The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Dan Pink ile şaşırtıcı motivasyon bilimi üzerine

Çeviri: Emre Sevinc Gözden geçirme: Cagla Taskin

Size bir şey itiraf etmeliyim.

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

Yaklaşık 20 sene önce

pişman olduğum bir şey yaptım,

something that I'm not particularly proud of.

pek de gurur duymadığım bir şey,

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

bazı bakımlardan kimsenin öğrenmesini istemediğim bir şey,

but here I feel kind of obliged to reveal.

ama şimdi burada bunu açıklamaya kendimi mecbur hissediyorum.

(Laughter)

(Gülüşmeler)

In the late 1980s,

1980lerin sonunda,

in a moment of youthful indiscretion,

aklım bir karış havada iken

I went to law school.

hukuk fakültesine gittim.

(Laughter)

(Gülüşmeler)

In America, law is a professional degree:

Şimdi, ABD'de hukuk profesyonel bir derecedir.

after your university degree, you go on to law school.

Önce üniversite derecenizi alır sonra da hukuk fakültesine gidersiniz.

When I got to law school,

Ve ben hukuk fakültesine gittiğimde,

I didn't do very well.

pek de başarılı değildim.

To put it mildly, I didn't do very well.

Nazikçe söylemek gerekirse, pek başarılı olmadım.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

Daha açık konuşmak gerekirse, mezun olduğum not aralığı

that made the top 90% possible.

benim üzerimdeki %90'lık aralığı mümkün kılmıştı.

(Laughter)

(Gülüşmeler)

Thank you.

Teşekkürler.

I never practiced law a day in my life;

Hayatım boyunca pratik olarak hukuk mesleğini hiç icra etmedim.

I pretty much wasn't allowed to.

Buna izin verilmemişti zaten.

(Laughter)

(Gülüşmeler)

But today, against my better judgment,

Ancak bugün, her şeye rağmen,

against the advice of my own wife,

karımın tavsiyesine rağmen,

I want to try to dust off some of those legal skills --

sahip olduğum hukuk yeteneğimin biraz tozunu almak istiyorum,

what's left of those legal skills.

o yeteneklerden geriye her ne kaldıysa.

I don't want to tell you a story.

Size bir hikaye anlatmak istemiyorum.

I want to make a case.

Size bir vaka sunmak istiyorum.

I want to make a hard-headed,

Size gerçekçi, delillere dayanan,

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

ve hatta avukatça bir vaka sunmak istiyorum,

for rethinking how we run our businesses.

işimizi nasıl yönettiğimizi yeniden düşünmek için.

So, ladies and gentlemen of the jury,

O halde, sayın jüri, baylar ve bayanlar, şuna bir bakın.

take a look at this.

This is called the candle problem.

Buna mum problemi denir.

Some of you might know it.

Bazılarınız bunu daha önce görmüş olabilir.

It's created in 1945

1945 yılında yaratıldı.

by a psychologist named Karl Duncker.

Karl Duncker isimli bir psikolog tarafından.

He created this experiment

Karl Duncker davranış bilimlerinde pek çok farklı şekilde kullanılan

that is used in many other experiments in behavioral science.

bu deneyi yarattı.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

Gelelim nasıl bir şey olduğuna. Diyelim ki ben deneyi yapan kişiyim.

I bring you into a room.

Sizi bir odaya sokuyorum. Size bir mum,

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

birkaç raptiye ve birkaç kibrit veriyorum.

And I say to you,

Ve size diyorum ki, "göreviniz

"Your job is to attach the candle to the wall

mumu duvara

so the wax doesn't drip onto the table."

masaya damlatmayacak şekilde tutturmak." Bu durumda ne yapardınız?

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

Pek çok insan mumu duvara raptiye ile tutturmaya çalışır.

Doesn't work.

Bu işe yaramaz.

