The Rise of China's Homegrown Brands — and Why They Matter | Roger Hu | TED

المترجم: Hani Eldalees

Picture a boardroom in China.

تخيل غرفة اجتماعات في الصين.

What do you see?

ماذا ترى؟

Well, big changes are coming.

حسنا، تغييرات كبيرة قادمة.

In the next decade,

في العقد المقبل،

you will start to see much younger faces filling up these spaces.

ستبدأ في رؤية وجوه أصغر بكثير تملأ هذه المساحات.

I'm not just talking about China's international giants.

أنا لا أتحدث فقط عن عمالقة الصين الدوليين.

I’m talking about China’s small- and medium-sized local businesses.

أنا أتحدث عن الشركات المحلية الصغيرة والمتوسطة في الصين.

With 100 to 500 million US dollars in revenue.

مع 100 إلى 500 مليون دولار أمريكي من الإيرادات.

There are local giants in beverage, snacks or fashion.

هناك عمالقة محليون في المشروبات والوجبات الخفيفة والأزياء.

As we speak,

في الوقت

there are 50-, 60- and 70-year-old founders

الذي نتحدث فيه، هناك مؤسسون يبلغون من العمر 50 و 60

who are getting ready for a boardroom transition.

و 70 عامًا يستعدون للانتقال إلى مجلس الإدارة.

And a whole new generation will rise to power.

وسيصعد جيل جديد بالكامل إلى السلطة.

Why does this matter, you might ask.

قد تسأل لماذا هذا مهم.

Because competition is only about to get fiercer in China,

لأن المنافسة على وشك أن تزداد شراسة في الصين،

and the new masterminds behind these businesses

كما أن العقول المدبرة الجديدة وراء

are also eager to take their family businesses onto the global stage.

هذه الشركات حريصة أيضًا على نقل شركاتها العائلية إلى المسرح العالمي.

I live in China.

أنا أعيش في الصين.

I spent the last 10 years consulting with Chinese companies,

لقد أمضيت السنوات العشر الماضية في التشاور مع الشركات الصينية،

and I've worked with over 50 chairpersons.

وعملت مع أكثر من 50 رئيسًا.

From my conversations with them and the broader data,

من خلال محادثاتي معهم والبيانات الأوسع،

I can tell you that those local players

يمكنني أن أخبرك أن هؤلاء اللاعبين المحليين

are gradually gaining market share across many industries.

يكتسبون تدريجيًا حصة في السوق عبر العديد من الصناعات.

So why are these local companies suddenly more competitive?

فلماذا أصبحت هذه الشركات المحلية فجأة أكثر قدرة على المنافسة؟

One big reason is that these new leaders look nothing like their parents.

أحد الأسباب الرئيسية هو أن هؤلاء القادة الجدد لا يشبهون والديهم.

They grew up with greater access to the internet.

لقد نشأوا مع زيادة الوصول إلى الإنترنت.

They left China to study business in the US, the UK, Australia,

لقد غادروا الصين لدراسة الأعمال في الولايات المتحدة وبريطانيا وأستراليا

Canada and Singapore.

وكندا وسنغافورة.

They are multilingual.

إنها متعددة اللغات.

They have advanced degrees.

لديهم درجات متقدمة.

They can tap into their vast networks of professional services,

يمكنهم الاستفادة من شبكاتهم الواسعة من الخدمات المهنية والأسهم

private equity and venture capital.

الخاصة ورأس المال الاستثماري.

And now they are coming home to take over their family businesses,

والآن يعودون إلى الوطن لتولي أعمالهم العائلية،

catapult them onto the world stage

ونقلهم إلى المسرح العالمي

and change the face of business in China forever.

وتغيير وجه الأعمال في الصين إلى الأبد.

Here is what you can expect.

إليك ما يمكن أن تتوقعه.

Number one, fewer copycats and more innovation.

رقم واحد، عدد أقل من المقلدين والمزيد من الابتكار.

In the 1970s and '80s,

في السبعينيات والثمانينيات، كان العديد

many entrepreneurs were cash-strapped.

من رواد الأعمال يعانون من ضائقة مالية.

To succeed fast,

لتحقيق النجاح بسرعة،

let's just say imitation was the sincerest form of flattery.

دعنا نقول فقط أن التقليد كان أصدق أشكال الإطراء.

If you saw someone selling energy drink,

إذا رأيت شخصًا يبيع مشروبات الطاقة،

you'd launch your own energy drink.

فستطلق مشروب الطاقة الخاص بك.

However, this new generation knows that copycatting is a dead-end model.

ومع ذلك، يعرف هذا الجيل الجديد أن التقليد هو نموذج مسدود.

They are figuring out how to kickstart innovation in-house

إنهم يكتشفون كيفية بدء الابتكار داخل الشركة

through competition.

من خلال المنافسة.

