The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Kääntäjä: Ulla Vainio Oikolukija: Sami Andberg

Minun täytyy tehdä tunnustus.

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

Vähän yli 20 vuotta sitten

tein jotain mitä kadun,

something that I'm not particularly proud of.

jotain, mistä en ole erityisen ylpeä,

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

jotain, minkä toivoisin jäävän salaisuudeksi,

but here I feel kind of obliged to reveal.

mutta täällä tunnen tarvetta paljastaa sen.

(Laughter)

(Naurua)

In the late 1980s,

1980-luvun lopulla,

in a moment of youthful indiscretion,

hairahduin nuorena --

I went to law school.

ja menin lukemaan lakia.

(Laughter)

(Naurua)

In America, law is a professional degree:

Amerikassa laki on ammatillinen loppututkinto.

after your university degree, you go on to law school.

Akateemisen loppututkinnon jälkeen

When I got to law school,

jatketaan lakikouluun.

I didn't do very well.

Siellä en pärjännyt kovin hyvin.

To put it mildly, I didn't do very well.

Lievästi sanottuna.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

Itse asiassa valmistuin siinä luokkani osassa,

that made the top 90% possible.

joka teki parhaat 90 prosenttia mahdolliseksi.

(Laughter)

(Naurua)

Thank you.

Kiitos.

I never practiced law a day in my life;

En ole päivääkään toiminut lakimiehenä.

I pretty much wasn't allowed to.

Minun ei sallittu.

(Laughter)

(Naurua)

But today, against my better judgment,

Mutta tänään, vastoin kaikkea järkeä

against the advice of my own wife,

tai vaimoni neuvoa,

I want to try to dust off some of those legal skills --

haluan yrittää käyttää joitain noista lakimiehen taidoista,

what's left of those legal skills.

mitä niistä on jäljellä.

I don't want to tell you a story.

En halua kertoa teille tarinaa.

I want to make a case.

Haluan esittää oikeusjutun.

I want to make a hard-headed,

Haluan esittää kovapäisen, todisteisiin perustuvan,

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

sanoisinko lakimiesmäisen oikeusjutun,

for rethinking how we run our businesses.

siitä, kuinka meidän täytyy ajatella uusiksi, miten yrityksiä johdetaan.

So, ladies and gentlemen of the jury,

Arvoisat valamiehistön jäsenet, katsokaa tätä.

take a look at this.

This is called the candle problem.

Tätä kutsutaan kynttiläongelmaksi.

Some of you might know it.

Osa on saattanut nähdä sen aiemmin.

It's created in 1945

Sen loi 1945

by a psychologist named Karl Duncker.

psykologi nimeltä Karl Duncker.

He created this experiment

Karl Duncker loi tämän kokeen,

that is used in many other experiments in behavioral science.

jota käytetään kaikenlaisiin kokeisiin käyttäytymistieteessä.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

Näin se toimii. Kuvitelkaa, että olen kokeen johtaja.

I bring you into a room.

Tuon teidät huoneeseen. Annan teille kynttilän,

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

nastoja ja tulitikkuja.

And I say to you,

Sanon: "Sinun hommasi

"Your job is to attach the candle to the wall

on kiinnittää kynttilä seinään siten,

so the wax doesn't drip onto the table."

että steariini ei tipu pöydälle." Miten tekisit sen?

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

Monet ihmiset yrittävät nastoilla kiinnittää kynttilän seinään.

Doesn't work.

Ei toimi.

I saw somebody kind of make the motion over here --

Jotkut, ja näin jo joitain

tekemässä liikkeitä täällä.

some people have a great idea where they light the match,

Jotkut saavat upean idean,

sytyttävät tulitikun, sulattavat kynttilää, yrittävät liimata sen seinään.

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

Hieno idea. Ei toimi.

And eventually, after five or ten minutes,

Ja lopulta, viiden tai 10 minuutin päästä

most people figure out the solution,

useimmat ihmiset keksivät ratkaisun,

which you can see here.

minkä näette tässä.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

Avain ratkaisuun on päästä yli funktionaalisesta takertumasta.

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

Katsoessasi laatikkoa näet sen vain nastojen astiana.

But it can also have this other function,

Mutta sillä on myös toinen käyttö,

as a platform for the candle.

kynttilän alustana. Kynttiläongelma.