I saw somebody kind of make the motion over here --

Kimisi, bazı insanlar ve ben öyle birini gördüm,

şuna benzer bir hareket yapar.

some people have a great idea where they light the match,

Bazı insanların parlak bir fikri vardır,

kibriti çakar, mumun bir tarafına tutup eritir ve o şekilde duvara yapıştırmaya çalışırlar.

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

Harika bir fikir. İşe yaramaz.

And eventually, after five or ten minutes,

Ve nihayet, beş ya da 10 dakika sonra,

most people figure out the solution,

pek çok insan çözümü bulur,

which you can see here.

sizin burada görebileceğiniz gibi.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

Çözümün anahtarı işlevsel sabitlik denen şeyin üstesinden gelmektir.

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

Kutuya baktığınızda sadece raptiyeleri tutacak bir araç görürsünüz.

But it can also have this other function,

Ancak kutunun başka bir işlevi de olabilir,

as a platform for the candle.

mumu tutacak bir platform. Mum problemi.

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

Şimdi size

mum problemini kullanan bir problemden bahsetmek istiyorum.

done by a scientist named Sam Glucksberg,

Sam Glucksberg isimli bir bilimadamı tarafından yapıldı

who is now at Princeton University, US,

ve kendisi şu anda ABD'deki Princeton Üniversitesinde çalışmaktadır.

This shows the power of incentives.

Bu deney, teşviklerin gücünü gösteriyor.

He gathered his participants and said:

Ne yaptığına bakalım. Denekleri aldı.

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

Ve onlara dedi ki, "Sürenizi ölçeceğim. Bu problemi ne kadar hızlı çözebilirsiniz?"

Bir denek grubuna dedi ki,

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

Normları belirlemek için sürenizi ölçeceğim

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

ve ortalama olarak

birinin böyle bir problemi ne kadar sürede çözdüğünü hesaplayacağım.

To the second group he offered rewards.

İkinci gruba ise ödüller sundu.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

Dedi ki, "Eğer süre olarak ilk %25 içinde olursanız

you get five dollars.

beş dolar alırsınız.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

Eğer bugün buradaki herkesten daha hızlı olursanız

you get 20 dollars."

20 dolar alırsınız."

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

Bu deney yıllar önce idi, enflasyonu hesaba kattık.

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

Birkaç dakikalık bir iş için epey iyi para.

It's a nice motivator.

Harika bir motive edici.

Question:

Soru: Bu grup

How much faster did this group solve the problem?

problemi ne kadar daha hızlı çözdü?

Answer:

Cevap: Yaklaşık olarak, ortalama,

It took them, on average, three and a half minutes longer.

üç buçuk dakika daha yavaş.

3.5 min longer.

Üç buçuk dakika daha yavaş. İyi ama bu pek anlamlı gelmiyor, değil mi?

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

Yani, ben bir Amerikalıyım. Serbest piyasaya inanırım.

That's not how it's supposed to work, right?

Böyle olmaması gerekiyordu. Değil mi?

(Laughter)

(Gülüşmeler)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

Eğer insanların daha iyi çalışmasını isterseniz,

onları ödüllendirirsiniz. Değil mi?

Bonuses, commissions, their own reality show.

Primler, komisyonlar, kendi reality şovları.

Incentivize them.

Teşvik edersiniz. İşler böyle yürür.

That's how business works.

But that's not happening here.

Ama burada olan şey bu değil.

You've got an incentive designed

Bir teşviğiniz var

to sharpen thinking and accelerate creativity,

düşünmeyi keskinleştirmek ve yaratıcılığı hızlandırmak için.

and it does just the opposite.

Ve yapması gereken şeyin tam tersini yapıyor.

It dulls thinking and blocks creativity.

Düşünceyi köreltiyor ve yaratıcılığı engelliyor.

What's interesting about this experiment

Ve bu deneyin ilginç yanı bunun anormal bir durum olmaması.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

Bu deney defalarca tekralandı

for nearly 40 years.

yaklaşık 40 sene boyunca.

