The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

المترجم: Anwar Dafa-Alla المدقّق: Mahmoud Aghiorly

علي أن أبدأ باعتراف

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

قبل أكثر من عشرين سنة بقليل

قمت بشيء ندمت عليه،

something that I'm not particularly proud of.

شيء لست فخوراً به،

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

شيئ أتمنى أن لا يعرفه أحد أبداً،

but here I feel kind of obliged to reveal.

لكني أشعر هنا بأني مجبر أن أفشي به.

(Laughter)

(ضحك)

In the late 1980s,

في أواخر الثمانينات

in a moment of youthful indiscretion,

وفي لحظة من طيشان الشباب

I went to law school.

دخلت كلية المحاماة.

(Laughter)

(ضحك)

In America, law is a professional degree:

الآن، المحاماة/القانون في أمريكا هي شهادة مهنية.

after your university degree, you go on to law school.

يجب أن تحصل على شهادة جامعية ثم تذهب إلى كلية المحاماة.

When I got to law school,

وعندما أصبحت في كلية المحاماة،

I didn't do very well.

لم أبلي بلاء حسنآ.

To put it mildly, I didn't do very well.

لأُلطف الموقف أقول، لم أبلي بلاء حسناً.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

في الواقع، تخرجت مع الجزء من صفي في كلية المحاماة

that made the top 90% possible.

الذي جعل التسعين بالمائة فوقه ممكنة.

(Laughter)

(ضحك)

Thank you.

شكراً.

I never practiced law a day in my life;

لم أمارس المحاماة يوماً في حياتي.

I pretty much wasn't allowed to.

الحقيقة أنه لم أعطى الصلاحية.

(Laughter)

(ضحك)

But today, against my better judgment,

لكن اليوم، خلافاً لما تمليه علي نفسي،

against the advice of my own wife,

وخلافاً لنصيحة زوجتي،

I want to try to dust off some of those legal skills --

أريد أن أزيل الغبار عن بعض تلك المهارات القانونية،

what's left of those legal skills.

أو ما تبقى منها.

I don't want to tell you a story.

لا أريد أن أروي لكم قصة.

I want to make a case.

أريد أن أثبت حالة.

I want to make a hard-headed,

أريد أن أقدم حالة قوية، مبنية على أدلة،

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

وإن كنت أجرؤ حالة تتسم بروح المحاماة،

for rethinking how we run our businesses.

لنعيد التفكير بكيفية إدارة أعمالنا.

So, ladies and gentlemen of the jury,

إذاً، يا نساء ورجال هيئة المحلفين، فلتلقوا نظرة على التالي.

take a look at this.

This is called the candle problem.

يعرف هذا بلغز الشمعة.

Some of you might know it.

ربما يعرف بعضكم هذه التجربة.

It's created in 1945

صُنعت في ١٩٤٥

by a psychologist named Karl Duncker.

بدأها عالم نفس يدعى كارل دنكر.

He created this experiment

ابتكر كارل دنكر هذه التجربة

that is used in many other experiments in behavioral science.

التي استعملت في مجموعة من التجارب في علم السلوك.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

وإليكم كيفيتها. فلنفرض أني الذي أقوم بالتجربة.

I bring you into a room.

فأجلبكم إلى غرفة وأعطيكم شمعة

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

وبعض المعجون اللاصق وبعض أعواد الثقاب.

And I say to you,

ثم أقول لكم، "ما يجب عليكم فعله

"Your job is to attach the candle to the wall

هو تثبيت الشمعة على الجدار

so the wax doesn't drip onto the table."

بحيث أن الشمع لا ينقط على الطاولة." ماذا ستفعلون؟

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

يبدأ الكثير من الناس بمحاولة إلصاق الشمعة على الجدار بالمعجون.

Doesn't work.

لن ينجح ذلك.

I saw somebody kind of make the motion over here --

هناك شخص، ورأيت البعض

يقومون بالحركة هنا.

some people have a great idea where they light the match,

لدى بعض الأشخاص فكرة رائعة حيث

يشعلون الثقاب ويذيبون طرف الشمعة ثم يحاولون إلصاقها بالجدار.