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

Haluan kertoa teille kokeesta,

jossa käytettiin kynttiläongelmaa.

done by a scientist named Sam Glucksberg,

Sen teki tutkija Sam Glucksberg,

who is now at Princeton University, US,

joka on nykyään Princetonin yliopistossa.

This shows the power of incentives.

Tämä osoittaa tulospalkkioiden voiman.

He gathered his participants and said:

Hän keräsi osanottajat.

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

Ja sanoi: "Aion ottaa aikaa, kuinka nopeasti pystytte ratkaisemaan ongelman."

Yhdelle ryhmälle hän sanoi:

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

"Otan aikaa selvittääkseni

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

kuinka kauan tyypillisesti menee

tämän ongelman ratkaisemiseen."

To the second group he offered rewards.

Toiselle ryhmälle hän tarjosi palkkioita.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

Hän sanoi: "Jos olette nopeimmassa 25 prosentissa

you get five dollars.

saatte viisi dollaria.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

Jos olette nopein kaikista tänään testatuista,

you get 20 dollars."

saatte 20 dollaria."

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

Tästä on jo aikaa. Inflaatio pitää ottaa huomioon.

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

Se on hyvä palkkio muutaman minuutin työstä.

It's a nice motivator.

Se motivoi hyvin.

Question:

Kysymys: Kuinka paljon nopeammin

How much faster did this group solve the problem?

tämä ryhmä ratkaisi ongelman?

Answer:

Vastaus: Heiltä meni keskimäärin

It took them, on average, three and a half minutes longer.

kolme ja puoli minuuttia pidempään.

3.5 min longer.

Kolme ja puoli minuuttia pidempään. Onko tässä mitään järkeä?

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

Olen amerikkalainen. Uskon vapaisiin markkinoihin.

That's not how it's supposed to work, right?

Ei sen noin pitäisi toimia!

(Laughter)

(Naurua)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

Jos haluaa ihmisten suorittavan paremmin,

heitä tulee palkita. Eikö niin?

Bonuses, commissions, their own reality show.

Bonuksia, toimeksiantoja, oma tosi-tv-show.

Incentivize them.

Tulospalkkiot. Niin liiketoiminta toimii.

That's how business works.

But that's not happening here.

Mutta niin ei käy tässä.

You've got an incentive designed

Tulospalkkio on suunniteltu

to sharpen thinking and accelerate creativity,

tarkentamaan ajattelua ja kiihdyttämään luovuutta.

and it does just the opposite.

Ja se toimii päinvastaisesti.

It dulls thinking and blocks creativity.

Se tylsistää ja estää luovuutta.

What's interesting about this experiment

Mielenkiintoista on se, että tämä koe ei ole poikkeus.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

Se on toistettu yhä uudelleen

for nearly 40 years.

ja yhä uudelleen, melkein 40 vuoden ajan.

These contingent motivators --

Nämä riippuvaiset motivaation lähteet,

if you do this, then you get that --

jos teet näin, niin saat tuon,

work in some circumstances.

toimivat joissain olosuhteissa.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

Mutta monissa töissä ne eivät itse asiassa toimi

or, often, they do harm.

tai ovat jopa haitaksi.

This is one of the most robust findings in social science,

Tämä on yksi vankimmista löydöistä

yhteiskuntatieteessä.

and also one of the most ignored.

Ja yksi eniten huomiotta jätetyistä.

I spent the last couple of years

Olen viimeiset pari vuotta tutkinut

looking at the science of human motivation,

ihmisen motivaation tiedettä.

particularly the dynamics of extrinsic motivators

Erityisesti ulkoisten ja sisäisten

and intrinsic motivators.

motivaattorien dynamiikkaa.

And I'm telling you, it's not even close.

Ja voin kertoa teille, että se ei ole lähelläkään.

If you look at the science, there is a mismatch

On olemassa epäsuhta siinä,

between what science knows

mitä tiede tietää ja mitä liiketoiminta tekee.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

Hälyttävää tässä on se, että nykyiset toimintatapamme --

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

ajatelkaa oletuksia ja protokollia liiketoiminnassamme,

how we motivate people, how we apply our human resources--

sitä, miten motivoimme ihmisiä ja käytämme resursseja --

it's built entirely around these extrinsic motivators,

se on rakentunut täysin ulkoisille motivaattoreille,

around carrots and sticks.

porkkanan ja kepin ympärille.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

Se toimii itse asiassa ihan hyvin 1900-luvun tehtävissä.

