The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

ダニエル・ピンク 「やる気に関する驚きの科学」

翻訳: Yasushi Aoki 校正: Masaaki Ueno

I need to make a confession at the outset here.

最初に告白させてください

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

20年ほど前にした あることを

私は後悔しています

something that I'm not particularly proud of.

あまり自慢できないようなことを してしまいました

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

誰にも知られたくないと 思うようなことです

but here I feel kind of obliged to reveal.

それでも明かさなければならないと 感じています

(Laughter)

(ざわざわ)

In the late 1980s,

1980年代の後半に

in a moment of youthful indiscretion,

私は若気の至りから

ロースクールに行ったのです

I went to law school.

(Laughter)

(笑)

In America, law is a professional degree:

アメリカでは 法律は専門職学位です

after your university degree, you go on to law school.

まず大学を出て それから ロースクールへ行きます

When I got to law school,

ロースクールで私は

I didn't do very well.

あまり成績が芳しく ありませんでした

To put it mildly, I didn't do very well.

控えめに言っても あまり良くなく

I, in fact, graduated in the part of my law school class

上位90パーセント以内 という成績で

that made the top 90% possible.

卒業しました

(Laughter)

(笑)

Thank you.

どうも

I never practiced law a day in my life;

法律関係の仕事は したことがありません

I pretty much wasn't allowed to.

やらせてもらえなかった というべきかも

(Laughter)

(笑)

But today, against my better judgment,

しかしながら今日は 良くないことだとは思いつつ

against the advice of my own wife,

妻の忠告にも反しながら

I want to try to dust off some of those legal skills --

この法律のスキルを

再び引っ張り出す ことにしました

what's left of those legal skills.

I don't want to tell you a story.

今日はストーリーは 語りません

I want to make a case.

主張を立証します

I want to make a hard-headed,

合理的で 証拠に基づいた

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

法廷におけるような論証で

for rethinking how we run our businesses.

ビジネスのやり方を 再考してみたいと思います

So, ladies and gentlemen of the jury,

陪審員の皆さん こちらをご覧ください

take a look at this.

This is called the candle problem.

これは「ロウソクの問題」と 呼ばれるものです

Some of you might know it.

ご存じの方も いるかもしれません

It's created in 1945

1945年に

カール・ドゥンカーという 心理学者が

by a psychologist named Karl Duncker.

He created this experiment

この実験を考案し

that is used in many other experiments in behavioral science.

様々な行動科学の実験で 用いました

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

ご説明しましょう 私が実験者だとします

I bring you into a room.

私はあなた方を 部屋に入れて

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

ロウソクと 画鋲と マッチを渡します

And I say to you,

そしてこう言います 「テーブルに蝋がたれないように

"Your job is to attach the candle to the wall

ロウソクを壁に 取り付けてください」

so the wax doesn't drip onto the table."

Now what would you do?

あなたならどうしますか?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

多くの人は 画鋲でロウソクを 壁に留めようとします

Doesn't work.

でも うまくいきません

I saw somebody kind of make the motion over here --

あそこで

手真似をしている 人がいましたが

some people have a great idea where they light the match,

マッチの火で ロウソクを溶かして

壁にくっつけるという アイデアを思いつく人もいます

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

いいアイデアですが うまくいきません

And eventually, after five or ten minutes,

５分か10分すると

most people figure out the solution,

たいていの人は 解決法を見つけます

which you can see here.

このようにすればいいのです

The key is to overcome what's called functional fixedness.

鍵になるのは「機能的固着」を 乗り越えるということです

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

最初あの箱を見て 単なる画鋲の入れ物だと思います

But it can also have this other function,

しかしそれは別な使い方を することもでき

as a platform for the candle.

ロウソクの台になるのです これがロウソクの問題です

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

次にサム・グラックスバーグ という科学者が

このロウソクの問題を使って行った

done by a scientist named Sam Glucksberg,

実験をご紹介します

who is now at Princeton University, US,

彼は現在プリンストン大学にいます

This shows the power of incentives.

この実験でインセンティブの力が わかります

He gathered his participants and said:

彼は参加者を集めて こう言いました

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

「この問題をどれくらい早く解けるか 時計で計ります」

そして１つのグループには

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

この種の問題を解くのに

一般にどれくらい 時間がかかるのか

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

平均時間を知りたいのだ と言います

To the second group he offered rewards.

