The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Translator: Mikheil Tkavadze Reviewer: George Pagava

თავიდანვე უნდა ვაღიარო ერთი რამ.

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

20 წელზე ცოტა მეტია

რაც ისეთი რამ გავაკეთე, რაც არც ისე მეამაყება,

something that I'm not particularly proud of.

რასაც ვნანობ,

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

რაღაც, რაც მრავალი მიზეზის გამო მირჩევნია არავინ გაიგოს,

but here I feel kind of obliged to reveal.

მაგრამ აქ თავს ვალდებულად ვთვლი გავამხილო.

(Laughter)

(სიცილი)

In the late 1980s,

1980-იანი წლების ბოლოს,

in a moment of youthful indiscretion,

ახალგაზრდული თავქარიანობის დროს,

I went to law school.

სამართლის სკოლაში ჩავაბარე.

(Laughter)

(სიცილი)

In America, law is a professional degree:

ეხლა უკვე სამართალი პროფესიული ხარისხია ამერიკაში.

after your university degree, you go on to law school.

იღებ უნივერსიტეტის ხარისხს. შემდეგ აბარებ სამართლის სკოლაში.

When I got to law school,

და როდესაც მე ჩავაბარე სამართლის სკოლაში,

I didn't do very well.

მაინცდამაინც კარგად არ ვსწავლობდი.

To put it mildly, I didn't do very well.

რბილად რომ ვთქვათ, "მაინცდამაინც კარგად".

I, in fact, graduated in the part of my law school class

რეალურად, კურსის სიის იმ ნაწილში დავამთავრე

that made the top 90% possible.

რომელმაც მოწინავე 90%-ის არსებობა შესაძლებელი გადახა.

(Laughter)

(სიცილი)

Thank you.

გმადლობ.

I never practiced law a day in my life;

სამართლის პრაქტიკა ცხოვრებაში ერთი დღეც არ მქონია.

I pretty much wasn't allowed to.

კაცმა რომ თქვას, არც მქონდა უფლება.

(Laughter)

(სიცილი)

But today, against my better judgment,

მაგრამ დღეს, საღი აზრის საწინააღმდეგოდ,

against the advice of my own wife,

ჩემი ცოლის რჩევის საწინააღმდეგოდ,

I want to try to dust off some of those legal skills --

მინდა მტვერი გადავწმინდო ზოგიერთ სამართლებლივ უნარს,

what's left of those legal skills.

რაც დამრჩა მათგან.

I don't want to tell you a story.

მე არ მინდა ისტორიის მოყოლა.

I want to make a case.

მინდა კაზუსი შევქმნა.

I want to make a hard-headed,

მინდა მტკიცე, ფაქტებზე დაფუძნებული

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

ფაქტობრივად სამართლებლივი კაზუსი შემოგთავაზოთ,

for rethinking how we run our businesses.

იმის თავიდან გასააზებლად, როგორც ვმართავთ ბიზნესს.

So, ladies and gentlemen of the jury,

ასე რომ, ქალბატონებო და ბატონებო, ამას შეხედეთ.

take a look at this.

This is called the candle problem.

ამას სანთლის პრობლემა ჰქვია.

Some of you might know it.

ზოგიერთს შეიძლება გინახავთ.

It's created in 1945

1945 წელს არის შექმნილი

by a psychologist named Karl Duncker.

ფსიქოლოგ კარლ დანკერის მიერ.

He created this experiment

კარლ დანკერმა შექმნა ეს ექსპერიმენტი

that is used in many other experiments in behavioral science.

რომელიც ბიჰევიორისტულ მეცნიერებაში სხვადასხვანაირად გამოიყენება.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

აი, როგორ მუშაობს. წარმოიდგინეთ, რომ მე ვარ ექსპერიმენტატორი.

I bring you into a room.

შემყავხართ ოთახში. გაძლევთ სანთელს,

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

ჭიკარტებს და ასანთს.

