The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Översättare: Claes Lindén Granskare: Anders Björk

I need to make a confession at the outset here.

Jag måste börja med att erkänna en sak.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

För lite mer än 20 år sedan gjorde jag något jag ångrar,

something that I'm not particularly proud of.

något som jag inte är så stolt över.

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

Något som jag av flera orsaker önskar att ingen kände till,

but here I feel kind of obliged to reveal.

men här känns det som att jag är tvingad att avslöja det ...

(Laughter)

(Skratt)

In the late 1980s,

På sent 80-tal,

in a moment of youthful indiscretion,

i en tid av ungdomlig tanklöshet,

I went to law school.

gick jag en juristutbildning.

(Laughter)

(Skratt)

In America, law is a professional degree:

I USA är juridik en yrkesexamen:

after your university degree, you go on to law school.

efter sin universitetsexamen går man juristutbildningen.

When I got to law school,

När jag kom till juristutbildningen

I didn't do very well.

så gick det inte så bra.

To put it mildly, I didn't do very well.

För att uttrycka det milt så gick det inte så bra.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

I själva verket var jag tillhörde de

that made the top 90% possible.

som gjorde de duktigare 90 procenten möjliga.

(Laughter)

(Skratt)

Thank you.

Tack.

I never practiced law a day in my life;

Jag har inte praktiserat juridik en enda dag;

I pretty much wasn't allowed to.

vilket kan bero på att jag helt enkelt inte fick.

(Laughter)

(Skratt)

But today, against my better judgment,

Men i dag, tvärsemot mitt eget omdöme,

against the advice of my own wife,

tvärsemot rådet från min fru,

I want to try to dust off some of those legal skills --

ska jag försöka damma av några av mina juridiska kunskaper -

what's left of those legal skills.

vad som nu finns kvar av dem.

I don't want to tell you a story.

Jag vill inte bara berätta en historia.

I want to make a case.

Jag vill hålla en plädering.

I want to make a hard-headed,

Jag vill göra en saklig,

evidence-based,

bevisbaserad,

dare I say lawyerly case,

vågar jag säga, juridisk plädering,

for rethinking how we run our businesses.

för att vi ska ändra på hur vi driver våra företag.

So, ladies and gentlemen of the jury,

Så, mina damer och herrar i juryn,

take a look at this.

titta på det här.

This is called the candle problem.

Detta är "ljusproblemet".

Some of you might know it.

Några av er kanske känner till det.

It's created in 1945

Det skapades 1945

by a psychologist named Karl Duncker.

av psykologen Karl Duncker.

He created this experiment

Han skapade det här experimentet

that is used in many other experiments in behavioral science.

som används i många beteendestudier.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

Så här fungerar det. Anta att jag är försöksledaren.

I bring you into a room.

Jag tar in dig i ett rum.

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

Jag ger dig en ljus, några häftstift och några tändstickor.

Och så säger jag till dig,

And I say to you,

"Din uppgift är att fästa ljuset på väggen

"Your job is to attach the candle to the wall

so the wax doesn't drip onto the table."

så att stearinet inte droppar på bordet."

Now what would you do?

Hur skulle du göra?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

Många börjar med att försöka fästa ljuset på väggen med häftstift.

Doesn't work.

Fungerar inte.

I saw somebody kind of make the motion over here --

några, jag såg någon göra den gesten här -

some people have a great idea where they light the match,

några får den fantastiska idén att tända tändstickan,

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

smälta sidan på stearinljuset, försöker fästa det på väggen.

It's an awesome idea. Doesn't work.

Det är en underbar idé. Fungerar inte.

And eventually, after five or ten minutes,

Och slutligen, efter fem-tio minuter,

most people figure out the solution,

så har de flesta räknat ut lösningen,

which you can see here.

som du ser här.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

Det viktiga är att övervinna vad som kallas "funktionell fixering".

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

Du tittar på lådan och ser den bara som en behållare för häftstift.