But for 21st century tasks,

Mutta 2000-luvun tehtävissä

that mechanistic, reward-and-punishment approach

tuo mekaaninen, palkinto- ja rangaistus-lähestymistapa

doesn't work,

ei monesti toimi, ja on usein jopa haitaksi.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

Antakaa minun näyttää, mitä tarkoitan.

Glucksberg did another similar experiment,

Glucksberg teki toisen samantapaisen kokeen,

he presented the problem in a slightly different way,

missä hän esitti ongelman hieman eri tavalla,

like this up here.

kuten tässä.

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

Kiinnitä kynttilä seinään ilman, että steariini valuu pöydälle.

Same deal. You: we're timing for norms.

Samoin kuin edellä. Sinä: etsimme keskiarvoa.

You: we're incentivizing.

Sinä: palkitsemme.

What happened this time?

Mitä tapahtui tällä kertaa?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

Palkittava ryhmä

pesi toisen ryhmän totaalisesti.

Why?

Miksi? Kun nastat ovat ulkona laatikosta,

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

tehtävä on melko helppo, eikö olekin?

(Laughter)

(Naurua)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

Jos-niin-palkinnot toimivat todella hyvin

tuollaisissa tehtävissä, joissa on

where there is a simple set of rules

yksinkertaiset säännöt ja selvä päämäärä,

and a clear destination to go to.

johon pyrkiä.

Rewards, by their very nature,

Palkinnot rajoittavat huomiota,

narrow our focus, concentrate the mind;

ja saavat mielen keskittyneeksi.

that's why they work in so many cases.

Siksi ne toimivat niin monissa tapauksissa.

So, for tasks like this,

Tällaisissa tehtävissä

a narrow focus, where you just see the goal right there,

kapea fokus, jossa näkee päämäärän ja

zoom straight ahead to it,

menee suoraan sitä kohti,

they work really well.

ne toimivat todella hyvin.

But for the real candle problem,

Mutta oikeassa kynttiläongelmassa

you don't want to be looking like this.

tällainen putkinäkö ei toimi.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

Ratkaisu ei ole täällä. Ratkaisu on ympärillä.

Pitää katsella ympärilleen.

That reward actually narrows our focus

Palkinto itse asiassa kaventaa näkökenttäämme

and restricts our possibility.

ja rajoittaa mahdollisuuksiamme.

Let me tell you why this is so important.

Kerron teille miksi tämä on tärkeää.

In western Europe,

Länsi-Euroopassa,

monissa Aasian maissa,

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

Pohjois-Amerikassa, Australiassa,

white-collar workers are doing less of this kind of work,

valkokaulustyöläiset tekevät nykyään

vähemmän tällaista työtä

and more of this kind of work.

ja enemmän tällaista työtä.

That routine, rule-based, left-brain work --

Tuo rutiineihin ja sääntöihin perustuva työ,

certain kinds of accounting, financial analysis,

kuten tietynlainen kirjanpito,

computer programming --

tietynlainen talousanalyysi ja tietynlainen ohjelmointi,

has become fairly easy to outsource,

on melko helppoa ulkoistaa,

fairly easy to automate.

melko helppoa automatisoida.

Software can do it faster.

Ohjelma voi tehdä sen nopeammin.

Low-cost providers can do it cheaper.

Halpatyövoima tekee sen halvemmalla.

So what really matters

Merkitystä on siis enemmän oikean aivopuoliskon

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

luovilla, käsitteellisillä kyvyillä.

Think about your own work.

Ajatelkaa omaa työtänne.

Think about your own work.

Ajatelkaa omaa työtänne.

Are the problems that you face,

Onko kohtaamillasi ongelmilla -- tai niillä,

or even the problems we've been talking about here,

joista olemme täällä puhuneet --

do they have a clear set of rules,

onko niihin ongelmiin tietyt säännöt,

ja yksi ratkaisu? Ei.

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

Säännöt ovat epämääräisiä.

The solution, if it exists at all,

Ratkaisu, jos se on olemassa,

is surprising and not obvious.

on yllättävä eikä itsestään selvä.

Everybody in this room

Jokaisella tässä huoneessa

is dealing with their own version of the candle problem.

on omanlaisensa

kynttiläongelma.

