.

кој наоѓа широка примена кај различни експерименти поврзани со науката за однесувањето.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

И еве како функционира. Да претпоставиме дека јас го вршам експериментот.

I bring you into a room.

Ве внесувам во една соба. Ви давам свеќа,

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

неколку патенти и неколку чкорчиња.

And I say to you,

И ви велам, “Ваша задача е

"Your job is to attach the candle to the wall

да ја прикачите свеќата за ѕидот

so the wax doesn't drip onto the table."

така што восокот нема да капе на масата. Што би направиле вие?

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

Многу луѓе се обидуваа да ја прикачат свеќата за ѕидот со патентите.

Doesn't work.

Не успева.

I saw somebody kind of make the motion over here --

Некој, некои луѓе, и видов како некој

од публикава го прави истото движење.

some people have a great idea where they light the match,

Некои луѓе имаат одлична идеја каде

го палат чкорчето, ја топат едната страна на свеќата, и се обидуваат да ја прилепат на ѕидот.

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

Одлична идеја. Не успева.

And eventually, after five or ten minutes,

И најпосле, после 5 или 10 минути,

most people figure out the solution,

повеќето од луѓето доаѓаат до решението,

which you can see here.

кое можете да го видите овде.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

Клучот е во тоа да го надминете она што се нарекува функционална фиксираност.

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

Ја гледате кутијата и гледате на неа само како на контејнер за патентите.

But it can also have this other function,

Но, во исто време може да има и друга функција,

as a platform for the candle.

како платформа на која ќе стои свеќата. Проблемот со свеќата.

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

Сега, сакам да ви кажам за еден експеримент

кој го користи проблемот со свеќата,

done by a scientist named Sam Glucksberg,

направен од еден научник по име Сем Глуксберг,

who is now at Princeton University, US,

кој во моментов предава на Универзитетот Принстон во САД.

This shows the power of incentives.

Ова ја покажува моќта на мотивацијата.

He gathered his participants and said:

Еве што тој направи. Ги собра своите учесници.

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

И им рече, “Ќе ви мерам на време. Колку брзо можете да го решите овој проблем?“

На едната група и рече,

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

Ќе ви мерам на време за да поставите норма,

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

во просек колку време е потребно

некој да реши ваков вид на проблем.

To the second group he offered rewards.

На втората група им понуди награди.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

Им рече, “Ако вашето време е во најдобрите 25% од измерените времиња,

you get five dollars.

ќе добиете 5 долари.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

Ако сте најбрз од сите кои ги тестираме денес,

you get 20 dollars."

ќе добиете 20 долари.“

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

Ова е пред повеќе години. Прилагодено на инфлацијата.

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

Тоа е пристојна сума на пари за неколку минути работа.

It's a nice motivator.

Тоа е добар мотиватор.

Question:

Прашање: Колку побрзо

How much faster did this group solve the problem?

оваа група овде го реши проблемот?

Answer:

Одговор: Им беа потребни, во просек,

It took them, on average, three and a half minutes longer.

три ипол минути... повеќе.

3.5 min longer.

Три ипол минути повеќе. Ова нема логика нели?

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

Мислам, јас сум Американец. Верувам во слободниот пазар.

That's not how it's supposed to work, right?

Ова не треба да функционира вака. Нели?

(Laughter)

(Смеа)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

Ако сакате луѓето да работат подобро,

ги наградувате. Нели?

Bonuses, commissions, their own reality show.

Бонуси, провизии, нивно сопствено реално шоу.

Incentivize them.

Ги поттикнувате. Така функционира бизнисот.

That's how business works.

But that's not happening here.

Но, тоа не се случува овде.

You've got an incentive designed

Имате средство за мотивација создадено да

to sharpen thinking and accelerate creativity,

го изостри размислувањето и да ја забрза креативноста.

and it does just the opposite.

А тоа го прави токму спротивното.

It dulls thinking and blocks creativity.

Го затапува размислувањето и ја блокира креативноста.

What's interesting about this experiment

И она што е интересно кај овој експеримент е тоа што ова не е исклучок.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

Ова е повторувано повеќе пати,

for nearly 40 years.

скоро 40 години.

These contingent motivators --

Овие зависни мотиватори,

if you do this, then you get that --

АКО го направиш ова, ТОГАШ ќе го добиеш тоа,

work in some circumstances.