But it can also have this other function,

Men den kan alltså ha ännu en funktion

as a platform for the candle.

som en hylla för ljuset.

The candle problem.

Ljusproblemet.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

Jag ska berätta om ett experiment, där ljusproblemet används,

done by a scientist named Sam Glucksberg,

skapat av forskaren Sam Glucksberg,

who is now at Princeton University, US,

som nu är vid Princeton University, USA.

This shows the power of incentives.

Experimentet mäter belöningars kraft.

He gathered his participants and said:

Han samlade sina deltagare och sa:

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

"Jag kommer att mäta hur snabbt ni löser detta problem."

To one group he said,

Till en grupp sade han,

"I'm going to time you to establish norms,

"Jag kommer mäta tiden för att få fram ett medelvärde på

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

hur lång tid det tar att lösa denna typ av problem."

To the second group he offered rewards.

Till den andra gruppen utfäste han belöningar.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

Han sa: "Om du är i topp 25% av de snabbaste tiderna

you get five dollars.

får du fem dollar.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

Om du är den snabbaste av alla vi testar här i dag,

you get 20 dollars."

så får du 20 dollar."

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

Detta var för flera år sedan, justerat för inflationen,

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

så är det en rejäl summa för några minuters arbete.

It's a nice motivator.

Det är en bra morot.

Question:

Fråga:

How much faster did this group solve the problem?

Hur mycket snabbare gick det för den här gruppen att lösa problemet?

Answer:

Svar:

It took them, on average, three and a half minutes longer.

Det tog dem, i genomsnitt, tre och en halv minut längre tid.

3.5 min longer.

3,5 minuter längre tid.

This makes no sense, right?

Obegripligt, eller hur?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

Jag menar, jag är från USA. Jag tror på fria marknader.

That's not how it's supposed to work, right?

Det är väl inte hur det borde fungera?

(Laughter)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

Om du vill att folk ska prestera bättre, belöna dem, eller hur?

Bonuses, commissions, their own reality show.

Bonus, provision, sin egen dokusåpa.

Incentivize them.

Ge dem belöningar.

Det är ju så företag fungerar.

That's how business works.

But that's not happening here.

Men det är inte det som händer här.

You've got an incentive designed

Vi har en morot som skall

to sharpen thinking and accelerate creativity,

skärpa tänkandet och öka kreativiteten,

and it does just the opposite.

men den gör precis tvärtom.

It dulls thinking and blocks creativity.

Den försämrar tänkandet och blockerar kreativitet.

Vad som är intressant med det här experimentet

What's interesting about this experiment

is that it's not an aberration.

är att det inte är engångsföreteelse.

This has been replicated over and over again

Detta har upprepats om och om igen

for nearly 40 years.

i nästan 40 år.

These contingent motivators --

Dessa villkorade motivationsfaktorer -

if you do this, then you get that --

om du gör det, så får du det där -

work in some circumstances.

det fungerar under vissa omständigheter.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

Men för många uppgifter, fungerar de faktiskt inte

or, often, they do harm.

eller som ofta, så blir det en försämring.

This is one of the most robust findings in social science,

Detta är en av de mest grundlagda rönen i beteendevetenskapen,

and also one of the most ignored.

och även ett av de mest ignorerade.

I spent the last couple of years

Jag har de senaste åren

looking at the science of human motivation,

tittat på vetenskapen om mänsklig motivation,

particularly the dynamics of extrinsic motivators

speciellt då på yttre motivationsfaktorer

and intrinsic motivators.

och inre drivkrafter.

And I'm telling you, it's not even close.

Och jag kan säga det att det är inte ens nära.

If you look at the science, there is a mismatch

Om man tittar på vetenskap, så skiljer det sig mycket

between what science knows

på vad vetenskapen vet

and what business does.

och hur företag gör.