And for candle problems of any kind,

Ja kaikenlaisissa kynttiläongelmissa,

in any field,

millä tahansa alalla,

those if-then rewards,

nuo jos-niin-palkinnot,

the things around which we've built so many of our businesses,

joiden ympärille olemme rakentaneet monia liiketoiminnoistamme,

don't work!

eivät toimi.

It makes me crazy.

Se tekee minut hulluksi.

And here's the thing.

Eikä tämä -- tästä on kyse --

This is not a feeling.

Tämä ei ole tunne.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

Olen asianajaja. En usko tunteisiin.

This is not a philosophy.

Tämä ei ole filosofia.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

Olen amerikkalainen. En usko filosofiaan.

(Laughter)

(Naurua)

This is a fact --

Tämä on fakta.

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

Tai kuten sanomme kotikaupungissani Washingtonissa,

a true fact.

tosi fakta.

(Laughter)

(Naurua)

(Aplodeja)

(Applause)

Let me give you an example.

Annan teille esimerkin.

Let me marshal the evidence here.

Johdatan esiin todisteet.

I'm not telling a story, I'm making a case.

En ole kertomassa tarinaa. Olen esittämässä oikeusjuttua.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

Arvoisa valamiehistö, todisteita:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

Dan Ariely, yksi aikamme merkittävimmistä taloustieteilijöistä,

he and three colleagues did a study of some MIT students.

hän ja kolme kollegaansa tekivät MIT:n opiskelijoille kokeen.

They gave these MIT students a bunch of games,

He antoivat opiskelijoille pelejä.

games that involved creativity,

Pelit testasivat luovuutta,

and motor skills, and concentration.

motoriikkaa, ja keskittymistä.

And the offered them, for performance,

He tarjosivat heille suorituksesta

three levels of rewards:

kolmea eri palkintoa.

small reward, medium reward, large reward.

Pieni palkinto, keskikokoinen palkinto, iso palkinto.

If you do really well you get the large reward, on down.

Jos pärjää todella hyvin, saa ison palkinnon.

What happened?

Miten kävi? Kun tehtävä testasi vain mekaanisia kykyjä

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

bonukset toimivat kuten odotettiin:

the higher the pay, the better the performance.

mitä korkeampi palkinto, sitä parempi suoritus.

Okay?

Mutta kun tehtävä vaati

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

edes alkeellista ajattelua,

a larger reward led to poorer performance.

isompi palkinto johti huonompaan suoritukseen.

Sitten he sanoivat:

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

"Katsotaan onko tässä kulttuurinen vinouma.

Let's go to Madurai, India and test it."

Mennään Maduraihin Intiaan kokeilemaan."

Standard of living is lower.

Elintaso on alhaisempi.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

Manduraissa palkinto, joka on vaatimaton pohjoisamerikkalaiselle,

is more meaningful there.

on merkittävämpi.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

Sama juttu. Pelejä, kolme palkintokategoriaa.

What happens?

Mitä käy?

People offered the medium level of rewards

Ihmiset, joille tarjottiin keskitason palkintoa

did no better than people offered the small rewards.

eivät pärjänneet paremmin kuin ne, joille tarjottiin pientä palkintoa.

But this time, people offered the highest rewards,

Mutta tällä kertaa, henkilöt, joille tarjottiin suurinta palkintoa,

they did the worst of all.

pärjäsivät kaikista huonoiten.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

Kahdeksassa yhdeksästä tehtävästä, joita tutkimme kolmessa kokeessa,

higher incentives led to worse performance.

korkeammat kannustimet johtivat huonompaan suoritukseen.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

Onko tässä jokin herkistelevä

sosialistisalaliitto menossa?

No, these are economists from MIT,

Ei. Nämä ovat taloustieteilijöitä MIT:stä,

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

Carnegie Mellonista, Chicagon yliopistosta.

Do you know who sponsored this research?

Ja tiedättekö kuka sponsoroi tämän tutkimuksen?

The Federal Reserve Bank of the United States.

Yhdysvaltojen keskuspankki.

That's the American experience.

Tämä on amerikkalainen kokemus.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

Mennäänpä lahden yli Lontooseen.

LSE, London School of Economics,

LSE, London School of Economics.