успеваат во некои случаи.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

Но, за голем број работни задачи, тие или не функционираат,

or, often, they do harm.

или, често пати, предизвикуваат штета.

This is one of the most robust findings in social science,

Ова е едно од најмоќните откритија

во општествената наука,

and also one of the most ignored.

и истовремено едно од најзапоставените.

I spent the last couple of years

Ги потрошив последниве неколку години проучувајќи ја науката

looking at the science of human motivation,

за човековата мотивација.

particularly the dynamics of extrinsic motivators

Поконкретно, динамиката на надворешните (неприродните) мотиватори

and intrinsic motivators.

и внатрешните (природните) мотиватори.

And I'm telling you, it's not even close.

И ви велам, воопшто не се блиску.

If you look at the science, there is a mismatch

Ако ги погледнете научните истражувања, постои несогласување

between what science knows

помеѓу она што науката го знае, и она што бизнисот го прави.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

И она што е алармантно овде е тоа што нашиот бизнис оперативен систем --

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

замислете ја групата на претпоставки и протоколи кај водењето на нашите бизниси,

how we motivate people, how we apply our human resources--

за тоа како ги мотивираме луѓето, како ги применуваме човечките ресурси --

it's built entirely around these extrinsic motivators,

е целосно изграден околу овие надворешни мотиватори,

around carrots and sticks.

околу моркови и стапчиња.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

Тоа е добро кај многу работни задачи од 20-от век.

But for 21st century tasks,

Но, кај работните задачи на 21-от век,

that mechanistic, reward-and-punishment approach

тој механички, награда-и-казна пристап

doesn't work,

не функционира, често не функционира, и често предизвикува штета.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

Дозволете да ви покажам на што мислам.

Glucksberg did another similar experiment,

Глаксберг направи уште еден експеримент сличен на овој

he presented the problem in a slightly different way,

во кој го постави истиот проблем на малку поинаков начин,

like this up here.

како овој овде. Во ред?

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

Прикачи ја свеќата на ѕидот така што восокот нема да капе на масата.

Same deal. You: we're timing for norms.

Истиот случај. Вие: ви мериме за норма.

You: we're incentivizing.

Вие: ви даваме мотивација.

What happened this time?

Што се случи овој пат?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

Овој пат, мотивираната група

ја растури другата група.

Why?

Зошто? Затоа што кога патентите се надвор од кутијата

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

е доста лесно, нели?

(Laughter)

(Смеа)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

Ако-Тогаш наградите успеваат доста добро

за таквиот вид на задачи,

where there is a simple set of rules

каде што постои едноставна група на правила и јасна цел

and a clear destination to go to.

која треба да се оствари.

Rewards, by their very nature,

Наградите, по самата своја природа,

narrow our focus, concentrate the mind;

го стеснуваат нашиот фокус, го наведуваат размислувањето.

that's why they work in so many cases.

Затоа и успеваат во повеќето случаи.

So, for tasks like this,

И значи, за задачи како оваа,

a narrow focus, where you just see the goal right there,

стеснет фокус, каде што можеш јасно да ја видиш целта,

zoom straight ahead to it,

на лесен начин да дојдеш до неа,

they work really well.

тие функционираат доста добро.

But for the real candle problem,

Но, за вистинскиот проблем со свеќата,

you don't want to be looking like this.

не сакате да гледате вака.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

Решението не се наоѓа овде. Решението е на периферијата.

Сакате да гледате наоколу.

That reward actually narrows our focus

Таа награда вsушност го стеснува нашиот фокус

and restricts our possibility.

и ни ги ограничува можностите.

Let me tell you why this is so important.

Дозволете да ви објаснам зошто е ова толку битно.

In western Europe,

Во Западна Европа,

во многу делови од Азија,

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

во Северна Америка, во Австралија,

white-collar workers are doing less of this kind of work,

вработените на раководните места вршат помалку

од овој тип на задачи,

and more of this kind of work.

а повеќе од овој тип на задачи.

That routine, rule-based, left-brain work --

Таа рутинска работа, базирана на правила, која ја активира левата хемисфера на мозокот

certain kinds of accounting, financial analysis,

одредени видови на сметководство, одредени видови на финансиски анализи,

computer programming --

одредени видови на компјутерско програмирање,

has become fairly easy to outsource,

стана многу лесно да се делегира,

fairly easy to automate.

