The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Translator: MaYoMo com Reviewer: Christina Bozhidarova

Първо трябва да направя едно признание.

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

Преди малко повече от 20 години

направих нещо, за което съжалявам -

something that I'm not particularly proud of.

нещо, с което не се гордея особено;

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

нещо, за което много бих искал никой никога да не научи,

but here I feel kind of obliged to reveal.

но тук се чувствам някак задължен да го разкрия.

(Laughter)

(Смях)

In the late 1980s,

В края на 80-те години,

in a moment of youthful indiscretion,

в момент на младежко неблагоразумие,

I went to law school.

започнах да следвам право.

(Laughter)

(Смях)

In America, law is a professional degree:

В Америка правото е професионална степен.

after your university degree, you go on to law school.

Получаваш дипломата си от университета. После продължаваш в правно учебно заведение.

When I got to law school,

Когато отидох там,

I didn't do very well.

не се справях много добре.

To put it mildly, I didn't do very well.

Меко казано, не се справях много добре.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

Всъщност, завърших в онази част на курса си по право,

that made the top 90% possible.

която правеше възможни горните 90 процента.

(Laughter)

(Смях)

Thank you.

Благодаря ви.

I never practiced law a day in my life;

Никога не съм практикувал право - нито ден през живота си.

I pretty much wasn't allowed to.

Общо взето, не ми бе позволено.

(Laughter)

(Смях)

But today, against my better judgment,

Но днес, въпреки вътрешната ми съпротива,

against the advice of my own wife,

противно на съвета на собствената ми жена,

I want to try to dust off some of those legal skills --

искам да опитам да изтупам праха от някои от онези правни умения -

what's left of those legal skills.

онова, което е останало от онези правни умения.

I don't want to tell you a story.

Не искам да ви разказвам история.

I want to make a case.

Искам да изградя случай.

I want to make a hard-headed,

Искам да създам трезв, базиран на доказателства,

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

смея да кажа - адвокатски случай

for rethinking how we run our businesses.

с цел да премислим как управляваме своя бизнес.

So, ladies and gentlemen of the jury,

И така, дами и господа съдебни заседатели, вижте това.

take a look at this.

This is called the candle problem.

Нарича се задачата за свещта.

Some of you might know it.

Някои от вас може и да са го виждали преди.

It's created in 1945

Създаден е през 1945 г.

by a psychologist named Karl Duncker.

от един психолог на име Карл Дункер.

He created this experiment

Карл Дункер създал този експеримент,

that is used in many other experiments in behavioral science.

използван в най-различни експерименти в бихевиористиката.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

Ето как действа. Да предположим, че аз съм експериментаторът.

I bring you into a room.

Въвеждам ви в една стая. Давам ви свещ,

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

няколко кабарчета и кибрит.

And I say to you,

И ви казвам: "Вашата задача

"Your job is to attach the candle to the wall

е да прикрепите свещта към стената,

so the wax doesn't drip onto the table."

така че восъкът да не капе по масата." Какво ще направите?

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

Отначало много хора се опитват да прикрепят свеща към стената с кабарче.

Doesn't work.

Не става.

I saw somebody kind of make the motion over here --

Някои хора - виждал съм някои -

някак се придвиждат насам.

some people have a great idea where they light the match,

На някои хора им хрумва страхотната идея

да запалят кибритена клечка, да разтопят свеща отстрани и да се опитат да я залепят за стената.

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

Страхотна идея. Не става.

And eventually, after five or ten minutes,

И в крайна сметка, след пет или десет минути,

most people figure out the solution,

повечето хора стигат до решението,

which you can see here.

което може да видите тук.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

Ключът за надвиване на онова, което се нарича функционална неподвижност.

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

Гледате тази кутия и я виждате само като вместилище за кабарчета.

But it can also have this other function,

Но тя може също да има и друга функция,

as a platform for the candle.

като платформа за свещта. Задачата за свеща.

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

Сега искам да ви разкажа за един експеримент,

при който се използва задачата със свещта,

done by a scientist named Sam Glucksberg,

извършен от един учен на име Сам Глюксберг,

who is now at Princeton University, US,

който в момента работи в Принстънския университет в САЩ.

This shows the power of incentives.

Той показва мощта на поощренията.

He gathered his participants and said:

Ето какво направил той. Събрал участниците.

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

И казал: "Ще ви засичам времето. Колко бързо можете да решите тази задача?"