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

فكرة ممتازة لكنها لا تنجح.

And eventually, after five or ten minutes,

وبالنهاية، بعد خمس أو عشر دقائق،

most people figure out the solution,

يكتشف أغلب الناس الحل،

which you can see here.

والذي يمكنكم رؤيته هنا.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

المفتاح لتخطي ما يسمى الثبات الوظيفي.

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

تنظرون إلى العلبة وترونها كوعاء للمعجون اللاصق فقط.

But it can also have this other function,

ولكن قد يكون لديها وظيفة أخرى،

as a platform for the candle.

وهي منصّة للشمعة. هاهو لغز الشمعة.

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

أريد أن أخبركم الآن عن تجربة

تتضمن لغز الشمعة،

done by a scientist named Sam Glucksberg,

قام بها عالم يدعى سام جلاكسبيرغ،

who is now at Princeton University, US,

وهو حالياً في جامعة برنستون في الولايات المتحدة.

This shows the power of incentives.

توضح هذه التجربة قوة التحفيز.

He gathered his participants and said:

إليكم ما قام به. جمع كل المشاركين

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

وقال: "سأحسب لكم الوقت. ماهي السرعة التي يمكنكم حل اللغز بها؟"

قال لمجموعة منهما:

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

سأحسب لكم الوقت حتى أحدد معيار،

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

معدل الوقت المطلوب عادة

حتى يحل شخص مثل هذا اللغز.

To the second group he offered rewards.

وللمجموعة الأخرى قام بتقديم مكافآت.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

فقال:. "إن كنتم من ضمن الخمس والعشرين بالمائة من الأسرع وقتاً

you get five dollars.

ستحصلون على خمسة دولارات.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

إن كنتم أسرع المشاركين في التجربة اليوم

you get 20 dollars."

ستحصلون على عشرين دولاراً."

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

كان هذا قبل عدة سنوات، قمنا بتعديلها مع التضخم.

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

مبلغ محترم مقابل بضع دقائق من العمل.

It's a nice motivator.

إنه محفز جيد.

Question:

سؤال: بكم سبقت

How much faster did this group solve the problem?

هذه المجموعة في حل اللغز؟

Answer:

الجواب: استغرقوا تقريباً

It took them, on average, three and a half minutes longer.

ثلاث دقائق ونصف الدقيقة أطول.

3.5 min longer.

أطول بثلاث دقائق ونصف. لا يعقل ذلك الآن، أليس كذلك؟

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

قصدي، أنا أمريكي، أؤمن بالسوق الحرة.

That's not how it's supposed to work, right?

لكنها لا ينبغي أن تعمل هكذا، أليس كذلك؟

(Laughter)

(ضحك)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

إن كنت تريد أن يقوم الناس بأداء أفضل،

فإنك تكافئهم، صحيح؟

Bonuses, commissions, their own reality show.

علاوات وعمولات أو برنامج واقع خاص بهم.

Incentivize them.

قم بتحفيزهم، هكذا يسير العمل.

That's how business works.

But that's not happening here.

لكن ليس هذا الذي يجري هنا.

You've got an incentive designed

لدينا محفز معد

to sharpen thinking and accelerate creativity,

ليصقل التفكير ويعجل الإبداع.

and it does just the opposite.

لكنه يقوم بالعكس تماماً.

It dulls thinking and blocks creativity.

يبلد التفكير ويعيق الإبداع.

What's interesting about this experiment

والمثير في هذه التجربة أنها ليست حالة شاذة.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

فقد تم تكرارها مرة بعد مرة

for nearly 40 years.

بعد مرة، ولمدة أربعين سنة.

These contingent motivators --

تلك المحفزت الطارئة،

if you do this, then you get that --

إن فعلت كذا فستحصل على كذا،

work in some circumstances.

تعمل في بعض الظروف.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

لكن في العديد من المهام فهي إما لا تعمل

or, often, they do harm.

أو-غالباً- فهي تضر.