многу лесно да се автоматизира.

Software can do it faster.

Софтверот може да го заврши тоа побрзо.

Low-cost providers can do it cheaper.

Нискобуџетните посредници ширум светот го можат тоа поевтино.

So what really matters

Така што, она што е навистина битно

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

се креативни, концепциски видови на способности кои ја активираат десната хемисфера од мозокот.

Think about your own work.

Размислете за вашата сопствена работа.

Think about your own work.

Размислете за вашата сопствена работа.

Are the problems that you face,

Дали проблемите со кои се соочувате, па дури и проблемите

or even the problems we've been talking about here,

за коишто зборувавме овде,

do they have a clear set of rules,

дали тие проблеми се... дали имаат јасен збир на правила,

и единствено решение? Не.

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

Правилата се мистични.

The solution, if it exists at all,

Решението, ако воопшто постои,

is surprising and not obvious.

е изненадувачко, а не очигледно.

Everybody in this room

Секој во оваа просторија

is dealing with their own version of the candle problem.

се справува со својата сопствена верзија

на проблемот со свеќата.

And for candle problems of any kind,

А за било какви проблеми, слични на оние со свеќата,

in any field,

во било која област,

those if-then rewards,

тие Ако-Тогаш награди,

the things around which we've built so many of our businesses,

награди околу кои изградивме толку многу од нашите бизниси,

don't work!

не функционираат.

It makes me crazy.

Мислам, самата помисла ме полудува.

And here's the thing.

И ова не е... еве што е работата.

This is not a feeling.

Ова не е чувство.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

Во ред? Јас сум адвокат. Не верувам во чувства.

This is not a philosophy.

Ова не е филозофија.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

Јас сум Американец. Не верувам во филозофија.

(Laughter)

(Смеа)

This is a fact --

Ова е факт.

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

Или како што велиме во мојот роден град Вашингтон,

a true fact.

вистински факт.

(Laughter)

(Смеа)

(Аплауз)

(Applause)

Let me give you an example.

Дозволете ми да ви дадам пример на што мислам,

Let me marshal the evidence here.

дозволете ми да ги постројам доказите овде,

I'm not telling a story, I'm making a case.

затоа што не ви раскажувам приказна. Ви претставувам случај,

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

дами и господа поротници, докази:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

Ден Арили, еден од големите економисти на нашето време,

he and three colleagues did a study of some MIT students.

тој и тројца негови колеги, направија истражување со неколку М.И.Т. студенти.

They gave these MIT students a bunch of games,

Им дадоа на овие студенти неколку игри.

games that involved creativity,

Игри кои вклучуваа креативност,

and motor skills, and concentration.

и моторика, и концентрација.

And the offered them, for performance,

И им понудија, за сработеното,

three levels of rewards:

три нивоа на награди.

small reward, medium reward, large reward.

Мала награда, средна награда и голема награда.

If you do really well you get the large reward, on down.

Во ред? Ако сработите многу добро, ја добивате големата награда, итн.

What happened?

Што се случи? Се додека задачата вклучуваше само механичка вештина,

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

бонусите функционираа како што беше и очекувано:

the higher the pay, the better the performance.

колку повисока исплата, толку подобри резултати.

Okay?

Во ред? Но, штом задачата барала

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

само елементарно умствена вештина,

a larger reward led to poorer performance.

поголема награда водела до послаби резултати.

Потоа тие рекоа,

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

“Во ред, ајде да провериме дали културата има некакво влијание овде.

Let's go to Madurai, India and test it."

Ајде да отидеме до Мадураи, Индија и да го тестираме ова.“

Standard of living is lower.

Животниот стандард е понизок.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

Во Мадураи, награда која е скромна според Северно американскиот стандард,

is more meaningful there.

има поголема вредност таму.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

Истата ситуација. Неколку игри, три нивоа на награди.

What happens?

Што се случува?

People offered the medium level of rewards

Луѓето на кои им беше понудено средно ниво на награди

did no better than people offered the small rewards.

не остварија подобри резултати од оние на кои им беа понудени мали награди.

But this time, people offered the highest rewards,

Но, овој пат, луѓето на кои им беа понудени највисоките награди,

they did the worst of all.