На едната група казал:

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

Ще ви измеря времето, за да установя норми

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

средно колко дълго време е необходимо,

за да разреши човек такъв тип задача.

To the second group he offered rewards.

На втората група предложил награди.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

Казал: "Ако сте в първите 25 процента на най-бързо решилите задачата,

you get five dollars.

получавате пет долара.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

Ако сте най-бърз от всички, които тестваме тук днес,

you get 20 dollars."

получавате 20 долара."

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

Било преди няколко години, съобразено с инфлацията.

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

Това е прилична сума пари за няколко минути работа.

It's a nice motivator.

Дава добра мотивация.

Question:

Въпрос: колко по-бързо

How much faster did this group solve the problem?

е решила тази група задачата?

Answer:

Отговор: Отнело им средно

It took them, on average, three and a half minutes longer.

по три и половина минути по-дълго.

3.5 min longer.

Три и половина минути по-дълго. Като че ли няма логика, нали?

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

Искам да кажа - аз съм американец. Вярвам в свободните пазари.

That's not how it's supposed to work, right?

Не би трябвало да става така. Нали?

(Laughter)

(Смях)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

Ако искате хората да работят по-добре,

ги награждавате. Нали?

Bonuses, commissions, their own reality show.

Бонуси, комисионни, тяхно собствено реалити шоу.

Incentivize them.

Обсипвате ги с поощрения. Така действа бизнесът.

That's how business works.

But that's not happening here.

Но това не се случва тук.

You've got an incentive designed

Получили сте поощрение, предназначено

to sharpen thinking and accelerate creativity,

да изостри мисленето и да подсили креативността.

and it does just the opposite.

А постига точно обратното.

It dulls thinking and blocks creativity.

Затъпява мисленето и блокира креативността.

What's interesting about this experiment

Интересното в този експеримент е, че той не е отклонение.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

Това се е повтаряло отново и отново

for nearly 40 years.

и отново, в продължение на почти 40 години.

These contingent motivators --

Тези вероятни мотиватори -

if you do this, then you get that --

ако направиш това, получаваш онова,

work in some circumstances.

действат при известни обстоятелства.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

Но за много задачи те всъщност или не действат,

or, often, they do harm.

или често вредят.

This is one of the most robust findings in social science,

Това е едно от най-стабилните открития

в социологията.

and also one of the most ignored.

А също и едно от най-игнорираните.

I spent the last couple of years

Прекарах последните година-две в изучаване на науката

looking at the science of human motivation,

за човешката мотивация.

particularly the dynamics of extrinsic motivators

Особено динамиката на външните мотиватори

and intrinsic motivators.

и вътрешните мотиватори.

And I'm telling you, it's not even close.

И ви казвам - няма нищо общо.

If you look at the science, there is a mismatch

Ако се вгледате в науката, има несъвпадение

between what science knows

между онова, което знае науката, и онова, което прави бизнесът.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

Тревожното е, че операционната система на нашия бизнес -

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

наборът от предположения и протоколи, стоящи зад нашите фирми,

how we motivate people, how we apply our human resources--

как мотивираме хората, как работим с човешки ресурси -

it's built entirely around these extrinsic motivators,

е построена изцяло около тези външни мотиватори,

around carrots and sticks.

около моркови и тояги.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

Това всъщност е чудесно за много видове задачи от XX век.

But for 21st century tasks,

Но за задачи от XXI век

that mechanistic, reward-and-punishment approach

този механичен подход "награда и наказание"

doesn't work,

не действа - често не действа, а често и вреди.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

Нека ви покажа какво имам предвид.

Glucksberg did another similar experiment,

Глюксберг извършил и друг експеримент, подобен на този,

he presented the problem in a slightly different way,

където представил задачата малко по-различно,

like this up here.

като това тук. Нали?

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

Прикрепете свещта към стената, така че восъкът да не капе по масата.

Same deal. You: we're timing for norms.

Същата сделка. Вие: измерваме време за норматив.

You: we're incentivizing.

Вие: ние поощряваме.

What happened this time?

Какво се случило този път?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

Този път поощрената група

направо смачкала фасона на другата група.

Why?

Защо? Защото, щом кабарчетата са извън кутията,

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

е доста лесно, нали?

(Laughter)

(Смях)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

Ако-тогава наградите действат наистина добре

за такива типове задачи,

where there is a simple set of rules

когато има прост набор от правила и ясна насока,

and a clear destination to go to.