These contingent motivators --

Bu keyfi motive ediciler,

if you do this, then you get that --

eğer bunu yapar isen şunu alırsın tarzı şeyler,

work in some circumstances.

bazı durumlarda işe yarıyor.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

Ama pek çok görevde işe yaramıyor

or, often, they do harm.

veya zararlı oluyor.

This is one of the most robust findings in social science,

Bu sonuç

sosyal bilimlerdeki en sağlam bulgulardan biri.

and also one of the most ignored.

Aynı zamanda en çok göz ardı edileni.

I spent the last couple of years

Son birkaç yılımı

looking at the science of human motivation,

insan motivasyonu bilimini incelemeye ayırdım.

particularly the dynamics of extrinsic motivators

Özellikle de dışsal ve içsel motive edicileri

and intrinsic motivators.

incelemeye.

And I'm telling you, it's not even close.

Ve size şunu diyorum, birbirleri ile alakaları yok.

If you look at the science, there is a mismatch

Eğer bilime bakarsanız,

between what science knows

bilim dünyasının bildiği ile iş dünyasının yaptığı arasında uyumsuzluk var.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

Ve burada vahim olan şu ki iş işletim sistemimiz --

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

iş yaparken kullandığımız varsayımları ve protokolleri düşünün,

how we motivate people, how we apply our human resources--

insanları nasıl motive ettiğimizi, insan kaynaklarını nasıl uyguladığımızı --

it's built entirely around these extrinsic motivators,

tamamen dışsal motive ediciler üzerine kurulu,

around carrots and sticks.

havuçlar ve sopalar üstüne.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

20. yüzyıl görevleri için iyi olabilir.

But for 21st century tasks,

Ama 21. yüzyıl görevleri için,

that mechanistic, reward-and-punishment approach

bu mekanik, ödül-ve-ceza yaklaşımı

doesn't work,

işe yaramıyor, genellikle işe yaramıyor ve genellikle zarar veriyor.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

Ne demek istediğimi göstereyim.

Glucksberg did another similar experiment,

Glucksberg az önce anlattığıma benzer başka bir deney yaptı

he presented the problem in a slightly different way,

ve bu deneyde problemi biraz farklı şekilde sundu,

like this up here.

burada görüldüğü gibi. Tamam mı?

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

Mumu duvara masaya damlatmayacak şekilde yerleştir.

Same deal. You: we're timing for norms.

Aynı şey. Siz: ortalamayı ölçüyoruz.

You: we're incentivizing.

Siz: ödül veriyoruz.

What happened this time?

Bu sefer ne oldu?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

Bu sefer, ödüllendirilen grup

diğer grubun canına okudu.

Why?

Neden? Çünkü raptiyeler kutunun dışında iken

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

çözümü görmek çok kolay, değil mi?

(Laughter)

(Gülüşmeler)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

Eğer-ise ödülleri çok işe yarar

bu tür görevler için,

where there is a simple set of rules

yani basit kurallar ve gidilecek

and a clear destination to go to.

açık seçik bir hedef olduğunda.

Rewards, by their very nature,

Ödüller, tam da doğaları gereği,

narrow our focus, concentrate the mind;

dikkatimizi odaklamamızı ve zihnimizi yoğunlaştırmamızı sağlar.

that's why they work in so many cases.

Bu yüzden pek çok durumda işe yararlar.

So, for tasks like this,

Ve dolayısı ile, bu tür görevler için,

a narrow focus, where you just see the goal right there,

tam orada olan hedefi gördüğünüz,

zoom straight ahead to it,

doğrudan ona yöneldiğiniz dar bir odak,

they work really well.

gerçekten işe yarar.

But for the real candle problem,

Fakat gerçek mum probleminde

you don't want to be looking like this.

böyle bakmak istemezsiniz.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

Çözüm tam orada değildir. Çözüm biraz daha kenardadır.

Etrafa bakıyor olmak istersiniz.

That reward actually narrows our focus

Bu ödül odağımızı daraltır

and restricts our possibility.

ve olasılıklarımızı kısıtlar.

Let me tell you why this is so important.