What's alarming here is that our business operating system --

Det som är alarmerande här är att vi i våra företags affärsplaner -

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

tar in en uppsättning antaganden och regler in i beslutsunderlagen,

how we motivate people, how we apply our human resources--

på hur vi motivera människor, på hur vi använder vår personal -

it's built entirely around these extrinsic motivators,

som helt baseras på de yttre motivationsfaktorerna,

around carrots and sticks.

på morötter och piskor.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

Det fungerade bra på många av 1900-talets arbetsuppgifter.

But for 21st century tasks,

Men för 2000-talets arbetsuppgifter

that mechanistic, reward-and-punishment approach

är det så att denna robotaktiga, belöning-och-straff metod

doesn't work,

inte fungerar,

often doesn't work,

ofta inte fungerar,

and often does harm.

och ofta gör skada.

Let me show you.

Låt mig visa dig.

Glucksberg did another similar experiment,

Glucksberg gjorde ett liknande experiment.

he presented the problem in a slightly different way,

Han presenterade problemet på ett lite annorlunda sätt,

like this up here.

som på bilden här uppe.

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

Fäst ljuset på väggen så att stearinet inte droppar på bordet.

Same deal. You: we're timing for norms.

Samma upplägg. Ni: Vi mäter medelvärde.

You: we're incentivizing.

Ni: Vi belönar.

What happened this time?

Vad hände nu den här gången?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

Den här gången utklassade belöningsgruppen

den andra gruppen.

Why?

Varför?

Because when the tacks are out of the box,

För när häftstiften ligger utanför lådan,

it's pretty easy isn't it?

är det väl lätt?

[Ljusproblemet för dumskallar] (Skratt)

(Laughter)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

Om-så-belöningar fungerar riktigt bra för de typer av uppgifter

where there is a simple set of rules

där det finns en enkel uppsättning regler

and a clear destination to go to.

och ett tydligt mål man ska nå.

Rewards, by their very nature,

Belöningar får oss att

narrow our focus, concentrate the mind;

skärpa vårt fokus och koncentrera tankarna;

that's why they work in so many cases.

och det är därför de så ofta fungerar.

So, for tasks like this,

Så för uppgifter som denna,

a narrow focus, where you just see the goal right there,

med ett klart fokus, där målet är helt uppenbart,

zoom straight ahead to it,

där man zoomar rakt in på det,

they work really well.

då fungerar de riktigt bra.

But for the real candle problem,

Men för det verkliga ljusproblemet,

you don't want to be looking like this.

borde man inte göra så här.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

Lösningen är i periferin. Man borde titta runt.

That reward actually narrows our focus

Den där belöningen smalnar faktiskt av vårt fokus

and restricts our possibility.

och begränsar våra möjligheter.

Let me tell you why this is so important.

Och varför tycker jag det är så viktigt?

In western Europe,

I Västeuropa,

in many parts of Asia,

i många delar av Asien,

in North America, in Australia,

i Nordamerika, i Australien,

white-collar workers are doing less of this kind of work,

arbetar tjänstemän mindre med denna typ av arbete,

and more of this kind of work.

och mer med denna typ av arbete.

Det där rutinmässiga, regelbaserade, vänstra-hjärnhalvan-arbetet -

That routine, rule-based, left-brain work --

certain kinds of accounting, financial analysis,

vissa typer av redovisningsjobb, finansiella analyser,

computer programming --

dataprogrammering -

has become fairly easy to outsource,

har blivit ganska lätt att köpa utifrån,

fairly easy to automate.

och ganska lätt att automatisera.

Software can do it faster.

Datorer kan göra det snabbare.

Low-cost providers can do it cheaper.

Lågkostnadsföretag kan göra det billigare.

So what really matters

Så vad som verkligen betyder något

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

är de mer högra-hjärnhalvan-kreativa, analytiska egenskaperna.

Think about your own work.

Tänk på ditt eget arbete.

Think about your own work.

Tänk på ditt eget arbete.

Are the problems that you face,

Är problem du ställs inför,

or even the problems we've been talking about here,

eller hur är det med de problem vi har talat om här,

do they have a clear set of rules,

har de en uppsättning enkla regler

and a single solution?

och har de en enda lösning?