остварија најлоши резултати од сите.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

Во осум од деветте задачи кои ги испитавме во трите експерименти,

higher incentives led to worse performance.

повисоките награди доведуваа до полоши резултати.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

Дали е ова некој вид на сентиментална

социјалистичка завера што се случува овде?

No, these are economists from MIT,

Не. Ова се економисти од М.И.Т.,

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

од Карниџ Мелон, од Универзитетот од Чикаго.

Do you know who sponsored this research?

А знаете кој го спонзорираше ова истражување?

The Federal Reserve Bank of the United States.

Централната Банка на САД.

That's the American experience.

Ова е Американското искуство.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

Ајде да провериме преку океанот, во Лондонската Школа за Економија.

LSE, London School of Economics,

Л.Ш.Е., Лондонска Школа за Економија.

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

Колевка на 11 добитници на Нобелова награда за економија.

Training ground for great economic thinkers

Тренинг центарот на големите економски мислители

like George Soros, and Friedrich Hayek,

како Џорџ Сорос, и Фридрих Хајек,

and Mick Jagger.

и Мик Џегер. (Смеа)

(Laughter)

Last month,

Последниов месец, само во последниов месец,

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

економистите од ЛШЕ направија 51 истражување

of pay-for-performance plans, inside of companies.

на плановите за 'плата за завршена работа', во неколку компании.

Here's what they said:

Еве што тамошните економисти рекоа, “Најдовме дека финансиската мотивација

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

може да резултира негативно на крајните резултати од работата.“

There is a mismatch between what science knows

Постои несогласување помеѓу она што науката го знае

and what business does.

и она што бизнисот го прави.

And what worries me, as we stand here in the rubble

И она што најмнгу ме загрижува, додека стоиме овде во рушевините

of the economic collapse,

на економскиот крах,

is that too many organizations are making their decisions,

е тоа што премногу организации

ги носат своите одлуки,

their policies about talent and people,

нивните политики за талентот и луѓето,

based on assumptions that are outdated,

врз база на претпоставки кои се застарени, неиспитани,

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

и вкоренети повеќе во обичаите отколку во науката.

And if we really want to get out of this economic mess,

И ако навистина сакаме да се извлечеме од овој економски неред,

if we really want high performance

и ако навистина сакаме одлични резултати на оние

on those definitional tasks of the 21st century,

дефинирани задачи на 21-от век,

the solution is not to do more of the wrong things,

решението не е во тоа да правиме уште повеќе од погрешните работи.

to entice people with a sweeter carrot,

Да ги мамиме луѓето со посладок морков,

or threaten them with a sharper stick.

или да им се закануваме со поостар стап.

We need a whole new approach.

Потребен ни е сосема нов пристап.

The good news is that the scientists

И добрата работа од сето ова е тоа што научниците

who've been studying motivation have given us this new approach.

кои ја проучуваа мотивацијата ни го открија овој нов пристап.

It's built much more around intrinsic motivation.

Тоа е пристап изграден многу повеќе околу внатрешната мотивација.

Around the desire to do things because they matter,

Околу желбата да се вршат задачите затоа што се битни,

because we like it, they're interesting, or part of something important.

затоа што ги сакаме, затоа што се интересни,

затоа што се дел од нешто важно.

And to my mind, that new operating system for our businesses

И според мојата логика, тој нов оперативен систем за нашите бизниси

revolves around three elements:

се врти околу три елементи:

autonomy, mastery and purpose.

Автономија, Усовршување и Цел.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

Автономија, нагонот сами да управуваме со сопствените животи.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

Усовршување, желбата да стануваме подобри и подобри во нешто што е битно.

Purpose: the yearning to do what we do

Цел, желбата да го правиме она што го правиме

in the service of something larger than ourselves.

во полза на нешто поголемо од самите нас.

These are the building blocks of an entirely new operating system

Ова се темелите на еден целосно нов оперативен систем

for our businesses.

за нашите бизниси.

I want to talk today only about autonomy.

Денес сакам да зборувам само за автономија.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

Во 20-от век дојдовме до идејата за менаџмент.

Management did not emanate from nature.

Менаџментот не произлезе од природата.

Management is not a tree, it's a television set.

Менаџментот е... не е дрво.

Тој е телевизор.

Somebody invented it.