Bunun neden bu kadar önemli olduğunu söyleyeyim.

In western Europe,

Batı Avrupa'da,

Asya'nın pek çok yerinde,

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

Kuzey Amerika'da ve Avustralya'da,

white-collar workers are doing less of this kind of work,

beyaz yakalı işçiler

daha az bu tür iş

and more of this kind of work.

ve daha çok bu tür iş yapıyorlar.

That routine, rule-based, left-brain work --

Bu rutin, kural tabanlı ve sol beyne yönelik iş,

certain kinds of accounting, financial analysis,

yani bazı muhasebe türleri, bazı finansal analiz türleri,

computer programming --

bazı bilgisayar programlama türleri,

has become fairly easy to outsource,

dış kaynak kullanımı açısından çok kolaylaştı,

fairly easy to automate.

kolayca otomatikleştirilebiliyor.

Software can do it faster.

Yazılım o tür işleri daha hızlı yapabiliyor.

Low-cost providers can do it cheaper.

Dünyanın değişik yerlerindeki ucuz taşeronlar daha ucuza yapabiliyor.

So what really matters

Bu yüzden artık önemli olan yetenekler sağ beyine yönelik olan,

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

yaratıcı, kavramsal türde yetenekler.

Think about your own work.

Kendi işinizi düşünün.

Think about your own work.

Kendi işinizi düşünün.

Are the problems that you face,

Karşılaştığınız problemler, veya burada bahsettiğimiz

or even the problems we've been talking about here,

problemler,

do they have a clear set of rules,

bu tür problemler mi -- açık seçik kuralları

ve tek bir çözümleri mi var? Hayır.

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

Kurallar gizemli.

The solution, if it exists at all,

Ve çözüm, eğer bir çözüm varsa gerçekten,

is surprising and not obvious.

şaşırtıcı ve hiç de aşikar değil.

Everybody in this room

Bu odadaki herkes

is dealing with their own version of the candle problem.

kendi alanlarına özgü

mum problemleri ile uğraşıyor.

And for candle problems of any kind,

Ve her türlü mum problemi için,

in any field,

her alandaki bu tür problemler için,

those if-then rewards,

bu türden eğer-ise ödülleri,

the things around which we've built so many of our businesses,

pek çok işimizi dayandırdığımız şeyler,

don't work!

işe yaramıyor.

It makes me crazy.

Bu beni çıldırtıyor.

And here's the thing.

Ve bu şu demek değil.

This is not a feeling.

Bu bir duygu değil.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

Tamam mı? Ben bir avukatım. Duygulara inanmam.

This is not a philosophy.

Bu bir felsefe değil.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

Ben bir Amerikalıyım. Felsefeye inanmam.

(Laughter)

(Gülüşmeler)

This is a fact --

Bu bir gerçek.

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

Veya, yaşadığım yer olan Washington D.C.'de dediğimiz gibi,

a true fact.

hakiki bir gerçek.

(Laughter)

(Gülüşmeler)

(Alkış)

(Applause)

Let me give you an example.

Ne demek istediğime dair bir örnek vereyim.

Let me marshal the evidence here.

Delilleri göstereyim.

I'm not telling a story, I'm making a case.

Çünkü size bir hikaye anlatmıyorum. Bir vaka sunuyorum.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

Baylar ve bayanlar, sayın jüri, işte bazı deliller:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

Zamanımızın büyük ekonomistlerinden Dan Ariely

he and three colleagues did a study of some MIT students.

ve üç arkadaşı MIT öğrencileri ile bir çalışma gerçekleştirdi.

They gave these MIT students a bunch of games,

MIT öğrencilerine birkaç oyun verdiler.

games that involved creativity,

Yaratıcılık,

and motor skills, and concentration.

motor beceriler ve odaklanma gerektiren oyunlar.

And the offered them, for performance,

Ve onlara gösterecekleri performans için

three levels of rewards:

üç seviyede ödüller teklif ettiler.

small reward, medium reward, large reward.

Küçük ödül, orta ödül ve büyük ödül.