For example,

على سبيل المثال،

I worked with a snack company who was struggling with sluggish sales.

عملت مع شركة للوجبات الخفيفة كانت تعاني من تباطؤ المبيعات.

Their research and development process was just not working.

لم تكن عملية البحث والتطوير الخاصة بهم تعمل.

They developed a lot of new flavors

لقد طوروا الكثير من النكهات الجديدة

but nothing truly innovative.

ولكن لا شيء مبتكر حقًا.

Until the second generation came up with a surprising idea.

حتى جاء الجيل الثاني بفكرة مدهشة.

They split this large R and D team into two smaller teams

لقد قسموا فريق البحث والتطوير الكبير هذا إلى فريقين أصغر

to compete against each other.

للتنافس ضد بعضهم البعض.

The team with the winning product would get a share of profits.

سيحصل الفريق الذي يمتلك المنتج الفائز على حصة من الأرباح.

When one of the teams talked with their consumers,

عندما تحدث أحد الفرق مع المستهلكين، أدرك

they realized there is an unmet need.

أن هناك حاجة غير ملباة.

Their beef jerky packaging was difficult to open,

كان من الصعب فتح عبوات اللحم البقري المتشنجة،

and the beef was too long and too tough.

وكان اللحم البقري طويلًا جدًا وصعبًا جدًا.

The consumer felt self-conscious eating it in public or at work.

شعر المستهلك بالوعي الذاتي عند تناوله في الأماكن العامة أو في العمل.

So the team redesigned the packaging

لذلك أعاد الفريق تصميم العبوة

and made the jerky smaller and softer.

وجعلها المتشنجة أصغر حجمًا وأكثر نعومة.

This design won the blind test

حاز هذا التصميم على الاختبار الأعمى

and was launched to the market,

وتم طرحه في السوق،

where it enjoyed great sales,

حيث تمتع بمبيعات كبيرة،

especially in the company's original flavor jerky.

خاصة في النكهة الأصلية للشركة المتشنجة.

And the winning team got five percent of all the profits

وحصل الفريق الفائز على خمسة بالمائة من جميع الأرباح

that exceeded the original target.

التي تجاوزت الهدف الأصلي.

Since the new generation launched this new system,

منذ أن أطلق الجيل الجديد هذا النظام

new products have generated over 40 percent

الجديد، حققت المنتجات الجديدة أكثر من 40 بالمائة

of the company's annual sales revenue.

من إيرادات المبيعات السنوية للشركة.

Number two,

ثانياً،

smart investments in bold ideas.

الاستثمارات الذكية في الأفكار الجريئة.

Many first-generation entrepreneurs in China succeeded through grit,

نجح العديد من رواد الأعمال من الجيل الأول في الصين من

through experience and through keen market intuition.

خلال المثابرة والخبرة ومن خلال الحدس الشديد للسوق.

They didn't have an MBA or professional team to fall back on.

لم يكن لديهم ماجستير في إدارة الأعمال أو فريق محترف للرجوع إليه.

When it came to making big decisions,

عندما يتعلق الأمر باتخاذ قرارات كبيرة،

they often went with their gut.

غالبًا ما كانوا يسيرون مع حدسهم.

Of course, failure wasn't a bad teacher either,

بالطبع، لم يكن الفشل معلمًا سيئًا أيضًا،

but this new generation can think like an objective investor.

لكن هذا الجيل الجديد يمكنه التفكير كمستثمر موضوعي.

I worked with a plant-based beverage company

عملت مع شركة مشروبات نباتية كان مؤسسها

whose founder had always sold their drinks to restaurants,

يبيع دائمًا مشروباته إلى المطاعم، ولا يبيع أبدًا مباشرة

never direct to consumer.

إلى المستهلك.

But when COVID hit the restaurants, their sales plummeted.

ولكن عندما ضرب فيروس كورونا المطاعم، انخفضت مبيعاتها.

The second generation knew they needed a change,

عرف الجيل الثاني أنهم بحاجة إلى التغيير،

even if change was hard.

حتى لو كان التغيير صعبًا.

So she first founded an investment committee

لذلك أسست أولاً لجنة استثمار

and then announced open auditions to fund new business ideas.

ثم أعلنت عن اختبارات مفتوحة لتمويل أفكار تجارية جديدة.

The winning idea would get funding,

ستحصل الفكرة الفائزة على تمويل،

but financial performance would be quarterly reviewed

لكن الأداء المالي سيتم مراجعته كل ثلاثة أشهر

by the investment committee.

من قبل لجنة الاستثمار.

One sales manager suggested switching from large glass bottles

اقترح أحد مديري المبيعات التحول من الزجاجات الكبيرة

to smaller paper carton packaging.

إلى عبوات الكرتون الورقية الأصغر.