No. The rules are mystifying.

Nej. Reglerna är outredda.

The solution, if it exists at all,

Lösningen, om den existerar,

is surprising and not obvious.

är oväntad och inte självklar.

Everybody in this room

Alla i det här rummet

is dealing with their own version of the candle problem.

arbetar med sina egna versioner av ljusproblemet.

And for candle problems of any kind,

Och för alla ljusproblem,

in any field,

oavsett område,

those if-then rewards,

är det så att de här enkla belöningarna,

the things around which we've built so many of our businesses,

som finns inbyggt i så många av våra företag,

don't work!

de fungerar inte!

It makes me crazy.

Det gör mig galen.

And here's the thing.

Nu är det faktiskt så att

This is not a feeling.

detta är inte en känsla jag har.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

Okej? Jag är advokat; Jag tror inte på känslor.

This is not a philosophy.

Detta är inte en filosofi.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

Jag är från USA; Jag tror inte på filosofi.

(Laughter)

(Skratt)

This is a fact --

Detta är ett faktum -

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

eller, som vi säger i min hemstad Washington, D.C.,

a true fact.

detta är en sanning.

(Laughter)

(Skratt)

(Applause)

(Applåder)

Let me give you an example.

Jag förtydligar med ett exempel.

Let me marshal the evidence here.

Låt mig lägga fram bevisen inför er.

I'm not telling a story, I'm making a case.

Jag berättar inte en historia, jag lägger fram bevis.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

Damer och herrar i juryn, här kommer bevis.

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

Dan Ariely, en av vår tids största ekonomer

he and three colleagues did a study of some MIT students.

gjorde tillsammans med tre kollegor en studie på MIT-studenter.

They gave these MIT students a bunch of games,

De gav studenterna en bunt spel,

games that involved creativity,

spel som involverade kreativitet,

and motor skills, and concentration.

motorik och koncentration.

And the offered them, for performance,

De erbjöd belöningar för prestationerna,

three levels of rewards:

på tre olika nivåer:

small reward, medium reward, large reward.

liten belöning, mellanbelöning och stor belöning.

If you do really well you get the large reward, on down.

Om man presterar riktigt bra får man den stora belöningen,

What happened?

Vad hände?

As long as the task involved only mechanical skill

Så länge uppgiften löstes med rena mekaniska färdigheter

bonuses worked as they would be expected:

fungerade bonus precis som förväntat.

the higher the pay, the better the performance.

Ju högre belöning, ju bättre presterade man.

Okay?

Okej?

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

Men när det behövdes det minsta lilla av kreativt tänkande,

a larger reward led to poorer performance.

så ledde större belöning till sämre prestation.

Then they said,

Då undrade dom,

"Let's see if there's any cultural bias here.

"Är det lika i olika kulturer?

Let's go to Madurai, India and test it."

Vi gör testet i Madurai, Indien."

Standard of living is lower.

Levnadsstandarden där är lägre.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

Så är kanske är belöningen, jämfört med i USA,

is more meaningful there.

meningsfullare där.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

Samma upplägg. En bunt med spel, tre nivåer av belöningar.

What happens?

Vad händer?

People offered the medium level of rewards

De som erbjöds mellannivån på belöningar

did no better than people offered the small rewards.

klarade sig inte bättre än de som erbjöds de små belöningarna.

But this time, people offered the highest rewards,

Men den här gången visade det sig att de som erbjöds de högsta belöningarna

they did the worst of all.

fick absolut sämst resultat.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

I åtta fall av nio, baserat på tre experiment,

higher incentives led to worse performance.

ledde högre belöning till sämre prestation.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

Är detta något slags känslopjåskig socialistisk konspiration som pågår här?

No, these are economists from MIT,

Nej, de är ekonomer från MIT,

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

från Carnegie Mellon och från University of Chicago.

Do you know who sponsored this research?

Och vem har bekostat forskningen?

The Federal Reserve Bank of the United States.