If you do really well you get the large reward, on down.

Tamam mı? Eğer gerçekten iyi isen büyük ödülü alırsın ve daha kötü isen daha küçük ödül.

What happened?

Ne oldu? Söz konusu görev sadece mekanik becerileri içerdiği sürece

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

ödüller beklenen etkiyi yarattı:

the higher the pay, the better the performance.

Daha çok paraya daha iyi performans.

Okay?

Tamam mı? Ama görevlerden biri

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

biraz bile daha çok bilişsel yetenek gerektirdiğinde

a larger reward led to poorer performance.

daha çok ödül daha kötü performansa yol açtı.

Onlar da şöyle dediler,

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

"Pekala, bakalım burada kültüre yönelik bir fark var mı.

Let's go to Madurai, India and test it."

Madurai'ye, Hindistan'a gidelim ve aynı deneyi tekrarlayalım."

Standard of living is lower.

Orada yaşam standardı çok daha düşük.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

Kuzey Amerika standartlarına göre vasat bir ödül

is more meaningful there.

Madurai'de çok daha anlamlıdır.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

Aynı düzenek. Bir avuç oyun ve üç farklı ödül.

What happens?

Ne olur?

People offered the medium level of rewards

Orta seviyede ödül teklif edilen kişiler

did no better than people offered the small rewards.

kendilerine daha küçük ödül teklif edilen kişilerden daha iyi yapamadı.

But this time, people offered the highest rewards,

Ancak bu sefer, en yüksek ödül teklif edilen kişiler

they did the worst of all.

en kötü performansı sergiledi.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

Üç deneydeki dokuz görevin sekizinde,

higher incentives led to worse performance.

daha yüksek teşvikler daha kötü performansa yol açtı.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

Bu bir tür dokunaklı

sosyalist komplosu filan mı?

No, these are economists from MIT,

Hayır. Bunlar MIT'den,

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

Carnegie Mellon'dan ve Chicago Üniversitesi'nden ekonomistler.

Do you know who sponsored this research?

Peki bu çalışmanın sponsoru kimdi biliyor musunuz?

The Federal Reserve Bank of the United States.

Amerika Birleşik Devletleri Merkez Bankası.

That's the American experience.

Bu Amerikan deneyimi.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

Gidip bir de London School of Economics'e bakalım.

LSE, London School of Economics,

LSE, London School of Economics.

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

Ekonomi dalında Nobel kazanmış 11 ekonomistin çıktığı okul.

Training ground for great economic thinkers

Büyük ekonomi düşünürlerini yetiştiren yer:

like George Soros, and Friedrich Hayek,

George Soros, Friedrich Hayek

and Mick Jagger.

ve Mick Jagger gibi. (Gülüşmeler)

(Laughter)

Last month,

Geçen ay, tam da geçen ay,

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

LSE'deki ekonomistler, şirketlerdeki performans üzerinden

of pay-for-performance plans, inside of companies.

ödeme yapılan tesislerle ilgili 51 araştırmaya baktılar.

Here's what they said:

Oradaki ekonomistler şöyle dedi, "Görüyoruz ki finansal teşvikler

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

genel performans üzerinde olumsuz etkiye yol açabiliyor."

There is a mismatch between what science knows

Bilimin bildiği ile

and what business does.

iş dünyasının yaptığı arasında bir uyumsuzluk var.

And what worries me, as we stand here in the rubble

Ve beni üzen şey, bir ekonomik çöküşün

of the economic collapse,

enkazı üzerinde dururken,

is that too many organizations are making their decisions,

pek çok kurum

kararlarını verirken,

their policies about talent and people,

yetenekler ve insanlar hakkında politika belirlerken,

based on assumptions that are outdated,

modası geçmiş, test edilmemiş

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

ve bilimden çok geleneklere ait varsayımlara dayanarak hareket ediyor.