This is one of the most robust findings in social science,

هذه أحد أهم الاكتشافات

في علم الاجتماع.

and also one of the most ignored.

وأيضاً، الأكثرها تجاهلاً.

I spent the last couple of years

قضيت السنتين الأخيرتين أبحث في علم

looking at the science of human motivation,

تحفيز الإنسان.

particularly the dynamics of extrinsic motivators

وبالتحديد في القوى المحركة للمحفزات الخارجية

and intrinsic motivators.

والمحفزات الذاتية.

And I'm telling you, it's not even close.

وأنا أخبركم، إنها ليست قريبة حتى.

If you look at the science, there is a mismatch

إذا نظرتم إلى العلم فستجدون تناقضاً

between what science knows

بين ما يقول العلم وبين ما يحدث في العمل.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

والخطير هنا هو أن نظام إدارة العمل لدينا--

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

فكروا بمجموعة الافتراضات والبروتوكولات التي يبنى عليها العمل لدينا،

how we motivate people, how we apply our human resources--

كيف نحفز الناس وكيف نطبق مواردنا البشرية--

it's built entirely around these extrinsic motivators,

فهو مبني كلياً حول المحفزات الخارجية،

around carrots and sticks.

حول الجزر والعصي.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

وذلك لا بأس به في الواقع لكثير من مهمات القرن العشرين.

But for 21st century tasks,

لكن لمهمات القرن الواحد والعشرين،

that mechanistic, reward-and-punishment approach

تلك الطريقة الميكانيكية ذات المكافأة والعقاب

doesn't work,

لا تنجح، غالباً لا تنجح وفي الغالب أيضاً تضر.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

دعوني أريكم ماذا أقصد.

Glucksberg did another similar experiment,

إذاً قام جلاكسبيرغ بتجربة أخرى شبيهة بهذه

he presented the problem in a slightly different way,

حيث قدم التجربة بطريقة مختلفة قليلاً،

like this up here.

كالمعروضة هنا في الأعلى. حسناً؟

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

ثبتوا الشمعة علـى الجدار بحيث لا ينقط الشمع على الطاولة.

Same deal. You: we're timing for norms.

نفس التعليمات. أنتم هنا: نحن نحسب الوقت لقياس المعدل.

You: we're incentivizing.

وأنتم هناك: نحن نعطيكم محفز.

What happened this time?

ماذا حدث هذه المرة؟

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

هذه المرة، قامت المجموعة المحفزة

بالفوز فوزا ساحقاً .

Why?

لماذا؟ لأنه عندما نخرج المعجون اللاصق من العلبة

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

يصبح الأمر سهلا وواضحاً، صحيح؟

(Laughter)

(ضحك)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

إذاً فالمكافآت تنجح

لهذا النوع من المهمات،

where there is a simple set of rules

حيث هناك مجموعة قوانين بسيطة وهدف واضح

and a clear destination to go to.

يتم الوصول إليه.

Rewards, by their very nature,

المكافآت بطبيعتها

narrow our focus, concentrate the mind;

تركز التفكير وتحدد مجال التركيز

that's why they work in so many cases.

ولذلك فهي تنجح في الكثير من الحالات.

So, for tasks like this,

إذاً فلمهمات مثل هذه،

a narrow focus, where you just see the goal right there,

التركيز المحدد، حيث ترى الهدف أمامك،

zoom straight ahead to it,

وتنطلق رأساً نحوه

they work really well.

فهي تعمل بفعالية.

But for the real candle problem,

لكن في حالة لغز الشمعة الحقيقي،

you don't want to be looking like this.

فأنتم لا تريدون أن تبدوا هكذا.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

فالحل ليس هناك. الحل هو في المحيط الخارجي.

تحتاج أن تنظر حولك.

That reward actually narrows our focus

تلك المكافأة في الواقع تحدد التركيز

and restricts our possibility.

وتقيد إمكانياتنا.

Let me tell you why this is so important.

دعوني أقول لكم لماذا ذلك مهم جداً.