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

11 Nobel-palkitun taloustieteilijän alma mater.

Training ground for great economic thinkers

Harjoittelukenttä suurille taloustieteen ajattelijoille

like George Soros, and Friedrich Hayek,

kuten George Soros ja Friedrich Hayek,

and Mick Jagger.

ja Mick Jagger. (Naurua)

(Laughter)

Last month,

Viime kuussa LSE:n taloustieteilijät

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

tarkastelivat 51 tutkimusta

of pay-for-performance plans, inside of companies.

suunnitelmista maksaa suorituksista yrityksissä.

Here's what they said:

Taloustietelijät siellä sanoivat: "Taloudelliset kannustimet

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

voivat johtaa negatiiviseen vaikutukseen kokonaissuorituksessa."

There is a mismatch between what science knows

On olemassa epäsuhta siinä mitä tiede tietää

and what business does.

ja mitä liiketoiminta tekee.

And what worries me, as we stand here in the rubble

Ja mikä minua huolestuttaa, kun seisomme

of the economic collapse,

talousromahduksen raunioilla,

is that too many organizations are making their decisions,

on se, että liian monet organisaatiot

tekevät päätöksensä,

their policies about talent and people,

heidän linjansa lahjakkuudesta ja ihmisistä

based on assumptions that are outdated,

perustuu oletuksille, jotka ovat vanhanaikaisia, todistamattomia,

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

ja perustuvat enemmän kansantaruihin kuin tieteeseen.

And if we really want to get out of this economic mess,

Jos todella haluamme ulos tästä taloudellisesta sekasotkusta,

if we really want high performance

ja haluamme korkeaa suoritustasoa

on those definitional tasks of the 21st century,

2000-luvun vaativissa tehtävissä,

the solution is not to do more of the wrong things,

ratkaisu on olla tekemättä lisää vääriä asioita, kuten

to entice people with a sweeter carrot,

ihmisten palkitseminen makeammalla porkkanalla

or threaten them with a sharper stick.

tai uhkaileminen terävämmällä kepillä.

We need a whole new approach.

Tarvitsemme aivan uuden lähestymistavan.

The good news is that the scientists

Hyvä uutinen on, että tieteilijät,

who've been studying motivation have given us this new approach.

jotka tutkivat motivaatiota, ovat antaneet meille tämän uuden lähestymistavan.

It's built much more around intrinsic motivation.

Tämä lähestymistapa perustuu paljon enemmän sisäiselle motivaatiolle.

Around the desire to do things because they matter,

Haluun tehdä asioita, koska ne ovat merkityksellisiä,

because we like it, they're interesting, or part of something important.

koska pidämme siitä, koska ne ovat mielenkiintoisia,

koska ne ovat osa jotain tärkeää.

And to my mind, that new operating system for our businesses

Mielestäni uusi järjestelmä liiketoiminnallemme

revolves around three elements:

pyörii kolmen elementin ympärillä:

autonomy, mastery and purpose.

itsenäisyys, osaaminen ja tarkoitus.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

Itsenäisyys, halu ohjata omia elämiämme.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

Osaaminen, halu tulla paremmaksi jossain, millä on merkitystä.

Purpose: the yearning to do what we do

Tarkoitus, halu tehdä sitä mitä teemme

in the service of something larger than ourselves.

jonkin itseämme suuremman palveluksessa.

These are the building blocks of an entirely new operating system

Nämä ovat aivan uudenlaisen järjestelmän rakennuspalikoita

for our businesses.

meidän liiketoiminnallemme.

I want to talk today only about autonomy.

Haluan puhua tänään vain itsenäisyydestä.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

1900-luvulla saimme idean hallinnosta.

Management did not emanate from nature.

Hallinto ei perustu luonnonlakeihin.

Management is not a tree, it's a television set.

Hallinto on kuin -- se ei ole puu --

se on kuin televisio --

Somebody invented it.

se on ihmisten keksimä.

It doesn't mean it's going to work forever.

Eikä se tarkoita, että se toimii ikuisesti.

Management is great.

Hallinto on upeaa.

Traditional notions of management are great

Perinteiset käsitykset hallinnosta ovat hienoja,

if you want compliance.

jos noudatetaan määräyksiä.

But if you want engagement, self-direction works better.

Mutta jos halutaan sitoutumista, itseohjautuvuus toimii paremmin.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

Joitain esimerkkejä radikaaleista

ajatuksista itseohjautuvuudesta.

You don't see a lot of it,

Mitä tämä tarkoittaa -- ette näe siitä paljonkaan,

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

mutta näette ensimmäiset merkit jostain mielenkiintoisesta.