And if we really want to get out of this economic mess,

Ve eğer bu ekonomik karmaşadan kurtulmayı gerçekten istiyorsak,

if we really want high performance

ve eğer 21. yüzyıldaki bu belirleyici işlerde

on those definitional tasks of the 21st century,

gerçekten yüksek performans istiyorsak,

the solution is not to do more of the wrong things,

çözüm yanlış şeyleri daha fazla yapmak değildir.

to entice people with a sweeter carrot,

İnsanları daha tatlı havuçlarla baştan çıkarmak,

or threaten them with a sharper stick.

veya daha keskin bir çubukla tehdit etmek değildir.

We need a whole new approach.

Yepyeni bir yaklaşıma ihtiyacımız var.

The good news is that the scientists

Ve tüm bunlarla ilgili iyi haberler var, bunun üzerine çalışan bilimciler

who've been studying motivation have given us this new approach.

motivasyonla ilgili yeni bir yaklaşım sunuyorlar.

It's built much more around intrinsic motivation.

Bu yaklaşım içsel motivasyona dayanıyor daha çok.

Around the desire to do things because they matter,

Bir şeyleri önemli olduğu için yapmaya,

because we like it, they're interesting, or part of something important.

sevdiğimiz için, ilginç olduğu için yapmaya,

önemli bir şeyin parçası olduğu için yapmaya.

And to my mind, that new operating system for our businesses

Ve bana göre, yeni iş işletim sistemimiz

revolves around three elements:

üç öğe etrafında dönüyor:

autonomy, mastery and purpose.

özerklik, ustalık ve amaç.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

Özerklik, kendi hayatımızı yönetme isteği.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

Ustalık, gerçekten anlamlı olan bir şeyde gittikçe daha iyi seviyeye gelmek.

Purpose: the yearning to do what we do

Amaç, bizden daha büyük olan bir şeyin

in the service of something larger than ourselves.

hizmetinde bir şeyler gerçekleştirme ihtiyacı.

These are the building blocks of an entirely new operating system

Bunlar işimiz için yepyeni bir işletim sisteminin

for our businesses.

yapı taşları.

I want to talk today only about autonomy.

Bugün sadece özerklikten bahsetmek istiyorum.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

20. yüzyılda yönetim denen bir fikir getirdi.

Management did not emanate from nature.

Yönetim denen şey doğadan çıkmadı.

Management is not a tree, it's a television set.

Yönetim bir tür ağaç değil.

O bir televizyon seti.

Somebody invented it.

Tamam mı? Biri bunu icat etti.

It doesn't mean it's going to work forever.

Ve bu sonsuza kadar çalışacağı anlamına gelmiyor.

Management is great.

Yönetim fikri çok iyi.

Traditional notions of management are great

Geleneksel yönetim kavramları harika

if you want compliance.

eğer uyum istiyorsanız.

But if you want engagement, self-direction works better.

Ama eğer kendini adama istiyorsanız kendi kendini yönetme daha iyi.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

Kendini yönetme ile ilgili

bazı radikal kavramlara dair örnekler vereyim.

You don't see a lot of it,

Bunun anlamı -- bunu pek görmüyoruz

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

ama etrafta gerçekten ilginç şeyler olmaya başladı.

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

Çünkü bunun anlamı insanlara uygun şekilde,

adilane ve mutlak şekilde ödeme yapmak.

getting the issue of money off the table,

Para meselesini masadan kaldırmak.

and then giving people lots of autonomy.

Ve onlara epey özerklik vermek.

Some examples.

Birkaç örnek vereyim.

How many of you have heard of the company Atlassian?

Atlassian isimli şirketi kaçınız duydu?

It looks like less than half.

Yarınızdan azı gibi görünüyor.

(Laughter)

(Gülüşmeler)

Atlassian is an Australian software company.

Atlassian Avustralya'daki bir yazılım şirketi.

And they do something incredibly cool.

Ve çok heyecan verici bir şey yapıyorlar.

A few times a year they tell their engineers,

Yılda birkaç kez mühendislerine diyorlar ki,

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

"Git ve önümüzdeki 24 saat boyunca canın ne istiyorsa onun üzerinde çalış,

as long as it's not part of your regular job.

yeter ki işinle alakalı bir şey olmasın.