In western Europe,

في أوروبا الغربية،

وفي الكثير من مناطق آسيا،

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

وفي أمريكا الشمالية وأستراليا،

white-collar workers are doing less of this kind of work,

يقوم موظفوا المكاتب بعمل أقل

من هذا النوع،

and more of this kind of work.

وعمل أكثر من النوع الآخر.

That routine, rule-based, left-brain work --

ذلك العمل الروتيني المحكوم بالقوانين الذي يسيره المخ الأيسر:

certain kinds of accounting, financial analysis,

مثل بعض أنواع المحاسبة وبعض أنواع التحليل المالي،

computer programming --

وبعض أنواع البرمجة الالكترونية،

has become fairly easy to outsource,

أصبح من السهل توكيله

fairly easy to automate.

ومن السهل أن يجرى أتوماتيكياً

Software can do it faster.

تستطيع البرامج أن تقوم به أسرع.

Low-cost providers can do it cheaper.

يستطيع مزودون خدمات القيام به حول العالم بقيمة أقل.

So what really matters

إذاً فالمهم حقاً هي وظائف المخ الأيمن:

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

المهارات التي تتطلب مفاهيم وابتكار.

Think about your own work.

فكروا بعملكم أنتم.

Think about your own work.

فكروا بعملكم أنتم.

Are the problems that you face,

هل المشكلات التي تواجهونها أو حتى المشاكل

or even the problems we've been talking about here,

التي كنا نتحدث عنها هنا،

do they have a clear set of rules,

هل هذا النوع من المشاكل، هل لديها قوانين واضحة،

وحل منفرد؟ لا.

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

القوانين محيرة.

The solution, if it exists at all,

والحل، إن وجد على الإطلاق،

is surprising and not obvious.

مفاجئ وليس واضحاً.

Everybody in this room

كل شخص في هذه الغرفة

is dealing with their own version of the candle problem.

يتعامل مع نسخته الخاصة

من لغز الشمعة.

And for candle problems of any kind,

ولمشاكل الشمع من أي نوع،

in any field,

وفي أي مجال،

those if-then rewards,

تلك المكافآت على صيغة إذا-فسوف،

the things around which we've built so many of our businesses,

التي بنينى العديد من مشاريعنا عليها،

don't work!

لا تعمل.

It makes me crazy.

الآن، أنا أعني أن هذا يصيبني بالجنون.

And here's the thing.

وهذا ليس -- ها هي الفكرة.

This is not a feeling.

إنه ليس شعور.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

حسناً؟ أنا محامي. أنا لا أؤمن بالمشاعر.

This is not a philosophy.

وهذه ليست فلسفة.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

أنا أمريكي. أنا لا أؤمن بالفلسفة.

(Laughter)

(ضحك)

This is a fact --

هذه حقيقة.

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

أو كما نقول في مدينتي، واشنطن دي-سي

a true fact.

حقيقة صحيحة.

(Laughter)

(ضحك)

(تصفيق)

(Applause)

Let me give you an example.

دعوني أعطيكم مثالاً يوضح ما أقصد.

Let me marshal the evidence here.

دعوني أجمع الأدلة هنا.

I'm not telling a story, I'm making a case.

لأنني لا أخبركم قصة، بل أثبت قضية.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

سيدات وسادة هيئة المحلفين، إليكم بعض الدلائل:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

دان آريلي، أحد أعظم الاقتصاديين اليوم،

he and three colleagues did a study of some MIT students.

قام مع ثلاثة من زملائه بدراسة على بعض طلبة الإم. آي. تي

They gave these MIT students a bunch of games,

قاموا بإعطاء طلبة الإم.آي.تي مجموعة من الألعاب

games that involved creativity,

التي تتطلب ابتكاراً،

and motor skills, and concentration.

ومهارات حركية وتركيز.

And the offered them, for performance,

وقدموا لهم مقابل اشتراكهم

three levels of rewards:

ثلاث درجات من المكافآت.

small reward, medium reward, large reward.

مكافأة صغيرة، مكافأة متوسطة، مكافأة كبيرة.

If you do really well you get the large reward, on down.

حسنا؟ إن قمت بأداء جيد جداً تحصل على المكافأة الكبيرة، وهكذا.