в която да се движиш.

Rewards, by their very nature,

Наградите, поради самата си природа,

narrow our focus, concentrate the mind;

стесняват нашия фокус, концентрират ума.

that's why they work in so many cases.

Затова действат в толкова много случаи.

So, for tasks like this,

И затова, при такива задачи,

a narrow focus, where you just see the goal right there,

по-тесен фокус, когато виждаш само целта,

zoom straight ahead to it,

фиксираш се право напред към нея,

they work really well.

те действат наистина добре.

But for the real candle problem,

Но за истинската задача със свещта

you don't want to be looking like this.

не бихте искали да гледате по този начин.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

Решението не е там. Решението е в периферията.

Ще искате да се оглеждате.

That reward actually narrows our focus

Тази награда всъщност стеснява нашия фокус

and restricts our possibility.

и ограничава възможностите ми.

Let me tell you why this is so important.

Ще ви кажа защо това е толкова важно.

In western Europe,

В западна Европа,

в много части на Азия,

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

в Северна Америка, в Австралия

white-collar workers are doing less of this kind of work,

служителите с бели якички вършат по-малко

от този тип работа

and more of this kind of work.

и повече от този тип работа.

That routine, rule-based, left-brain work --

Онази рутинна, базирана на правила, свързана с лявото полукълбо на мозъка работа -

certain kinds of accounting, financial analysis,

някои видове счетоводство, някои видове финансов анализ,

computer programming --

някои видове компютърно програмиране

has become fairly easy to outsource,

е станала доста лесна за аутсорсване,

fairly easy to automate.

доста лесна за автоматизация.

Software can do it faster.

Софтуерът може да я върши по-бързо.

Low-cost providers can do it cheaper.

Евтини доставчици от цял свят могат да я вършат по-евтино.

So what really matters

Затова наистина важни са по-свързаните с дясното полукълбо на мозъка,

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

креативни, концептуални способности.

Think about your own work.

Помислете за собствената си работа.

Think about your own work.

Помислете за собствената си работа.

Are the problems that you face,

Дали проблемите, с които се сблъсквате, или дори проблемите,

or even the problems we've been talking about here,

за които говорим тук,

do they have a clear set of rules,

са от онзи вид проблеми - имат ли ясен набор от правила

и едно-единствено решение? Не.

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

Правилата са озадачаващи.

The solution, if it exists at all,

Решението, ако изобщо съществува,

is surprising and not obvious.

е изненадващо, а не очевидно.

Everybody in this room

Всеки в тази зала

is dealing with their own version of the candle problem.

се справя със своя собствена версия

на задачата за свещта.

And for candle problems of any kind,

А за задачи със свещ от всеки вид,

in any field,

във всяка област,

those if-then rewards,

онези награди "ако-когато" -

the things around which we've built so many of our businesses,

нещата, около които сме изградили толкова много от нашите фирми,

don't work!

не действат.

It makes me crazy.

Това направо ме подлудява.

And here's the thing.

А това не е... ето какво.

This is not a feeling.

Това не е чувство.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

Нали? Аз съм адокат. Не вярвам в чувства.

This is not a philosophy.

Това не е философия.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

Аз съм американец. Не вярвам във философията.

(Laughter)

(Смях)

This is a fact --

Това е факт.

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

Или, както казваме в родния ми град Вашингтон,

a true fact.

истински факт.

(Laughter)

(Смях)

(Аплодисменти)

(Applause)

Let me give you an example.

Ще ви дам един пример за онова, което имам предвид.

Let me marshal the evidence here.

Ще приведа доказателствата.

I'm not telling a story, I'm making a case.

Защото не ви разказвам история. Изграждам случай.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

Дами и господа съдебни заседатели - някои доказателства:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

Дан Ериъли, един от великите икономисти на нашето време,

he and three colleagues did a study of some MIT students.

заедно с трима свои колеги, направил проучване на няколко студенти от Масачузетския технологичен институт (МТИ).

They gave these MIT students a bunch of games,

Дали на тези студенти от МТИ куп игри.

games that involved creativity,

Игри, включващи креативност,

and motor skills, and concentration.

двигателни умения и концентрация.

And the offered them, for performance,

И им предложили за добро представяне

three levels of rewards:

три нива на награждаване.

small reward, medium reward, large reward.

Малка награда, средна награда, голяма награда.

If you do really well you get the large reward, on down.