Ne istiyorsan onun üzerinde çalış."

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

Ve böylece mühendisler harika bir kod yaması,

çok şık bir çözüm ile çıkıp geliyorlar.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

Sonra da yaptıkları şeyi

to their teammates, to the rest of the company,

takım arkadaşlarına ve şirkete sunuyolar,

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

gün sonuna dek süren

bu çılgın etkinlik boyunca.

Being Australians, everybody has a beer.

Ve sonra, Avustralyalı oldukları için tabii ki herkesin birası var.

They call them FedEx Days.

Buna FedEx Günleri diyorlar.

Why?

Neden mi? Çünkü bir gün içinde bir şey teslim etmek gerekiyor.

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

Çok güzel. Fena değil. Korkunç bir tescilli marka ihlali.

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

Ama çok zekice.

(Laughter)

(Gülüşler)

That one day of intense autonomy

Bu bir günlük özerklik

has produced a whole array of software fixes

çok güzel yazılım düzeltmeleri üretti

that might never have existed.

hiç ortaya çıkmayabilecek türden.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

Ve Atlassian için bu o kadar çok işe yaradı ki bir adım öteye geçtiler

ve %20 boş zaman sunmaya başladılar.

with 20% time --

done, famously, at Google --

Google'da meşhur şekilde yapıldığı gibi.

where engineers can spend 20% of their time

Oradaki mühendisler zamanlarının %20'sini

working on anything they want.

istedikleri şey üzerinde harcayabilir.

They have autonomy over their time,

Kendi zamanları, kendi görevleri,

their task, their team, their technique.

kendi takımları ve kendi teknikleri üzerinde özerkliğe sahiptirler.

Radical amounts of autonomy.

Tamam mı? Radikal miktarda özerklik,

And at Google, as many of you know,

Ve Google'da, bildiğiniz gibi,

about half of the new products in a typical year

her sene çıkan ürünlerin nerede ise yarısı

are birthed during that 20% time:

işte bu %20'lik boş zamanda doğmaktadır.

things like Gmail, Orkut, Google News.

Gmail, Orkut, Google News gibi şeyler.

Let me give you an even more radical example of it:

Daha da radikal bir örnek vereyim.

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

Sonuç Odaklı İş Ortamı denen bir şey.

SOİO.

created by two American consultants,

İki Amerikalı danışman tarafından geliştirildi ve

in place at a dozen companies around North America.

Kuzey Amerika'daki bir düzeni şirkette uygulanıyor.

In a ROWE people don't have schedules.

SOİO'da insanların belli bir vardiyası yoktur.

They show up when they want.

Ne zaman isterlerse o zaman gelirler.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

Belli bir saatte ofiste olmaları gerekmez,

ya da hiç gelmeyebilirler.

They just have to get their work done.

Tek yapmaları gereken işi halletmektir.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

Nasıl yaptıkları, ne zaman yaptıkları,

nerede yaptıkları onlara kalmış bir şeydir.

Meetings in these kinds of environments are optional.

Bu ortamlarda toplantılar opsiyoneldir.

Peki ne olur?

What happens?

Almost across the board,

Hemen her yerde üretkenlik artar,

productivity goes up, worker engagement goes up,

çalışanın kendini adaması artar,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

çalışan tatmini artar ve iş değiştirenlerin sayısı azalır.

Autonomy, mastery and purpose,

Özerklik, ustalık ve amaç.

the building blocks of a new way of doing things.

Bunlar yeni iş yapma şeklinin yapı taşları.

Some of you might look at this and say,

Şimdi bazılarınız buna bakıp diyebilir ki,

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

"Bu kulağa hoş geliyor. Ama bir ütopya."

And I say, "Nope.

Ve ben de diyorum ki, "Hayır. İspatım var."

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

1990larda Microsoft,

Encarta diye bir ansiklopedi projesine başladı.