USA:s centralbank.

That's the American experience.

Detta är vad man vet i USA.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

Om vi då hoppar över Atlanten till London School of Economics,

LSE, London School of Economics,

LSE, London School of Economics,

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

ett universitet som fostrat

elva nobelpristagare i ekonomi.

Training ground for great economic thinkers

Skola för stora ekonomiska tänkare

like George Soros, and Friedrich Hayek,

som George Soros, och Friedrich Hayek,

and Mick Jagger.

och Mick Jagger.

(Laughter)

(Skratt)

Last month,

Förra månaden,

just last month,

för bara en månad sedan,

economists at LSE looked at 51 studies

gick ekonomer på LSE igenom 51 studier

of pay-for-performance plans, inside of companies.

av företags olika belöningssystem.

Here's what they said:

De kom fram till att

"We find that financial incentives

"Vi finner att ekonomiska morötter

can result in a negative impact on overall performance."

kan resultera i en negativ inverkan på den generella prestationen. "

There is a mismatch between what science knows

Det skiljer mycket mellan vad vetenskapen vet

and what business does.

och hur företag gör.

And what worries me, as we stand here in the rubble

Det som oroar mig, när vi nu står här i spillrorna

of the economic collapse,

av den ekonomiska kollapsen,

is that too many organizations are making their decisions,

är att för många organisationer fattar sina beslut,

their policies about talent and people,

skapar strategier, bedömer talang och människor,

based on assumptions that are outdated,

baserat på antaganden som är föråldrade,

unexamined,

dåligt undersökta,

and rooted more in folklore than in science.

och rotade mer i folktro än i vetenskap.

And if we really want to get out of this economic mess,

Och om vi verkligen vill komma ut ur denna ekonomiska röra,

if we really want high performance

om vi ​​verkligen vill vara prestera bra

on those definitional tasks of the 21st century,

i 2000-talets utmaningar,

the solution is not to do more of the wrong things,

så är inte lösningen att göra mer av fel saker,

to entice people with a sweeter carrot,

som att locka med än sötare morötter,

eller att hota med hårdare piskor.

or threaten them with a sharper stick.

We need a whole new approach.

Vi behöver en helt ny strategi.

The good news is that the scientists

Den goda nyheten är att forskarna

who've been studying motivation have given us this new approach.

som har studerat motivation nu har gett oss den strategin.

It's built much more around intrinsic motivation.

Den är byggd mycket mer på inre motivation.

Around the desire to do things because they matter,

Baserat på vår önskan att göra saker som känns meningsfulla,

because we like it, they're interesting, or part of something important.

som vi gillar och tycker är intressant

eller är en del av något stort.

And to my mind, that new operating system for our businesses

Och enligt min mening så är denna nya företagskultur

revolves around three elements:

uppbyggd kring tre grundelement:

autonomy, mastery and purpose.

självstyre, kompetens och mening.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

Självstyre: strävan efter att få styra våra egna liv.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

Kompetens: lusten att bli bättre och bättre på något som har betydelse.

Purpose: the yearning to do what we do

Mening: längtan efter att det vi gör

in the service of something larger than ourselves.

bidrar till något stort som är meningsfullt för många.

These are the building blocks of an entirely new operating system

Detta är de byggstenarna till en helt ny strategi

for our businesses.

för våra företag.

I want to talk today only about autonomy.

Jag kommer idag att tala om självstyre.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

På 1900-talet kom vi fram till idén om ledarskap.

Management did not emanate from nature.

Ledarskap härrör inte från naturen.

Management is not a tree, it's a television set.

Ledarskap är inte ett träd, det är en TV-apparat.

Somebody invented it.

Någon uppfann det.

Det betyder inte att det kommer att fungera för evigt.

It doesn't mean it's going to work forever.

Management is great.

Ledarskap är fantastiskt.

Traditional notions of management are great

De traditionella föreställningarna om ledarskap är bra

if you want compliance.

om du vill ha jasägare.