Во ред? Некој го измислил.

It doesn't mean it's going to work forever.

И тоа не значи дека тој ќе функционира вечно.

Management is great.

Менаџментот е одличен.

Traditional notions of management are great

Традиционалните идеи за менаџмент се одлични

if you want compliance.

ако сакате потчинетост.

But if you want engagement, self-direction works better.

Но, ако сакате ангажираност, самонасочувањето функционира подобро.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

Дозволете да ви дадам неколку примери за некои

радикални идеи за самонасочување.

You don't see a lot of it,

Ова значи дека -- ова не е многу честа појава,

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

но ги гледате првите знаци на нешто навистина интересно што се случува.

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

Затоа што тоа значи да им се плаќа на луѓето соодветно

и фер, апсолутно.

getting the issue of money off the table,

Да се тргнат парите како мотивација надвор од равенката.

and then giving people lots of autonomy.

И потоа да им се даде на луѓето многу автономија.

Some examples.

Дозволете да ви дадам неколку примери.

How many of you have heard of the company Atlassian?

Колкумина од вас чуле за компанијата по име Атласиан?

It looks like less than half.

Се чини дека помалку од половината.

(Laughter)

(Смеа)

Atlassian is an Australian software company.

Атласиан е Австралиска софтверска компанија.

And they do something incredibly cool.

И тие прават нешто навистина супер.

A few times a year they tell their engineers,

Неколку пати годишно тие им кажуваат на своите инженери,

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

“Оди, и во следните 24 часа работи на било што,

as long as it's not part of your regular job.

само тоа да не биде дел од твоите работни обврски.

Работи на било што.“

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

Со цел инженерите да го искористат ова време да измислат

добра надградба за код, да измислат елегантен компјутерски пробив.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

Потоа тие ги презентираат сите работи кои ги создале

to their teammates, to the rest of the company,

на нивните колеги, на остатокот од компанијата,

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

на тој луд состанок

на крајот на денот.

Being Australians, everybody has a beer.

И потоа, затоа што се Австралијанци, сите одат на пиво.

They call them FedEx Days.

Ги нарекуваат FedEx денови.

Why?

Зошто? Затоа што мораат да испорачаат нешто преку ноќ.

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

Симпатично е. Не е лошо. Тоа е голема повреда на авторските права,

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

но е доста остроумно.

(Laughter)

(Смеа)

That one day of intense autonomy

Тој еден ден на интензивна автономија

has produced a whole array of software fixes

произведе цела палета на софтверски подобрувања

that might never have existed.

што можеше никогаш да не постои.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

И тоа функционираше толку добро што Атласиан го одведе на следното ниво

со 20% од целото работно време.

with 20% time --

done, famously, at Google --

Применувано, секако, во Google.

where engineers can spend 20% of their time

Каде инженерите можат да работат, да потрошат 20% од нивното работно време

working on anything they want.

работејќи на што и да посакаат.

They have autonomy over their time,

Имаат автономија над нивното време,

their task, their team, their technique.

нивните задачи, нивниот тим и нивната техника.

Radical amounts of autonomy.

Во ред? Радикална количина на автономија,

And at Google, as many of you know,

и во Google, како што повеќето од вас веќе знаат,

about half of the new products in a typical year

околу половина од новите производи во една година

are birthed during that 20% time:

се создадени во тие 20% од времето.

things like Gmail, Orkut, Google News.

Нештата како Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more radical example of it:

Дозволете ми да ви дадам дури и порадикален пример од ова.

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

Нешто што се нарекува Работна Средина Само за Резултати (Results Only Work Environment).

ROWE.

created by two American consultants,

Создаден од страна на двајца Американски консултанти

in place at a dozen companies around North America.

кој се применува во дузина компании во Северна Америка.

In a ROWE people don't have schedules.

Во ROWE вработените немаат распореди.

They show up when they want.

Се појавуваат на работа кога ќе посакаат.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

Не мораат да бидат во канцеларија во определено време,

или во било кое време.

They just have to get their work done.

Мораат само да ја завршат својата работа.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

Како ќе го направат тоа, кога ќе го направат тоа,

каде ќе го направат тоа зависи само од нив.

Meetings in these kinds of environments are optional.

Состаноците во ваквите средини се факултативни.

Што се случува?

What happens?