Ако се справиш наистина добре, получаваш голямата награда, и така нататък.

What happened?

Какво се случило? Ако задачата включвала само механични умения,

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

бонусите действали, както можело да се очаква:

the higher the pay, the better the performance.

колкото по-високо заплащане, толкова по-добро представяне.

Okay?

Нали? Но ако задачата изисквала

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

дори най-първично познавателно умение,

a larger reward led to poorer performance.

по-голямата награда водела до по-лошо представяне.

После казали:

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

"Добре - да видим дали има някаква културна обособеност.

Let's go to Madurai, India and test it."

Да отидем в Мадурай, Индия, и да направим тестове.

Standard of living is lower.

Жизненият стандарт е по-нисък.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

В Мадурай награда, която е скромна по североамериканските стандарти,

is more meaningful there.

е по-значима.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

Същата сделка. Куп игри, три нива на награди.

What happens?

Какво се случило?

People offered the medium level of rewards

Хората, на които било предложено средното ниво на награждаване,

did no better than people offered the small rewards.

не се справили по-добре от хората, на които предложили малките награди.

But this time, people offered the highest rewards,

Но този път хората, на които предложили най-високите награди -

they did the worst of all.

те се справили най-зле от всички.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

В осем от девет задачи, които изследвахме при три експеримента,

higher incentives led to worse performance.

по-високите поощрения доведоха до по-лошо представяне.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

Това да не е някаква докачлива

социалистическа конспирация?

No, these are economists from MIT,

Не. Това са икономисти от МТИ,

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

от Карнеги Мелън, от Чикагския университет.

Do you know who sponsored this research?

А знаете ли кой спонсорира това проучване?

The Federal Reserve Bank of the United States.

Банката на Федералния резерв на Съединените щати.

That's the American experience.

Това е американският опит.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

Да прекосим сега до Лондонската школа по икономика.

LSE, London School of Economics,

ЛШИ - Лондонска школа по икономика.

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

Алма матер на 11 нобелови лауреати по икономика.

Training ground for great economic thinkers

Тренировъчно поле за велики икономически мислители

like George Soros, and Friedrich Hayek,

като Джордж Сорос, Фридрих Хайек

and Mick Jagger.

и Мик Джагър. (Смях)

(Laughter)

Last month,

Миналия месец - само миналия месец -

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

икономисти в ЛШИ са прегледали 51 проучвания

of pay-for-performance plans, inside of companies.

за платено представяне във фабрики и фирми.

Here's what they said:

Ето какво казват икономистите: "Намираме, че финансовите поощрения

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

могат да доведат до негативен ефект върху общото представяне."

There is a mismatch between what science knows

Има разминаване между онова, което знае науката,

and what business does.

и онова, което прави бизнесът.

And what worries me, as we stand here in the rubble

Онова, което ме притеснява, както стоим тук сред отломките

of the economic collapse,

на икономическия колапс, е,

is that too many organizations are making their decisions,

че твърде много организации

вземат решения

their policies about talent and people,

и съставят политика спрямо таланти и хора,

based on assumptions that are outdated,

основана върху предположения, които са отживели, непотвърдени

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

и коренящи се повече във фолклора, отколкото в науката.

And if we really want to get out of this economic mess,

И ако наистина искаме да се измъкнем от тази икономическа бъркотия,

if we really want high performance

ако наистина искаме висококачествено изпълнение при онези

on those definitional tasks of the 21st century,

определящи задачи на XXI век

the solution is not to do more of the wrong things,

решението не е да правим повече от погрешните неща.

to entice people with a sweeter carrot,

Да примамваме хората с по-сладък морков,

or threaten them with a sharper stick.

или да ги заплашваме с по-дебела тояга.

We need a whole new approach.

Трябва ни изцяло нов подход.

The good news is that the scientists

Добрата новина за всичко това е, че учените,

who've been studying motivation have given us this new approach.

които проучват мотивацията, са ни дали този нов подход.

It's built much more around intrinsic motivation.

Това е подход, изграден много повече около вътрешната мотивация.

Around the desire to do things because they matter,

Около желанието да правиш нещата, защото са значими,

because we like it, they're interesting, or part of something important.

защото ни харесва, защото са интересни,

защото са част от нещо важно.

And to my mind, that new operating system for our businesses

Според мен тази нова операционна система за нашите фирми

revolves around three elements:

се върти около три елемента:

autonomy, mastery and purpose.