But if you want engagement, self-direction works better.

Men om du vill ha engagemang så fungerar självstyre bättre.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

Här är exempel på några radikala varianter av självstyre.

You don't see a lot of it,

Man ser inte så mycket av det,

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

men man kan se att något riktigt intressant är på gång,

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

det handlar om att betala folk tillräckligt och rättvist, för att -

getting the issue of money off the table,

helt få frågan om pengar ut ur bilden,

and then giving people lots of autonomy.

och sedan ge människor massor av självstyre.

Some examples.

Till exempel.

Hur många av er har hört om företaget Atlassian.

How many of you have heard of the company Atlassian?

It looks like less than half.

Det ser ut som mindre än hälften.

(Laughter)

(Skratt)

Atlassian is an Australian software company.

Atlassian är ett australiensiskt mjukvaruföretag.

And they do something incredibly cool.

Och de gör något otroligt häftigt.

A few times a year they tell their engineers,

Några gånger om året säger de till sina utvecklare,

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

"De kommande 24 timmarna så kan du utveckla vad du vill,

as long as it's not part of your regular job.

så länge det inte är en del av ditt vanliga jobb.

Work on anything you want."

Så utveckla vad du vill. "

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

Man tar fram fantastiska rader programkod

come up with an elegant hack.

eller smarta hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

Sedan presenterar de allt som de har utvecklat

to their teammates, to the rest of the company,

för sina medarbetare och för resten av företaget,

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

i en lös och ledig gemensam samling, vid slutet av dagen.

Being Australians, everybody has a beer.

Eftersom det är i Australien, har alla en öl.

They call them FedEx Days.

De kallar dem FedEx-dagar.

Why?

Varför?

Because you have to deliver something overnight.

Eftersom man måste leverera något över natten.

It's pretty; not bad.

Det är snyggt; inte dåligt.

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

Det är ett stort varumärkesintrång, men det är ganska smart.

(Laughter)

(Skratt)

That one day of intense autonomy

Denna enda dag av självstyre

has produced a whole array of software fixes

har producerat en hel rad programlösningar

that might never have existed.

som kanske inte hade funnits annars.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

Det fungerade så bra att Atlassian tog det till nästa nivå

och avsatte 20% av tiden -

with 20% time --

done, famously, at Google --

vilket Google blev kända för att införa -

where engineers can spend 20% of their time

där utvecklare kan tillbringa 20% av sin tid

working on anything they want.

med att arbeta med vad de vill.

They have autonomy over their time,

De har självstyre över sin tid,

their task, their team, their technique.

sin uppgift, sitt team och sin teknik.

Radical amounts of autonomy.

Radikala mängder självständighet.

And at Google, as many of you know,

Och på Google, som många av er vet,

about half of the new products in a typical year

skapas ungefär hälften av de nya produkterna under året

are birthed during that 20% time:

på de här 20 procenten:

things like Gmail, Orkut, Google News.

saker som Gmail, Orkut och Google News.

Let me give you an even more radical example of it:

Låt mig ge dig ett ännu mer radikalt exempel:

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

Resultatinriktad arbetsmiljö, ROWE,

created by two American consultants,

skapat av två amerikanska konsulter,

finns på ett dussin företag runt om i Nordamerika.

in place at a dozen companies around North America.

In a ROWE people don't have schedules.

ROWE-anställda har inga scheman.

They show up when they want.

De dyker upp när de vill.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

De behöver inte vara på kontoret vid en viss tidpunkt eller överhuvudtaget.

They just have to get their work done.

De ska bara att få jobbet gjort.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

Hur de gör det, när de gör det, var de gör det, är helt upp till dem.

Meetings in these kinds of environments are optional.

Möten i dessa typer av ROWE-miljöer är valfria.

What happens?

Vad händer?

Almost across the board,

Nästan överallt,

productivity goes up, worker engagement goes up,

stiger produktiviteten, engagemanget ökar,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

arbetstillfredsställelse går upp och omkostnaderna minskar.