They had deployed all the right incentives,

Tüm doğru teşvikleri devreye sokmuşlardı.

Tüm doğru teşvikleri. Profesyonellere

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

binlerce makale yazıp düzeltmeleri için para ödemişlerdi.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

İyi olanaklarla çalışan yöneticiler işleri düzenliyordu

to make sure it came in on budget and on time.

proje zamanında ve belirlenen bütçe dahilinde bitsin diye.

A few years later, another encyclopedia got started.

Birkaç sene sonra bir başka ansiklopedi projesi başladı.

Different model, right?

Başka bir model, değil mi?

Do it for fun.

Zevk için yap. Kimse tek kuruş para almayacak, ya da Euro veya Yen.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

Sevdiğin için yap.

Do it because you like to do it.

10 sene önce

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

dünyanın herhangi bir yerindeki ekonomiste gidip

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

deseydiniz ki, "Hey, bir ansiklopedi oluşturmak bu iki modelim var.

If they went head to head, who would win?"

Kıyasıya rekabet etseler, kim kazanırdı?"

10 years ago you could not have found a single sober economist

10 sene önce hiçbir yerde

anywhere on planet Earth

Dünya gezegeninin hiçbir yerinde

who would have predicted the Wikipedia model.

Wikipedia modelini tahmin edebilecek aklı başında bir ekonomist bulamazdınız.

This is the titanic battle between these two approaches.

Bu iki yaklaşım arasındaki devasa mücadeledir.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

Bu motivasyon dünyasının Muhammed Ali - Joe Frazier karşılaşmasıdır. Değil mi?

This is the Thrilla in Manila.

Bu Thrilla' in Manila'dır.

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

Tamam mı? İçsel motive edicilere karşı dışsal motive ediciler.

Autonomy, mastery and purpose,

Özerklik, ustalık ve amaç,

versus carrot and sticks, and who wins?

havuç ve sopaya karşı. Peki kim kazanır?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

İçsel motivasyon, özerklik, ustalık ve amaç

rakibini nakavt etti. Özetleyeyim.

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

Bilim dünyasının bildiği ile iş dünyasının yaptığı arasında bir uyumsuzluk var.

Ve işte bilim dünyasının bildiği.

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

Bir: Şu 20. yüzyıl ödülleri,

those motivators we think are a natural part of business,

iş dünyasının doğal bir parçası olduğunu düşündüğümüz motive ediciler,

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

işe yarıyor ama şaşırtıcı derecede az alanda.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

İki: Şu eğer-ise ödülleri genellikle yaratıcılığı yok ediyor.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

Üç: Yüksek performansın sırrı

ödüllerde veya cezalarda değil,

but that unseen intrinsic drive--

görünmeyen içsel güdülerde.

the drive to do things for their own sake.

Bazı şeyleri yapmış olmak için yapma güdüsünde.

The drive to do things cause they matter.

Bazı şeyleri önemli oldukları için yapma güdüsünde.

And here's the best part.

Ve şimdi de en güzel bölüm. En güzel bölüm geliyor.

We already know this.

Bunu zaten biliyoruz. Bilim zaten içten içe bildiğimiz şeyi doğruluyor.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

Yani, eğer iş dünyasının yaptığı ile bilim dünyasının bildiği arasındaki

bu uyumsuzluğu düzeltirsek,

if we bring our motivation, notions of motivation

Eğer motivasyonumuzu, motivasyonla ilgili kavramlarımızı

into the 21st century,

21. yüzyıla taşırsak,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

bu tembel, tehlikeli havuç ve sopa

of carrots and sticks,

ideolojisinden uzaklaşırsak,

we can strengthen our businesses,

işlerimizi güçlendirebilir,

we can solve a lot of those candle problems,

pek çok mum problemini çözebilir,

and maybe, maybe --

ve belki, belki, belki de

we can change the world.

dünyayı değiştirebiliriz.

I rest my case.

Saygılarımla arz ederim.

(Applause)

(Alkış)