Almost across the board,

Во скоро сите сектори, продуктивноста оди нагоре,

productivity goes up, worker engagement goes up,

ангажираноста на работниците расте,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

задоволството на работниците расте, загубите се намалуваат.

Autonomy, mastery and purpose,

Автономија, усовршување, цел,

the building blocks of a new way of doing things.

ова се темелите на новиот начин на извршување на работите.

Some of you might look at this and say,

Сега, некои од вас може ќе го слушнат ова и ќе речат,

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

“Хмм, звучи добро. Но, ова е Утопија.“

And I say, "Nope.

А јас велам, “Не. Имам доказ.“

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

Во средината на 1990-тите, Микрософт започна да создава

енциклопедија наречена Енкарта.

They had deployed all the right incentives,

Тие ги внесоа во игра сите правилни поттикнувачи.

Сите правилни поттици. Им платија на професионалци

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

да пишуваат и уредуваат илјадници статии.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

Добро платени менаџери го надгледуваа целиот процес

to make sure it came in on budget and on time.

да се осигураат дека ќе се заврши ефикасно и на време.

A few years later, another encyclopedia got started.

Неколку години подоцна се создаде друга енциклопедија.

Different model, right?

Поинаков модел, точно?

Do it for fun.

Прави ја од задоволство. Никој не е платен ни еден цент, или Евро или Јен.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

Прави ја затоа што сакаш да ја правиш.

Do it because you like to do it.

Ако отидевте, пред само 10 години,

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

ако отидевте кај некој економист, било каде,

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

И ако му речевте, “Еј, ги имам овие два различи модели за формирање на енциклопедија.

If they went head to head, who would win?"

Ако тргнат еден против друг, кој ќе победи?“

10 years ago you could not have found a single sober economist

Пред 10 години не би можеле никаде да најдете ниту еден трезен економист

anywhere on planet Earth

на планетата Земја,

who would have predicted the Wikipedia model.

кој би го предвидел моделот на Wikipedia.

This is the titanic battle between these two approaches.

Ова е колосалната битка помеѓу овие два пристапи.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

Ова е Али vs. Фрејзер на мотивацијата. Точно?

This is the Thrilla in Manila.

Ова е “Трилерот од Манила“.

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

Во ред? Внатрешни (природни) мотиватори наспроти надворешни (неприродни) мотиватори.

Autonomy, mastery and purpose,

Автономија, усовршување, цел,

versus carrot and sticks, and who wins?

наспроти моркови и стапчиња. И кој победи?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

Внатрешните мотиватори, автономија, усовршување и цел,

со нокаут. Да сумирам.

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

Постои несогласување помеѓу она што науката го знае и она што бизнисот го прави.

А еве што науката знае.

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

Прво: Оние награди од 20-тиот век,

those motivators we think are a natural part of business,

тие мотиватори кои мислиме дека се природен дел од бизнисот,

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

функционираат, но само во изненадувачки мал склоп на околности.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

Второ: Оние Ако-Тогаш награди најчесто ја уништуваат креативноста.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

Трето: Тајната на добрите резултати

не се наградите и казните,

but that unseen intrinsic drive--

туку скриениот внатрешен нагон.

the drive to do things for their own sake.

Нагонот да ги правиме работите за наше добро.

The drive to do things cause they matter.

Нагонот да ги правиме работите затоа што се битни.

And here's the best part.

И еве го најдобриот дел. Еве го најдобриот дел.

We already know this.

Ние веќе го знаеме ова. Науката го потврдува она што го знаеме во нашите срца.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

Така што, ако го поправиме ова несогласување

помеѓу она што науката го знае и она што бизнисот го прави,

if we bring our motivation, notions of motivation

Ако ја однесеме нашата мотивација, нашите сфаќања за мотивација

into the 21st century,

во 21-от век,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

ако ја надминеме оваа мрзлива, опасна, идеологија

of carrots and sticks,

на моркови и стапчиња,

we can strengthen our businesses,

ќе ги зајакнеме нашите бизниси,

we can solve a lot of those candle problems,

ќе решиме многу од овие проблеми со свеќата,

and maybe, maybe --

и можеби, можеби, можеби

we can change the world.

ќе го промениме светот.

I rest my case.

Бранителот се повлекува.

(Applause)

(Аплауз)