And I say to you,

და გეუბნებით, "თქვენი მიზანია

"Your job is to attach the candle to the wall

სანთელი მიამაგროთ კედელზე

so the wax doesn't drip onto the table."

ისე რომ მაგიდაზე არ ჩამოიღვენთოს." რას იზამთ?

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

ბევრი ცდილობს სანთლის კედელზე მიჭიკარტებას.

Doesn't work.

არ გამოდის.

I saw somebody kind of make the motion over here --

ზოგიერთი, ძალიან ცოტა

გარკვეულ წარმატებას აღევს.

some people have a great idea where they light the match,

ზოგიერთს კარგი იდეა აქვს

ცდილობს ასანთით გაალღვოს სანთელი და ისე მიამაგროს კედელს.

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

მშვენიერი იდეაა. არ მუშაობს.

And eventually, after five or ten minutes,

ბოლოსდაბოლოს, 5 ან 10 წუთის შემდეგ,

most people figure out the solution,

უმრავლესობა პოულობს გზას,

which you can see here.

რომელსაც ხედავთ აქ.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

მთავარი ბარიერი არის "ფუნქციური მიჯაჭვულობა".

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

უყურებ ყუთს და ხედავ მხოლოდ ჭიკარტების შესანახ ადგილს.

But it can also have this other function,

მაგრამ მას სხვა ფუნქციებიც შეიძლება ჰქონდეს,

as a platform for the candle.

როგორიცაა სანთლის დასადგამად გამოყნება.

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

ეხლა მინდა მოგიყვეთ სხვა ექსპერიმენტის შესახებ

იმავე პრობლემის გამოყენებით,

done by a scientist named Sam Glucksberg,

რომელიც მეცნიერმა სემ გლუკსბერგმა ჩაატარა,

who is now at Princeton University, US,

რომელიც პრინსტონის წევრია ამერიკაში.

This shows the power of incentives.

აქედან ჩანს წამახალისხებლების ძალა.

He gathered his participants and said:

აი რა გააკეთა. შეკრიბა მონაწილეები.

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

და უთხრა, "დროს დავინიშნავ, რამდენ ხანში შეძლებთ ამოხსნას."

ერთ ჯგუფს უთხრა,

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

თქვენს დროს დავინიშნავ,

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

რომ გავაკვიო საშუალოდ რა დრო

სჭირდება ამ პრობლემის ამოხსნას.

To the second group he offered rewards.

მეორე ჯგუფს შესთავაზა ჯილდოები.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

"თუ პირველ 25%-ში მოხვდებით დროის მიხედვით

you get five dollars.

5 დოლარს მიიღებთ.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

თუ ყველაზე სწრაფი იქნებით დღეს

you get 20 dollars."

20 დოლარი თქვენია."

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

მას შემდეგ წლები გავიდა. ინფლაციის გათვალისწინებით

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

მშვენიერი ანაზღაურებაა რამდენიმე წუთიანი საქმისთვის.

It's a nice motivator.

კარგი წახალისებაა.

Question:

კითხვა: რამდენად სწრაფად

How much faster did this group solve the problem?

გადაჭრა პრობლემა ამ ჯგუფმა?

Answer:

პასუხი: საშუალოდ მათი დრო

It took them, on average, three and a half minutes longer.

სამ ნახევარი წუთით მეტი იყო.

3.5 min longer.

სამ-ნახევარი წუთით მეტი. უაზრობაა არა?

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

ვგულისხმობ რომ მე ამერიკელი ვარ. მჯერა თავისუფალი ბაზრის.

That's not how it's supposed to work, right?

ეს ის არაა, როგორც უნდა მუშაობდეს. არა?

(Laughter)

(სიცილი)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

თუ გინდათ ადამიანები უკეთ მუშაობდნენ

უნდა წაახალისოთ. არა?

Bonuses, commissions, their own reality show.

ბონუსები, საკომისიოები, პირადი რეალითი შოუ.

Incentivize them.

წაახალისეთ. ასე მუშაობს ბიზნესი.