What happened?

ماذا حصل؟ طالما تتطلب المهمة مهارات ميكانيكية فقط

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

فالمكافآت قامت بالتحفيز كما هو متوقع:

the higher the pay, the better the performance.

كلما ارتفع الدفع، ارتفع الأداء.

Okay?

جيد؟ لكن أحد المهام تتطلب

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

قدرة عقلية، رغم أنها أساسية

a larger reward led to poorer performance.

أدت المكافآة الأكبر لأداء أسوء.

ثم قالوا،

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

"حسناً. فلنرى إن كان هناك أي تحيز ثقافي هنا.

Let's go to Madurai, India and test it."

فلنذهب إلى مادوراي في الهند ونختبر ذلك."

Standard of living is lower.

مستوى المعيشة أقل

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

في مادوراي، المكافأة المتواضعة في معايير شمال أمريكا،

is more meaningful there.

لها أثر أكبر هنا.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

نفس الموضوع. مجموعة من الألعاب وثلاث درجات من المكافآت.

What happens?

ماذا حدث؟

People offered the medium level of rewards

الأشخاص الذين قدم إليهم المكافأة المتوسطة

did no better than people offered the small rewards.

لم يقوموا بعمل أفضل من الذين قدم إليهم المكافأة الصغيرة.

But this time, people offered the highest rewards,

لكن هذه المرة، الأشخاص الذين قدم إليهم المكافآت الكبرى،

they did the worst of all.

قاموا بأسوء أداء من الجميع.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

في ثماني من تسع مهمات درسناها في الثلاث تجارب،

higher incentives led to worse performance.

المحفزات الأعلى أدت إلى أداء أسوء.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

هل هناك نوع من المؤامرات الاشتراكية

الحساسة تحدث هنا؟

No, these are economists from MIT,

لا. هؤلاء اقتصاديون من الإم. آي. تي،

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

من كارنيجي ميلون، من جامعة شيكاغو.

Do you know who sponsored this research?

وهل تعرفون من يرعى هذا البحث؟

The Federal Reserve Bank of the United States.

البنك الفيديرالي الاحتياطي للولايات المتحدة.

That's the American experience.

تلك هي الخبرة الأمريكية

Let's go across the pond to the London School of Economics,

فلنذهب عبر المحيط إلى مدرسة لندن للاقتصاد.

LSE, London School of Economics,

(إيل، إس، إي) مدرسة لندن للاقتصاد.

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

المدرسة التي خرّجت 11 فائز بجائزة نوبل في الاقتصاد.

Training ground for great economic thinkers

مركز تدريب لمفكرين اقتصاديين عظماء

like George Soros, and Friedrich Hayek,

مثل جورج سوروس وفريدريك حايك

and Mick Jagger.

ومايك جاغر. (ضحك)

(Laughter)

Last month,

في الشهر الماضي، في الشهر الماضي فقط،

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

نظر الاقتصاديون في هذه المدرسة إلى ٥١ دراسة

of pay-for-performance plans, inside of companies.

على خطط المكافآت لرفع الأداء داخل الشركات.

Here's what they said:

وهذا ما قاله الاقتصاديون هناك. "نحن نجد أن المحفزات المالية

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

قد تؤدي إلى أثر سلبي على الأداء الكلي."

There is a mismatch between what science knows

هناك تناقض بين ما يعرفه العلم

and what business does.

وبين ما يحدث في العمل.

And what worries me, as we stand here in the rubble

والذي يقلقلني ونحن نقف هنا في خراب

of the economic collapse,

الانهيار الاقتصادي،

is that too many organizations are making their decisions,

أن الكثير من المنظمات

تصنع قراراتها

their policies about talent and people,

وسياساتها عن الموهبة والأشخاص،

based on assumptions that are outdated,

بناءً على افتراضات عتيقة غير مدروسة

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

متأصلة في الفولكلور أكثر من العلم.