もう１つのグループには 報酬を提示します

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

「上位25パーセントの人には

５ドルお渡しします

you get five dollars.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

１番になった人は

20ドルです」

you get 20 dollars."

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

これは何年も前の話なので 物価上昇を考慮に入れれば

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

数分の作業でもらえる金額としては 悪くありません

It's a nice motivator.

十分なモチベーションになります

Question:

このグループは どれくらい早く

How much faster did this group solve the problem?

問題を解けたのでしょう?

Answer:

答えは 平均で―

It took them, on average, three and a half minutes longer.

３分半 余計に 時間がかかりました

3.5 min longer.

３分半長くかかったのです そんなのおかしいですよね？

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

私はアメリカ人です 自由市場を信じています

That's not how it's supposed to work, right?

そんな風になる わけがありません

(Laughter)

(笑)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

人々により良く 働いてもらおうと思ったら

報酬を出せばいい

Bonuses, commissions, their own reality show.

ボーナスに コミッション あるいは何であれ―

Incentivize them.

インセンティブを与えるのです ビジネスの世界ではそうやっています

That's how business works.

But that's not happening here.

しかしここでは 結果が違いました

You've got an incentive designed

思考が鋭くなり

to sharpen thinking and accelerate creativity,

クリエイティビティが加速されるようにと インセンティブを用意したのに

and it does just the opposite.

結果は反対になりました

It dulls thinking and blocks creativity.

思考は鈍く クリエイティビティは 阻害されたのです

What's interesting about this experiment

この実験が興味深いのは それが例外ではないということです

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

この結果は何度も何度も

for nearly 40 years.

40年に渡って 再現されてきたのです

These contingent motivators --

この成功報酬的な動機付け―

If Then式に「これをしたら これが貰える」 というやり方は

if you do this, then you get that --

work in some circumstances.

状況によっては機能します

But for a lot of tasks, they actually either don't work

しかし多くの作業では うまくいかず

or, often, they do harm.

時には害にすらなります

This is one of the most robust findings in social science,

これは社会科学における

最も確固とした 発見の１つです

and also one of the most ignored.

そして最も無視されている 発見でもあります

I spent the last couple of years

私はこの数年というもの

looking at the science of human motivation,

動機付けの科学に 注目してきました

particularly the dynamics of extrinsic motivators

特に外的動機付けと 内的動機付けの

and intrinsic motivators.

ダイナミクスについてです

And I'm telling you, it's not even close.

大きな違いがあります

これを見ると 科学が解明したことと

If you look at the science, there is a mismatch

between what science knows

ビジネスで行われていることに 食い違いがあるのがわかります

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

ビジネス運営のシステム

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

つまりビジネスの背後にある 前提や手順においては

how we motivate people, how we apply our human resources--

どう人を動機付け どう人を割り当てるかという問題は

it's built entirely around these extrinsic motivators,

もっぱら外的動機付け

around carrots and sticks.

アメとムチにたよっています

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

20世紀的な作業の多くでは これは実際うまくいきます

But for 21st century tasks,

しかし21世紀的な作業には

that mechanistic, reward-and-punishment approach

機械的なご褒美と罰 というアプローチは

機能せず うまくいかないか 害になるのです

doesn't work,

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

どういうことか説明しましょう

Glucksberg did another similar experiment,

グラックスバーグは これと似た別な実験もしました

he presented the problem in a slightly different way,

このように若干違った形で

like this up here.

問題を提示したのです

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

机に蝋がたれないように ロウソクを壁に付けてください

Same deal. You: we're timing for norms.

条件は同じ あなたたちは 平均時間を計ります

You: we're incentivizing.

あなたたちには インセンティブを与えます

What happened this time?

どうなったのでしょう?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

今回はインセンティブを 与えられたグループの方が

断然勝ちました

Why?

なぜでしょう？ 箱に画鋲が入っていなかったら

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

問題はバカみたいに 簡単になるからです

(「サルでもわかる」ロウソクの問題) (笑)

(Laughter)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

If Then式の報酬は

このような作業には とても効果があります

where there is a simple set of rules

単純なルールと

and a clear destination to go to.