Autonomy, mastery and purpose,

Självstyre, kompetens och mening,

the building blocks of a new way of doing things.

byggstenarna till ett nytt sätt att göra saker.

Some of you might look at this and say,

Några av er kanske funderar och säger,

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

"Hmm, det låter trevligt, men det är utopiskt."

And I say, "Nope.

Men då säger jag: "Nej.

I have proof."

Jag har bevis. "

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

I mitten av 1990-talet började Microsoft med ett uppslagsverk som kallades Encarta.

They had deployed all the right incentives,

De hade infört alla de rätta belöningarna.

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

De betalade proffs för att skriva och redigera tusentals artiklar.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

Välbetalda chefer övervakade det hela

to make sure it came in on budget and on time.

för att se till att det kom in enligt budget och i tid.

A few years later, another encyclopedia got started.

Några år senare startas ett annat uppslagsverk.

Different model, right?

Enligt en annan modell, eller hur?

Do it for fun.

Man gör det för skojs skull.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

Ingen får betalt ett öre, en euro eller en yen.

Man gör det för att man gillar att göra det.

Do it because you like to do it.

Just 10 years ago,

För bara 10 år sedan,

if you had gone to an economist, anywhere,

om du hade gått till vilken ekonom som helst,

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

"Hej, jag har dessa två olika modeller för att skapa en encyklopedi.

If they went head to head, who would win?"

Om de tävlade, vilken skulle vinna? "

10 years ago you could not have found a single sober economist

För 10 år sedan hade du inte hittat en enda nykter ekonom,

anywhere on planet Earth

var som helst på jorden,

who would have predicted the Wikipedia model.

som skulle ha förutspått Wikipedia-modellen.

This is the titanic battle between these two approaches.

Detta är "Titanic-striden" mellan dessa två synsätt.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

Detta är mästarfajten, likt Ali-Frazier, om motivation, eller hur?

This is the Thrilla in Manila.

Som matchen "the Thrilla in Manila".

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

Inre drivkrafter mot yttre motivationsfaktorer.

Autonomy, mastery and purpose,

Självstyre, kompetens och mening

versus carrot and sticks, and who wins?

mot morötter och piskor och vilken vinner?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

Inre drivkrafter, självstyre, kompetens och mening, på knockout.

Let me wrap up.

Låt mig avsluta.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

Det skiljer mycket på vad vetenskapen vet och hur företag gör.

Here is what science knows.

Vetenskapen vet följande.

One: Those 20th century rewards,

Ett: 1900-talets belöningar,

those motivators we think are a natural part of business,

motivationskrafter som vi tror är en självklar del av företaget,

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

fungerar, men bara under väldigt speciella villkor.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

Två: Utlovade morötter sänker oftast kreativiteten.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

Tre: Hemligheten bakom höga prestationer är inte belöningar och straff,

but that unseen intrinsic drive--

utan den inneboende drivkraften -

the drive to do things for their own sake.

drivkraften att göra saker för sin egen skull.

The drive to do things cause they matter.

Drivkraften att göra saker som har mening.

And here's the best part.

Och här kommer det bästa.

We already know this.

Vi vet redan detta.

The science confirms what we know in our hearts.

Vetenskap bekräftar vad vi egentligen känner.

So, if we repair this mismatch between science and business,

Så, om vi tar bort skillnaden mellan vetenskap och näringsliv,

if we bring our motivation, notions of motivation

och lyfter in motivation, kunskaperna om motivation

into the 21st century,

in i 2000-talet,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

om vi kan komma förbi den lata, farliga ideologin

of carrots and sticks,

med morötter och piskor,

we can strengthen our businesses,

så kan vi stärka våra företag,

we can solve a lot of those candle problems,

vi kan lösa en hel del av dessa ljusproblem,

and maybe, maybe --

och kanske, kanske -

we can change the world.

kan vi förändra världen.

I rest my case.

Jag avslutar härmed min plädering.

(Applause)