And if we really want to get out of this economic mess,

وإن كنا نريد حقاً الخروج من هذه الفوضى الاقتصادية،

if we really want high performance

وإن كنا حقاً نريد أداء عالي في تلك

on those definitional tasks of the 21st century,

المهمات المحورية للقرن الواحد والعشرين،

the solution is not to do more of the wrong things,

الحل هو أن لا نقوم بالمزيد من الأشياء الخاطئة.

to entice people with a sweeter carrot,

كإغراء الناس بجزرة أكثر حلاوة،

or threaten them with a sharper stick.

أو تهديدهم بعصى أغلظ.

We need a whole new approach.

نحتاج أسلوب جديد بأكمله.

The good news is that the scientists

والخبر الجيد في كل هذا هو أن العلماء

who've been studying motivation have given us this new approach.

الذين كانوا يدرسون علم التحفيز قدموا إلينا هذا الأسلوب الجديد.

It's built much more around intrinsic motivation.

هو أسلوب مبني حول التحفيز الذاتي أكثر.

Around the desire to do things because they matter,

مبني حول الرغبة في إنجاز المهمات لأنها مهمة

because we like it, they're interesting, or part of something important.

لأننا نستمتع بذلك، لأنها مشوقة

ولأنها جزء من شيء مهم.

And to my mind, that new operating system for our businesses

وكما أراه فنظام التشغيل هذا في العمل

revolves around three elements:

يدور حول ثلاثة عناصر:

autonomy, mastery and purpose.

الاستقلالية والبراعة ووجود غاية.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

الاستقلالية، الدافع لإدارة حياتنا بأنفسنا.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

البراعة، الرغبة في أن نصبح أحسن وأحسن في شيء مهم.

Purpose: the yearning to do what we do

ووجود الغاية: الشوق لفعل ما نقوم به

in the service of something larger than ourselves.

في خدمة شئ أكبر من أنفسنا.

These are the building blocks of an entirely new operating system

تلك لبنات بناء نظام تشغيل جديد كلية

for our businesses.

لأعمالنا وتجارتنا.

I want to talk today only about autonomy.

أريد أن أتحدث اليوم عن الاستقلالية فقط.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

في القرن العشرين، أتينا بفكرة الإدارة.

Management did not emanate from nature.

لم تنبثق الإدارة من الطبيعة.

Management is not a tree, it's a television set.

الإدارة مثل--ليس شجرة

بل مثل جهاز التلفزيون.

Somebody invented it.

جيد؟ اخترعه شخص ما.

It doesn't mean it's going to work forever.

وذلك لا يعني أنه سيعيش للأبد.

Management is great.

الإدارة شيء رائع.

Traditional notions of management are great

المفاهيم التقليدية للإدارة ممتازة

if you want compliance.

إن كنتم تريدون الإذعان.

But if you want engagement, self-direction works better.

لكن إن أردتم الاندماج فإن الحكم الذاتي يعمل أفضل.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

دعوني أعطيكم بعض الأمثلة عن بعض

المفاهيم الراديكالية للحكم الذاتي.

You don't see a lot of it,

ما يعنيه ذلك--أنه لن تروا الكثير،

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

لكن سترون بدايات شيء جدير بالاهتمام تحدث.

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

لأن ما تعنيه هو أن يعطى الناس ما يكفي

وباعتدال، نعم.

getting the issue of money off the table,

أن توضع مسألة المال جانباً.

and then giving people lots of autonomy.

ثم إعطاء الناس الكثير من الاستقلالية.

Some examples.

دعوني أعطيكم بعض الأمثلة.

How many of you have heard of the company Atlassian?

كم منكم سمعوا عن شركة آتلاسيان؟

It looks like less than half.

يبدوا أنه أقل من النصف.

(Laughter)

(ضحك)

Atlassian is an Australian software company.

آتلاسيان هي شركة برامج أسترالية.

And they do something incredibly cool.

ويقومون بشىء رائع.

A few times a year they tell their engineers,

بضع مرات في السنة يقولون لمهندسيهم،

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

"اذهبوا في ال 24 ساعة القادمة واعملوا على أي شيء تريدونه،

as long as it's not part of your regular job.