明確な答えがある場合です

報酬というのは

Rewards, by their very nature,

視野を狭め 心を集中させるものです

narrow our focus, concentrate the mind;

that's why they work in so many cases.

報酬が機能する場合が多いのは そのためです

So, for tasks like this,

だからこのような

a narrow focus, where you just see the goal right there,

狭い視野で 目の前にあるゴールを

zoom straight ahead to it,

まっすぐ見ていれば よい場合には

they work really well.

うまく機能するのです

But for the real candle problem,

しかし本当のロウソクの問題では

you don't want to be looking like this.

そのような見方をしている わけにはいきません

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

答えが目の前に転がっては いないからです

周りを見回す必要があります

That reward actually narrows our focus

報酬は視野を狭め

and restricts our possibility.

私たちの可能性を 限定してしまうのです

Let me tell you why this is so important.

これがどうしてそんなに 重要なことなのでしょうか？

In western Europe,

西ヨーロッパ

アジアの多く

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

北アメリカ オーストラリアなどでは

white-collar workers are doing less of this kind of work,

ホワイトカラーの仕事には

このような種類の 仕事は少なく

and more of this kind of work.

このような種類の 仕事が増えています

That routine, rule-based, left-brain work --

ルーチン的 ルール適用型 左脳的な仕事

certain kinds of accounting, financial analysis,

ある種の会計 ある種の財務分析

computer programming --

ある種のプログラミングは

has become fairly easy to outsource,

簡単にアウトソースできます

fairly easy to automate.

簡単に自動化できます

Software can do it faster.

ソフトウェアのほうが 早くできます

Low-cost providers can do it cheaper.

世界中に低価格の サービス提供者がいます

So what really matters

だから重要になるのは もっと右脳的で

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

クリエイティブな 考える能力です

Think about your own work.

ご自分の仕事を 考えてみてください

Think about your own work.

あなた方が直面している問題は

Are the problems that you face,

あるいは私たちが この場で議論しているような問題は

or even the problems we've been talking about here,

こちらの種類でしょうか？

do they have a clear set of rules,

明確なルールと １つの答えがあるような？

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

そうではないでしょう

ルールはあいまいで

The solution, if it exists at all,

答えは そもそも 存在するとしての話ですが

is surprising and not obvious.

驚くようなものであり けっして自明ではありません

Everybody in this room

ここにいる誰もが

is dealing with their own version of the candle problem.

その人のバージョンの

ロウソクの問題を 扱っています

And for candle problems of any kind,

そしてロウソクの問題は どんな種類であれ

in any field,

どんな分野であれ

those if-then rewards,

If Then式の報酬は―

企業の多くは そうしていますが―

the things around which we've built so many of our businesses,

don't work!

機能しないのです

It makes me crazy.

これには頭が おかしくなりそうです

And here's the thing.

どういうことかというと

This is not a feeling.

これは感情ではありません

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

私は法律家です 感情なんて信じません

This is not a philosophy.

これは哲学でもありません

I'm an American; I don't believe in philosophy.

私はアメリカ人です 哲学なんて信じません

(Laughter)

(笑)

This is a fact --

これは事実なのです

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

私が住んでいるワシントンDCで よく使われる言い方をすると

a true fact.

「真実の事実」です

(Laughter)

(笑)

(拍手)

(Applause)

Let me give you an example.

例を使って 説明しましょう

Let me marshal the evidence here.

証拠の品を提示します

I'm not telling a story, I'm making a case.

私はストーリーを語っているのではありません 立証しているのです

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

陪審員の皆さん 証拠を提示します

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

ダン・アリエリーは現代における 最高の経済学者の１人です

he and three colleagues did a study of some MIT students.

彼は３人の仲間とともに MITの学生を対象に実験を行いました

They gave these MIT students a bunch of games,

学生たちに たくさんのゲームを与えます

games that involved creativity,

クリエイティビティや 運動能力や 集中力が

and motor skills, and concentration.

要求されるようなゲームです

And the offered them, for performance,

そして成績に対する報酬を

three levels of rewards:

３種類用意しました

small reward, medium reward, large reward.

小さな報酬 中くらいの報酬 大きな報酬です

If you do really well you get the large reward, on down.

非常にいい成績なら全額 いい成績なら半分の報酬がもらえます

What happened?