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

Se tarkoittaa, että ihmisille maksetaan riittävästi

ja reilusti, absoluuttisesti.

getting the issue of money off the table,

Saadaan koko raha-asia pois päiväjärjestyksestä.

and then giving people lots of autonomy.

Sitten ihmisille annetaan paljon itsenäisyyttä.

Some examples.

Annan teille esimerkkejä.

How many of you have heard of the company Atlassian?

Kuinka moni on kuullut yrityksestä nimeltä Atlassian?

It looks like less than half.

Näköjään alle puolet.

(Laughter)

(Naurua)

Atlassian is an Australian software company.

Atlassian on australialainen ohjelmistoyritys.

And they do something incredibly cool.

He tekevät jotain käsittämättömän siistiä.

A few times a year they tell their engineers,

Muutaman kerran vuodessa he kertovat insinööreilleen:

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

"Menkää tekemään seuraavat 24 tuntia mitä haluatte,

as long as it's not part of your regular job.

kunhan se ei ole osa normaalia työtänne.

Tehkää mitä haluatte."

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

Siten insinöörit käyttävät tuon ajan tehdäkseen

makeita ja elegantteja koodinpätkiä.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

Sitten he esittävät mitä ovat saaneet aikaan

to their teammates, to the rest of the company,

tiimikavereilleen, yrityksen muille työntekijöille,

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

villissä ja intuitiivisessa tapaamisessa

päivän lopussa.

Being Australians, everybody has a beer.

Sitten -- he ovat australialaisia -- jokainen juo oluen.

They call them FedEx Days.

He kutsuvat niitä FedEx-päiviksi.

Why?

Miksi? Koska heidän pitää toimittaa jotain yön yli.

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

Se on nättiä. Ja hirveä tavaramerkkirikkomus.

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

Mutta melko nerokasta.

(Laughter)

(Naurua)

That one day of intense autonomy

Tuo intensiivinen yhden päivän itsenäisyys

has produced a whole array of software fixes

on tuottanut koko joukon ohjelmistopäivityksiä,

that might never have existed.

jotka muuten eivät olisi syntyneet.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

Se on toiminut niin hyvin, että Atlassian on

nostanut ajan 20 prosenttiin.

with 20% time --

done, famously, at Google --

Myös Googlessa, kuten tiedetään,

where engineers can spend 20% of their time

insinöörit voivat tehdä 20 prosenttia ajastaan

working on anything they want.

mitä tahansa he haluavat.

They have autonomy over their time,

Heillä on autonomia ajan,

their task, their team, their technique.

tehtävien, tiimin, ja tekniikan suhteen.

Radical amounts of autonomy.

Radikaalinen määrä itsenäisyyttä.

And at Google, as many of you know,

Ja Googlessa, kuten monet teistä tietävät,

about half of the new products in a typical year

noin puolet uusista tuotteista tyypillisenä vuonna

are birthed during that 20% time:

on syntynyt tuon 20 prosentin aikana.

things like Gmail, Orkut, Google News.

Asiat kuten Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more radical example of it:

Annan teille vielä radikaalimman esimerkin.

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

Results Only Work Environment.

The ROWE.

created by two American consultants,

Sen loivat kaksi amerikkalaista konsulttia, ja sitä

in place at a dozen companies around North America.

käytetään noin tusinassa yrityksiä Pohjois-Amerikassa.

In a ROWE people don't have schedules.

ROWEssa ihmisillä ei ole aikatauluja.

They show up when they want.

He ilmaantuvat paikalle milloin haluavat.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

Heidän ei tarvitse olla toimistossa tiettynä aikana,

tai milloinkaan.

They just have to get their work done.

Heidän täytyy vain tehdä työnsä.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

Miten ja milloin he sen tekevät,

missä he sen tekevät, se on heidän asiansa.

Meetings in these kinds of environments are optional.

Tapaamiset tällaisissa ympäristöissä ovat vapaaehtoisia.

Mitä tapahtuu?

What happens?

Almost across the board,

Melkein kaikkialla tuottavuus nousee,

productivity goes up, worker engagement goes up,

työntekijöiden sitoutuminen lisääntyy,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

tyytyväisyys nousee, vaihtuvuus laskee.

Autonomy, mastery and purpose,

Itsenäisyys, osaaminen ja tarkoitus.

the building blocks of a new way of doing things.