They'd market them to mothers as a nutritious breakfast drink

كانوا يقومون بتسويقها للأمهات كمشروب

with kid-friendly flavors like sesame, like jasmine.

إفطار مغذي بنكهات صديقة للأطفال مثل السمسم والياسمين.

When it launched, within three months,

عند إطلاقه، في غضون ثلاثة أشهر،

the new drink ranked into the top three plant-based milks

تم تصنيف المشروب الجديد ضمن أفضل ثلاثة أنواع من الحليب النباتي

on major e-commerce platforms.

على منصات التجارة الإلكترونية الرئيسية.

With this investor mindset,

من خلال عقلية المستثمر هذه،

the new generation is helping team members become the CEO of their own ideas.

يساعد الجيل الجديد أعضاء الفريق على أن يصبحوا الرئيس التنفيذي لأفكارهم الخاصة.

And number three,

وثالثًا، ستتوسع

businesses will expand into the entire ecosystem.

الشركات في النظام البيئي بأكمله.

In an age of scarcity,

في عصر الندرة، ركز

first-generation entrepreneurs focused on doing one thing

رواد الأعمال من الجيل الأول على فعل شيء واحد والقيام

and doing it right.

به بشكل صحيح.

But the new generation grew up with internet giants

لكن الجيل الجديد نشأ مع عمالقة الإنترنت الذين بنوا

who have built massive digital ecosystems:

أنظمة بيئية رقمية ضخمة: شبكات واسعة ومترابطة

vast interconnected networks of e-commerce,

من التجارة الإلكترونية، والخدمات اللوجستية، ووسائل

logistics, social media, payment, etc.

التواصل الاجتماعي، والدفع، وما إلى ذلك،

They don't just do one thing,

فهم لا يفعلون شيئًا واحدًا فحسب،

they do nearly everything.

بل يفعلون كل شيء تقريبًا.

I worked with a livestock producer

عملت مع أحد منتجي الثروة الحيوانية

whose founder focused on rearing the highest quality pork and poultry,

الذي ركز مؤسسه على تربية لحم الخنزير والدواجن بأعلى جودة،

and they were very successful.

وقد حققوا نجاحًا كبيرًا.

But the second generation is thinking way bigger than raising livestock.

لكن الجيل الثاني يفكر بطريقة أكبر من تربية الماشية.

It's only the first step in a very long value chain.

إنها الخطوة الأولى فقط في سلسلة قيمة طويلة جدًا.

What if they expanded downstream?

ماذا لو توسعوا في المصب؟

They could get into meat processing

يمكنهم الدخول في معالجة اللحوم

and develop their own line of sliced ham,

وتطوير خطهم الخاص من شرائح لحم الخنزير

sausage and jerky.

والنقانق والمشنجة.

They could even invest in companies that buy their meat products,

يمكنهم حتى الاستثمار في الشركات التي تشتري منتجات اللحوم الخاصة بهم،

like dumpling brands.

مثل العلامات للزلابية.

By thinking about the entire ecosystem,

من خلال التفكير في النظام البيئي بأكمله،

from farming to food and even to retail,

من الزراعة إلى الغذاء وحتى البيع بالتجزئة،

they can simplify the supply chain,

يمكنهم تبسيط سلسلة التوريد

spend less, earn more and expand faster.

وإنفاق أقل وكسب المزيد والتوسع بشكل أسرع.

All three of these examples show what's possible

توضح هذه الأمثلة الثلاثة ما هو ممكن

when the future second-generation leaders take over Chinese businesses.

عندما يستولي قادة الجيل الثاني في المستقبل على الشركات الصينية.

They’re not just looking to imitate

إنهم لا يتطلعون فقط إلى التقليد

but to create and lead their own ecosystems

ولكن أيضًا إلى إنشاء وقيادة النظم البيئية الخاصة بهم

and be bullish on every growth opportunity.

وأن يكونوا متفائلين بشأن كل فرصة نمو.

These new leaders don't shy away from competition.

هؤلاء القادة الجدد لا يخجلون من المنافسة.

In fact, they embrace it

في الواقع، يتبنونها

and push change vertically and laterally.

ويدفعون التغيير رأسيًا وأفقيًا.

And they don't take no for an answer.

ولا يقبلون بـ «لا» كإجابة.

To compete internationally,

للتنافس دوليًا، قد

we might even see a new wave of major multinational companies

نرى حتى موجة جديدة من الشركات الكبرى متعددة الجنسيات

emerge from China.

تخرج من الصين.

So don't be surprised

لذلك لا تتفاجأ

when China's boardrooms have a lot less gray hair in the coming years.

عندما تقل نسبة الشيب في غرف مجالس الإدارة في الصين في السنوات القادمة.

China's future has never looked more colorful.

لم يسبق أن بدا مستقبل الصين أكثر حيوية من أي وقت مضى.

Thank you.

شكرًا لكم.