どうなったのでしょう？

As long as the task involved only mechanical skill

「タスクが機械的にできるものである限りは 報酬は期待通りに機能し

bonuses worked as they would be expected:

the higher the pay, the better the performance.

報酬が大きいほど パフォーマンスが良くなった

Okay?

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

しかし認知能力が多少とも

要求されるタスクになると

a larger reward led to poorer performance.

より大きな報酬は より低い成績をもたらした」

それで彼らは こう考えました

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

「文化的なバイアスが あるのかもしれない

Let's go to Madurai, India and test it."

インドのマドゥライで 試してみよう」

Standard of living is lower.

生活水準が低いので

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

北アメリカでは たいしたことのない報酬が

is more meaningful there.

マドゥライでは 大きな意味を持ちます

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

実験の条件は同じです たくさんのゲームと ３レベルの報酬

What happens?

どうなったのでしょう？

People offered the medium level of rewards

中くらいの報酬を 提示された人たちは

did no better than people offered the small rewards.

小さな報酬の人たちと 成績が変わりませんでした

But this time, people offered the highest rewards,

しかし今回は 最大の報酬を 提示された人たちの成績が

they did the worst of all.

最低になったのです

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

「３回の実験を通して ９つのタスクのうちの８つで

higher incentives led to worse performance.

より高いインセンティブが より低い成績という結果となった」

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

これはおなじみの 感覚的な

社会主義者の 陰謀なのでしょうか?

No, these are economists from MIT,

いいえ 彼らはMITに カーネギーメロンに

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

シカゴ大学の経済学者です

Do you know who sponsored this research?

そしてこの研究に資金を 出したのはどこでしょう？

The Federal Reserve Bank of the United States.

合衆国連邦準備銀行です

That's the American experience.

これはまさに アメリカの経験なのです

Let's go across the pond to the London School of Economics,

海の向こう ロンドン・スクール・オブ・ エコノミクス (LSE) に

LSE, London School of Economics,

行ってみましょう

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

11人のノーベル経済学賞受賞者を 輩出しています

Training ground for great economic thinkers

偉大な経済の頭脳が ここで学んでいます

like George Soros, and Friedrich Hayek,

ジョージ・ソロス フリードリヒ・ハイエク

and Mick Jagger.

ミック・ジャガー (笑)

(Laughter)

Last month,

先月 ほんの先月のこと

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

LSEの経済学者が 企業内における成果主義に関する

of pay-for-performance plans, inside of companies.

51の事例を調べました

彼らの結論は 「金銭的なインセンティブは

Here's what they said:

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

全体的なパフォーマンスに対し マイナスの影響を持ちうる」ということでした

There is a mismatch between what science knows

科学が見出したことと ビジネスで行われていることの間には

and what business does.

食い違いがあるのです

And what worries me, as we stand here in the rubble

この潰れた経済の 瓦礫の中に立って

of the economic collapse,

私が心配するのは

is that too many organizations are making their decisions,

あまりに多くの組織が

その決断や

their policies about talent and people,

人や才能に関するポリシーを

based on assumptions that are outdated,

時代遅れで検証されていない 前提に基づいて行っている

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

科学よりは神話に基づいて 行っているということです

And if we really want to get out of this economic mess,

この経済の窮地から 抜けだそうと思うなら

if we really want high performance

21世紀的な 答えのないタスクで

on those definitional tasks of the 21st century,

高いパフォーマンスを 出そうと思うのなら

the solution is not to do more of the wrong things,

間違ったことを これ以上 続けるのはやめるべきです

to entice people with a sweeter carrot,

人をより甘いアメで誘惑したり

or threaten them with a sharper stick.

より鋭いムチで脅すのは やめることです

We need a whole new approach.

まったく新しいアプローチが 必要なのです

The good news is that the scientists

いいニュースは 科学者たちが

who've been studying motivation have given us this new approach.

新しいアプローチを 示してくれているということです

It's built much more around intrinsic motivation.

内的な動機付けに基づく アプローチです

Around the desire to do things because they matter,

重要だからやる

because we like it, they're interesting, or part of something important.

好きだからやる 面白いからやる

何か重要なことの一部を 担っているからやる

And to my mind, that new operating system for our businesses

ビジネスのための 新しい運営システムは

３つの要素を 軸にして回ります

revolves around three elements:

autonomy, mastery and purpose.