Nämä ovat rakennuspalikoita uudenlaiseen tekemiseen.

Some of you might look at this and say,

Jotkut teistä saattavat ajatella:

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

"Hmm, kuulostaa kivalta, mutta on utopistista."

And I say, "Nope.

Ja sanoin: "Eipäs. Minulla on todisteita."

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

1990-luvulla Microsoft aloitti

tietosanakirjan nimeltä Encarta.

They had deployed all the right incentives,

He käyttivät kaikkia oikeita kannustimia.

Kaikkia oikeita kannustimia. He maksoivat ammattilaisille

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

tuhansien artikkeleiden kirjoittamisesta.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

Hyvin palkatut managerit johtivat kaikkea,

to make sure it came in on budget and on time.

pitäen huolta budjetista ja aikataulusta.

A few years later, another encyclopedia got started.

Muutama vuosi myöhemmin toinen tietosanakirja aloitti.

Different model, right?

Eri malli.

Do it for fun.

Ihmiset tekevät sitä huvikseen. Kenellekään ei makseta senttiäkään, ei euroa, ei jeniä.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

Ihmiset tekevät sitä, koska pitävät siitä.

Do it because you like to do it.

Jos olisi, vain 10 vuotta sitten,

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

kysynyt keltä tahansa taloustieteilijältä:

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

"Hei, minulla on nämä kaksi mallia tietosanakirjan tekemiseen.

If they went head to head, who would win?"

Jos ne kilpailisivat, kumpi voittaisi?"

10 years ago you could not have found a single sober economist

10 vuotta sitten ei olisi löytänyt yhtäkään selvää taloustieteilijää missään

anywhere on planet Earth

Maan päällä,

who would have predicted the Wikipedia model.

joka olisi ennustanut Wikipedia-mallin voittavan.

This is the titanic battle between these two approaches.

Tämä on näiden kahden lähestymistavan titaanien taistelu.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

Tämä on motivaation Ali vs. Frazier -ottelu.

This is the Thrilla in Manila.

Tämä on Thrilla in Manila.

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

Sisäiset motivaattorit vastaan ulkoiset motivaattorit.

Autonomy, mastery and purpose,

Itsenäisyys, osaaminen ja tarkoitus

versus carrot and sticks, and who wins?

vastaan porkkana ja keppi. Ja kuka voitti?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

Sisäinen motivaatio, itsenäisyys, osaaminen ja tarkoitus

sai tyrmäysvoiton. Teen yhteenvedon.

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

On olemassa epäsuhta siinä mitä tiede tietää ja mitä liiketoiminta tekee.

Ja tämän tiede tietää.

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

Yksi: Nuo 1900-luvun palkkiot,

those motivators we think are a natural part of business,

nuo motivaattorit, joita pidämme luonnollisina liiketoiminnassa

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

toimivat, mutta vain yllättävän kapealla olosuhteiden sektorilla.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

Kaksi: Nuo jos-niin-palkinnot usein tuhoavat luovuuden.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

Kolme: Salaisuus hienoon suoritukseen

ei ole palkkiot ja rangaistukset,

but that unseen intrinsic drive--

vaan näkymätön sisäinen motivaatio.

the drive to do things for their own sake.

Halu tehdä asioita niiden itsensä vuoksi.

The drive to do things cause they matter.

Halu tehdä asioita, koska niillä on merkitystä.

And here's the best part.

Ja nyt tulee paras kohta.

We already know this.

Me tiedämme sen jo. Tiede vahvistaa sen, mitä tunnemme sydämissämme.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

Jos korjaamme tämän epäsuhdan

siitä, mitä tiede tietää ja liiketoiminta tekee,

if we bring our motivation, notions of motivation

jos tuomme motivaation, käsitykset motivaatiosta

into the 21st century,

2000-luvulle,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

jos pääsemme ohi tästä laiskasta, vaarallisesta ideologiasta

of carrots and sticks,

porkkanoista ja kepeistä,

we can strengthen our businesses,

voimistamme liiketoimintaamme,

we can solve a lot of those candle problems,

voimme ratkaista noita kynttiläongelmia,

and maybe, maybe --

ja ehkä, ehkä, ehkä

we can change the world.

voimme muuttaa maailmaa.

I rest my case.

Päätän puheenvuoroni tähän.

(Applause)

(Aplodeja)