طالما أنه ليس جزء من علمكم الروتيني.

اعملوا على أي شيء تريدونه."

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

حتى يستفيد المهندسين من هذا الوقت في ابتكار

شيفرة جيدة أو اختراق أنيق.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

ثم يقدمون كل الأشياء الذي طوروها

to their teammates, to the rest of the company,

إلى زملائهم وإلى بقية الشركة،

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

في ذلك الاجتماع العاصف

في نهاية اليوم.

Being Australians, everybody has a beer.

وبعدها، كونهم أستراليون، الكل يحتسي البيرة.

They call them FedEx Days.

يسمونها أيام (فيد إيكس).

Why?

لماذا؟ لأنه يتوجب عليهم تقديم شيء في يوم واحد.

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

اسم جميل. ليس سيئ. انتهاك عظيم للعلامة التجارية.

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

لكنها تسمية ذكية.

(Laughter)

(ضحك)

That one day of intense autonomy

ذلك اليوم الواحد من الاستقلالية المكثفة

has produced a whole array of software fixes

أنتج مجموعة كبيرة من مساعدات البرامج

that might never have existed.

لم تكن أن وجدت

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

ونجحت نجاحاً عظيما حتى أن آتلاسيان أخذتها إلى الخطوة التالية

ب20 ٪ من الوقت.

with 20% time --

done, famously, at Google --

مطبقة بشهرة في شركة جوجل.

where engineers can spend 20% of their time

حيث يستطيع المهندسين العمل وإعطاء 20 ٪ من وقتهم

working on anything they want.

في العمل على أي شيء يريدون.

They have autonomy over their time,

لديهم استقلالية في وقتهم،

their task, their team, their technique.

وفي مهمتهم وفي فريقهم وفي أسلوبهم.

Radical amounts of autonomy.

حسنا؟ كميات راديكالية من الاستقلالية،

And at Google, as many of you know,

وفي جوجل، كما يعرف الكثير منكم،

about half of the new products in a typical year

نصف المنتجات الجديدة تقريباً في سنة نموذجية

are birthed during that 20% time:

تولد في ال20 ٪ من الوقت تلك.

things like Gmail, Orkut, Google News.

أشياء مثل (جي ميل)، (أوركت)، و(أخبار جوجل ).

Let me give you an even more radical example of it:

دعوني أعطيكم مثالاً أكثر راديكالية.

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

شيء يسمى بيئة العمل المبنية على النتائج

ال ROWE

created by two American consultants,

ابتكره استشاريان أمريكيان

in place at a dozen companies around North America.

وهو يستعمل في ما يقارب الاثنا عشر شركة حول أمريكا الشمالية.

In a ROWE people don't have schedules.

في نظام (ROWE) ليس لدى الناس أي جداول.

They show up when they want.

يأتون متى أرادوا.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

ولا يجب عليهم أن يكونوا في المكتب في وقت معين،

ولا أي وقت.

They just have to get their work done.

عليهم فقط أن ينجزوا أعمالهم.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

كيف ومتى

وأين يقومون به أمر راجع إليهم كلياً.

Meetings in these kinds of environments are optional.

الاجتماعات في مثل هذه الأنظمة اختيارية.

مذا يحدث إذاً؟

What happens?

Almost across the board,

في كل الإدارة تقريباً ترتفع الانتاجية،

productivity goes up, worker engagement goes up,

كما يرتفع ارتباط الموظف بالعمل

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

ومستوى الرضى يرتفع أيضاً لدى الموظفين، وتقل الخسارة.

Autonomy, mastery and purpose,

الإستقلالية، الإتقان والهدف،

the building blocks of a new way of doing things.

تلك هي لبنات بناء طريقة جديدة للقيام بالأعمال.

Some of you might look at this and say,

الآن قد ينظر البعض إلى هذا ويقولون،

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

"حسناً، يبدو ما تقول جميلا لكنه مثالي."

And I say, "Nope.

وأقول أنا، "كلا. لدي إثبات."

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

في منتصف التسعينات، بدأت مايكروسوفت

مشروع موسوعة تسمى إنكارتا.