автономия, майсторство и цел.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

Автономия - подтикът да насочваме сами собствения си живот.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

Майсторство - желанието да ставаш все по-добър и по-добър в нещо значимо.

Purpose: the yearning to do what we do

Цел - копнежът да правим онова, което правим

in the service of something larger than ourselves.

в служба на нещо, по-голямо от самите нас.

These are the building blocks of an entirely new operating system

Това са елементите, изграждащи една изцяло нова операционна система

for our businesses.

за нашите фирми.

I want to talk today only about autonomy.

Днес искам да говоря само за автономията.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

През XX век се появи тази идея за управлението.

Management did not emanate from nature.

Управлението не произхожда от природата.

Management is not a tree, it's a television set.

Управлението е като... не е дърво.

Като телевизионен приемник.

Somebody invented it.

Нали? Някой го е изобретил.

It doesn't mean it's going to work forever.

И това не значи, че ще работи вечно.

Management is great.

Управлението е страхотно.

Traditional notions of management are great

Традиционните представи за управление са страхотни,

if you want compliance.

ако искате сервилност.

But if you want engagement, self-direction works better.

Но ако искате ангажираност, самонасочването действа по-добре.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

Ще ви дам някои примери за един вид радикални

представи за самонасочване.

You don't see a lot of it,

Какво означава това... не се среща често,

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

но се виждат първи наченки на нещо много интересно, което се случва.

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

Защото това, което означава, е да се заплаща на хората адекватно

и абсолютно честно.

getting the issue of money off the table,

Въпросът за парите се сваля от масата.

and then giving people lots of autonomy.

След това на хората се дава много автономия.

Some examples.

Ще ви дам някои примери.

How many of you have heard of the company Atlassian?

Колко от вас са чували за фирма "Атласиан"?

It looks like less than half.

Като че ли по-малко от половината.

(Laughter)

(Смях)

Atlassian is an Australian software company.

"Атласиан" е австралийска софтуерна фирма.

And they do something incredibly cool.

Те правят нещо невероятно, страхотно.

A few times a year they tell their engineers,

Няколко пъти годишно казват на инженерите си:

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

"През следващите 24 часа работете върху каквото поискате,

as long as it's not part of your regular job.

стига да не е част от редовната ви работа.

Работете, по каквото искате."

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

Инженерите използват това време, за да изработят

страхотен набор от код, елегантен хак.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

После представят всички неща, които са разработили

to their teammates, to the rest of the company,

пред другарите си от екипа, пред цялата фирма

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

на една дива и объркана всеобща среща

в края на деня.

Being Australians, everybody has a beer.

А после, понеже са австралийци, всеки пие по бира.

They call them FedEx Days.

Наричат ги "ФедЕкс дни"

Why?

Защо? Защото трябва да доставиш нещо за една вечер.

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

Хубаво е. Не е лошо. Това е огромно нарушение на запазената марка.

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

Но е доста умно.

(Laughter)

(Смях)

That one day of intense autonomy

Този единствен ден на интензивна автономия

has produced a whole array of software fixes

е произвел цял куп софтуерни поправки,

that might never have existed.

които може би нямаше да съществуват.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

Действало толкова добре, че в "Аталасиан" са го издигнали на следващо ниво -

с 20 процента време.

with 20% time --

done, famously, at Google --

Известно е, че това се прави и в Google.

where engineers can spend 20% of their time

Където инженерите могат да прекарват 20 процента от времето си

working on anything they want.

в работа върху каквото пожелаят.

They have autonomy over their time,

Имат автономия относно времето си,

their task, their team, their technique.

задачата си, екипа си, техниката си.

Radical amounts of autonomy.

Разбиате ли? Радикални количества автономия,

And at Google, as many of you know,

а в Google, както много от вас знаят,

about half of the new products in a typical year

около половината нови продукти през една обичайна година

are birthed during that 20% time:

се раждат по време на тези 20 процента от времето.

things like Gmail, Orkut, Google News.

Неща като Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more radical example of it:

Ще ви дам един дори още по-радикален пример за това.

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

Нещо, наречено Среда "Само резултатите действат".

ССРД.

created by two American consultants,

Създадена от двама американски консултанти и действаща

in place at a dozen companies around North America.

в около дузина фирми из Северна Америка.

In a ROWE people don't have schedules.

В ССРД хората нямат разписание.

They show up when they want.