自主性・成長・目的

Autonomy: the urge to direct our own lives.

自主性は 自分の人生の方向は 自分で決めたいという欲求です

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

成長は 何か大切なことについて 上達したいということです

Purpose: the yearning to do what we do

目的は 私たち自身よりも 大きな何かのために

in the service of something larger than ourselves.

やりたいという切望です

These are the building blocks of an entirely new operating system

これらが私たちのビジネスの

全く新しい運営システムの 要素なのです

for our businesses.

今日は自主性についてだけ お話ししましょう

I want to talk today only about autonomy.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

20世紀にマネジメントという 考えが生まれました

Management did not emanate from nature.

マネジメントというのは 自然に生じたものではありません

Management is not a tree, it's a television set.

マネジメントは 木のようなものではなく

テレビのようなものです

Somebody invented it.

誰かが発明したのです

It doesn't mean it's going to work forever.

永久に機能しつづけは しないということです

Management is great.

マネジメントは 素晴らしいです

Traditional notions of management are great

服従を望むなら 伝統的なマネジメントの考え方は

if you want compliance.

ふさわしいものです

But if you want engagement, self-direction works better.

しかし参加を望むなら 自主性のほうがうまく機能します

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

自主性について 少し過激な考え方の

例を示しましょう

You don't see a lot of it,

あまり多くはありませんが

非常に面白いことが 起きています

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

人々に適切に 公正に

間違いなく 支払い

getting the issue of money off the table,

お金の問題は それ以上考えさせないことにします

and then giving people lots of autonomy.

そして人々に 大きな自主性を認めます

Some examples.

具体的な例で お話しします

How many of you have heard of the company Atlassian?

Atlassianという会社を ご存じの方はどれくらいいますか?

(誰も手を挙げない) …半分もいない感じですね

It looks like less than half.

(Laughter)

(笑)

Atlassian is an Australian software company.

Atlassianはオーストラリアの ソフトウェア会社です

And they do something incredibly cool.

彼らはすごくクールなことを やっています

A few times a year they tell their engineers,

１年に何回か エンジニアたちに言うのです

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

「これから24時間 何をやってもいい

普段の仕事の一部でさえなければ 何でもいい

as long as it's not part of your regular job.

何でも好きなことをやれ」

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

エンジニアたちは この時間を使って

コードを継ぎ接ぎしたり エレガントなハックをしたりします

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

そして その日の終わりには

to their teammates, to the rest of the company,

雑然とした全員参加の 会合があって

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

チームメートや 会社のみんなに

何を作ったのか 見せるのです

Being Australians, everybody has a beer.

オーストラリアですから みんなでビールを飲みます

They call them FedEx Days.

彼らはこれを「FedExの日」と 呼んでいます

Why?

なぜかって？ それは何かを一晩で 送り届けなければならないからです

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

素敵ですよね

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

商標権は侵害しているかもしれませんが ピッタリしています

(Laughter)

(笑)

That one day of intense autonomy

この１日の集中的な 自主活動で生まれた

has produced a whole array of software fixes

多数のソフトウェアの修正は

that might never have existed.

この活動なしには 生まれなかったでしょう

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

これがうまくいったので 次のレベルへと進み

「20パーセントの時間」 を始めました

with 20% time --

done, famously, at Google --

Googleがやっていることで 有名ですね

where engineers can spend 20% of their time

エンジニアは 仕事時間の20パーセントを

working on anything they want.

何でも好きなことに 使うことができます

They have autonomy over their time,

時間、タスク、チーム、使う技術

their task, their team, their technique.

すべてに自主性が 認められます

Radical amounts of autonomy.

すごく大きな裁量です

And at Google, as many of you know,

そしてGoogleでは よく知られている通り

新製品の半分近くが

about half of the new products in a typical year

are birthed during that 20% time:

この20パーセントの時間から 生まれています

things like Gmail, Orkut, Google News.

Gmail、Orkut、 Google Newsなどがそうです

Let me give you an even more radical example of it:

さらに過激な例を ご紹介しましょう

「完全結果志向の職場環境」 と呼ばれるものがあります

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

ROWE (Results Only Work Environment)

created by two American consultants,

アメリカのコンサルタントたちにより 考案され

in place at a dozen companies around North America.