They had deployed all the right incentives,

لقد استخدموا كل المحفزات الصحيحة.

كل المحفزات الصحيحة أي دفعوا للمختصين حتى

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

يكتبوا ويقوموا بمراجعة آلاف المقالات.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

كما قام مدراء مدفوع لهم بمراقبة المشروع كاملاً

to make sure it came in on budget and on time.

حتى يتأكدوا من التزامه بحدود الميزانية والوقت المطلوبين.

A few years later, another encyclopedia got started.

بعد بضع سنوات ظهرت موسوعة أخرى.

Different model, right?

موديل آخر، صحيح؟

Do it for fun.

شارك لمجرد المتعة. لا أحد يحصل على سنت أو يورو أو ين.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

قم به لأنك تحب القيام بذلك.

Do it because you like to do it.

الآن إن ذهبت قبل عشر سنوات فقط

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

إلى أي اقتصادي، في أي مكان

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

وقلت له، "لدي نظامين مختلفين لابتكار موسوعة.

If they went head to head, who would win?"

إن تنافسا فأيهما سينجح؟"

10 years ago you could not have found a single sober economist

قبل 10 سنوات لم تكن لتجد اقتصادي واحد بكامل وعيه في أي مكان

anywhere on planet Earth

على كوكب الأرض،

who would have predicted the Wikipedia model.

كان بإمكانه التنبأ بموسوعة ويكيبيديا.

This is the titanic battle between these two approaches.

ذلك هو صراع التيتانك بين الطريقتين.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

صراع محمد علي وفرايزر على الدافع. صحيح؟

This is the Thrilla in Manila.

هذا هو الضربة القاضية في مانيلا.

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

حسناً؟ المحفزات الداخلية مقابل المحفزات الخارجية.

Autonomy, mastery and purpose,

الإستقلالية، الإتقان والهدف،

versus carrot and sticks, and who wins?

مقابل الجزر والعصي، ومن الذي يفوز؟

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

الدافع الذاتي، الإستقلالية، الإتقان والهدف،

بسرعة خاطفة. دعوني أستجمعها.

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

هناك تناقض بين ما يعرفه العلم وما يحدث في العمل.

وإليكم ما يعرفه العلم.

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

واحد: مكافآت القرن العشرين،

those motivators we think are a natural part of business,

تلك المحفزات التي نعتقد أنها جزء طبيعي من العمل،

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

تنجح، لكنها بكل غرابة تنتج في إطار ضيق جداً من الظروف.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

ثانياً: محفزات "إذا فسوف" تلك دائماً تدمّر الإبداع.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

ثالثاً: سرّ الأداء العالي

ليس هو المحفزات والعقوبات،

but that unseen intrinsic drive--

لكنه القوى الذاتية غير المرئية.

the drive to do things for their own sake.

الدافع لفعل الأشياء لذاتها هي.

The drive to do things cause they matter.

الدافع لفعل الأشياء يجعلها مهمة.

And here's the best part.

وها هو الجزء الأفضل. ها هو الجزء الأفضل.

We already know this.

كلنا نعرف هذا بالفعل. العلم يؤكد صحة ما نعرفه في قلوبنا.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

لذا، إذا قمنا بإصلاح هذا الخلل

بين ما يعرفه العلم وما تفعله الأعمال،

if we bring our motivation, notions of motivation

إذا قمنا بجلب دوافعنا ، فكرة دوافعنا

into the 21st century,

الى القرن الحادي والعشرين،

if we get past this lazy, dangerous, ideology

إذا قمنا بتجاوز هذه الإيدلوجيا الخطرة والكسولة

of carrots and sticks,

للعصى والجزرة،

we can strengthen our businesses,

يمكننا تعزيز أعمالنا،

we can solve a lot of those candle problems,

يمكننا حلحلة الكثير من تلك المشاكل القائمة،

and maybe, maybe --

وربما، ربما، ربما

we can change the world.

يمكننا تغيير العالم.

I rest my case.

لقد تنازلت عن قضيتي.

(Applause)

(تصفيق)