Появяват се, когато искат.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

Не трябва да са в офиса в определено време,

или когато и да било.

They just have to get their work done.

Просто трябва да си вършат работата.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

Как я вършат, кога я вършат,

къде я вършат, зависи изцяло от самите тях.

Meetings in these kinds of environments are optional.

Срещите в такъв тип среда не са задължителни.

Какво се случва?

What happens?

Almost across the board,

Почти навсякъде продуктивността се повишава,

productivity goes up, worker engagement goes up,

ангажираността на служителите се повишава,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

задоволството на служителите се повишава, текучеството се понижава.

Autonomy, mastery and purpose,

Автономия, майсторство и цел -

the building blocks of a new way of doing things.

това са строителните елементи на един нов начин за вършене на нещата.

Some of you might look at this and say,

Някои от вас може да кажат:

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

"Хм, добре звучи. Но е утопично."

And I say, "Nope.

А аз казвам: Няма такова нещо. Имам доказателства.

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

В средата на 90-те години на XX век "Майкрософт" стартират

една енциклопедия, наречена Енкарта.

They had deployed all the right incentives,

Разгръщат всички подходящи поощрения.

Всички подходящи поощрения. Плащат на професионалисти,

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

за да пишат и редактират хиляди статии

Well-compensated managers oversaw the whole thing

Добре възнаградени мениджъри наблюдават цялото начинание,

to make sure it came in on budget and on time.

за да се уверят, че се вмества в бюджета и времето.

A few years later, another encyclopedia got started.

Няколко години по-късно стартира друга енциклопедия.

Different model, right?

Различен модел.

Do it for fun.

Правят я за забавление. Никой не получава нито цент, евро или йена.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

Правиш го, защото ти харесва.

Do it because you like to do it.

Само преди 10 години, ако бяхте отишли

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

при някой икономист където и да е

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

и бяхте казали: "Хей, имам тези два различни модела за създаване на енциклопедия.

If they went head to head, who would win?"

Ако се сравнят, кой ще спечели?"

10 years ago you could not have found a single sober economist

Преди 10 години не бихте намерили нито един трезвомислещ икономист където и да било

anywhere on planet Earth

на планетата Земя,

who would have predicted the Wikipedia model.

който да предрече модела Уикипедия.

This is the titanic battle between these two approaches.

Това е титаничната битка между тези два подхода.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

Това е мачът Али-Фрейзър на мотивацията. Нали?

This is the Thrilla in Manila.

Това е Трилърът в Манила.

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

Разбирате ли? Вътрешни мотиватори срещу външни мотиватори.

Autonomy, mastery and purpose,

Автономия, майсторство и цел

versus carrot and sticks, and who wins?

срещу моркови и тояги. И кой печели?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

Вътрешната мотивация, автономия, майсторство и цел,

с нокаут. Нека да приключа.

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

Има разминаване между онова, което знае науката, и онова, което прави бизнесът.

А ето какво знае науката.

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

Първо: Онези награди от XX век,

those motivators we think are a natural part of business,

онези мотиватори, за които мислим, че са естествена част от бизнеса,

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

наистина действат, но само при изненадващо редки обстоятелства.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

Второ: Наградите тип "ако-тогава" често унищожават креативността.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

Трето: Тайната на доброто представяне

не е в наградите и наказанията,

but that unseen intrinsic drive--

а в онзи незабележим вътрешен подтик.

the drive to do things for their own sake.

Подтикът да правиш нещата заради самите тях.

The drive to do things cause they matter.

Подтикът да правиш нещата, защото са значими.

And here's the best part.

А ето и най-хубавата част. Ето я най-хубавата част.

We already know this.

Вече знаем това. Науката потвърждава онова, което знаем вътре в сърцата си.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

Значи, ако поправим това разминаване

между онова, което знае науката, и онова, което прави бизнесът,

if we bring our motivation, notions of motivation

ако внесем нашата мотивация - представи за мотивация

into the 21st century,

в XXI век,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

ако надмогнем тази мързелива и опасна идеология

of carrots and sticks,

за моркови и тояги,

we can strengthen our businesses,

можем да подсилим бизнеса си,

we can solve a lot of those candle problems,

можем да разрешим много от онези задачи със свещи,

and maybe, maybe --

и може би, може би, може би,

we can change the world.

можем да променим света.

I rest my case.

С това приключвам изложението си по случая.

(Applause)

(Аплодисменти)