実施している会社が 北アメリカに10社ばかりあります

In a ROWE people don't have schedules.

ROWEでは 人々には スケジュールがありません

They show up when they want.

好きなときに出社できます

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

特定の時間に会社にいなきゃ いけないということがありません

全然行かなくても かまいません

They just have to get their work done.

ただ仕事を成し遂げれば 良いのです

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

どのようにやろうと いつやろうと

どこでやろうと かまわないのです

Meetings in these kinds of environments are optional.

そのような環境では ミーティングはオプショナルです

どんな結果になるのでしょう？

What happens?

Almost across the board,

ほとんどの場合 生産性は上がり

productivity goes up, worker engagement goes up,

雇用期間は長くなり

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

社員満足度は上がり 離職率は下がります

Autonomy, mastery and purpose,

自主性・成長・目的は

the building blocks of a new way of doing things.

物事をする新しいやり方の 構成要素なのです

Some of you might look at this and say,

こういう話を聞いて

「結構だけど 夢物語だね」 と言う人もいることでしょう

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

And I say, "Nope.

違います 証拠があるのです

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

1990年代半ば Microsoftは

Encartaという百科事典を 作り始めました

They had deployed all the right incentives,

適切なインセンティブを 設定しました

何千というプロに お金を払って

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

記事を書いてもらいました

Well-compensated managers oversaw the whole thing

たっぷり報酬をもらっているマネージャが 全体を監督し

to make sure it came in on budget and on time.

予算と納期の中で 出来上がるようにしました

A few years later, another encyclopedia got started.

何年か後に 別な百科事典が 開始されました

Different model, right?

別なモデルを採っていました

楽しみでやる　 １セント、１ユーロ、１円たりとも支払われません

Do it for fun.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

みんな好きだからやるのです

Do it because you like to do it.

ほんの10年前に

Just 10 years ago,

経済学者のところへ行って こう聞いたとします

if you had gone to an economist, anywhere,

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

「ねえ 百科事典を作る ２つのモデルを考えたんだけど

対決したら どっちが勝つと思います？」

If they went head to head, who would win?"

10 years ago you could not have found a single sober economist

10年前 この地球上の まともな経済学者で

anywhere on planet Earth

Wikipediaのモデルが 勝つという人は

who would have predicted the Wikipedia model.

１人もいなかったでしょう

This is the titanic battle between these two approaches.

これは ２つのアプローチの 大きな対決なのです

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

モチベーションにおける アリ vs フレージャー戦です

This is the Thrilla in Manila.

伝説のマニラ決戦です

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

内的な動機付け vs 外的な動機付け

Autonomy, mastery and purpose,

自主性・成長・目的 vs アメとムチ

versus carrot and sticks, and who wins?

そして どちらが勝つのでしょう？

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

内的な動機付け 自主性・成長・目的が

ノックアウト勝利します まとめましょう

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

科学が解明したことと ビジネスで 行われていることの間には食い違いがあります

科学が解明したのは

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

1. 20世紀的な報酬―

those motivators we think are a natural part of business,

ビジネスで当然のものだと みんなが思っている動機付けは

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

機能はするが 驚くほど狭い範囲の 状況にしか合いません

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

2. If Then式の報酬は 時に クリエイティビティを損なってしまいます

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

3. 高いパフォーマンスの秘訣は

報酬と罰ではなく

but that unseen intrinsic drive--

見えない内的な意欲にあります

the drive to do things for their own sake.

自分自身のためにやる という意欲

The drive to do things cause they matter.

それが重要なことだからやる という意欲

And here's the best part.

大事なのは―

We already know this.

私たちがこのことを知っているということです 科学はそれを確認しただけです

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

科学知識とビジネスの慣行の間の

このミスマッチを正せば

if we bring our motivation, notions of motivation

21世紀的な動機付けの考え方を

into the 21st century,

採用すれば

if we get past this lazy, dangerous, ideology

怠惰で危険でイデオロギー的な

of carrots and sticks,

アメとムチを脱却すれば

we can strengthen our businesses,

私たちは会社を強くし

we can solve a lot of those candle problems,

多くのロウソクの問題を解き

and maybe, maybe --

そしておそらくは

世界を変えることができるのです

we can change the world.

I rest my case.

これにて立証を終わります

(Applause)

(拍手)