That's how business works.

But that's not happening here.

მაგრამ აქ ასე არ ხდება.

You've got an incentive designed

შექმენით წამახალისებელი

to sharpen thinking and accelerate creativity,

რომელმაც უნდა შეუწყოს ხელი შემოქმედებას და აზროვნებას.

and it does just the opposite.

მაგრამ ის საპირისპიროს აკეთებს.

It dulls thinking and blocks creativity.

ადუნებს აზროვნებას და ბლოკავს შემოქმედებას.

What's interesting about this experiment

და ყველაზე საინტერესო ისაა ამ ექსპერიმენტში, რომ ეს გადახვევა არაა.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

შედეგი განმეორდა კიდევ და კიდევ

for nearly 40 years.

და კიდევ, 40 წლის განმავლობაში.

These contingent motivators --

ეს პირობითი მოტივატორები,

if you do this, then you get that --

თუ ამას გააკეთებ, მაშინ მიიღებ იმას,

work in some circumstances.

მუშაობენ ზოგიერთი გარემოებებისას.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

მაგრამ მრავალი სამუშაოსთვის, ან არ მუშაობს

or, often, they do harm.

ან, ხშირად, ვნებს კიდეც.

This is one of the most robust findings in social science,

ეს ერთ-ერთი უდიდესი აღმოჩენაა

სოციალურ მეცნირებებში.

and also one of the most ignored.

და ასევე ერთ-ერთი ყველაზე იგნორირებული.

I spent the last couple of years

ბოლო რამდენიმე წელიწადი შევალიე

looking at the science of human motivation,

ადამიანის მოტივაციის მეცნიერების შესწავლას.

particularly the dynamics of extrinsic motivators

კერძოდ გარე და შინაგანი მოტივაციის

and intrinsic motivators.

დინამიკის შესწავლას.

And I'm telling you, it's not even close.

გარწმუნებთ, რომ ახლოსაც არ არის.

If you look at the science, there is a mismatch

თუ მეცნიერებას შეხედავთ, აშკარა სიცარიელეა

between what science knows

მეცნიერების ცოდნასა და ბიზნესის მიერ ამ ცოდნის გამოყენებას შორის.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

და შემაშფოთებელი ისაა, რომ ბიზნესის ოპერაციული სისტემა --

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

ის დაშვებები და პროტოკოლები რომელიც საფუძვლად უდევს ჩვენს ბიზნესებს,

how we motivate people, how we apply our human resources--

როგორ ვახალისებთ ხალხს, როგორ ვმართავთ ადამიანურ რესურსებს --

it's built entirely around these extrinsic motivators,

მთლიანად ეფუძნება გარე მოტივატორებს,

around carrots and sticks.

სტაფილოს და ჯოხის მექანიზმს.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

ეს ყველაფერი მშვენიერია მე-20 საუკუნის სამუშაოებისთვის.

But for 21st century tasks,

მაგრამ 21-ე საუკუნეში

that mechanistic, reward-and-punishment approach

ეს მექანიკური, "ჯილდო-სასჯელი" მიდგომა

doesn't work,

არ მუშაობს და მეტიც, ხშირად ზიანი მოაქვს.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

აგიხსნით რას ვგულისხმობ.

Glucksberg did another similar experiment,

გლუკსბერგმა ჩაატარა კიდევ ერთი ექსპერიმენტი

he presented the problem in a slightly different way,

სადაც პრობლემა ცოტა სხვანაირად დასვა,

like this up here.

ამ ექსპერიმენტის მსგავსი.

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

მიამაგრეთ სანთელი კედელზე ისე, რომ არ ჩამოიღვენთოს მაგიდაზე.

Same deal. You: we're timing for norms.

იგივე პრობლემა. თქვენ: დაგინიშნავთ დროს საშუალოსთვის.

You: we're incentivizing.

თქვენ: წაგახალისებთ.

What happened this time?

რა მოხდა ამ შემთხვევაში?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

ამჯერად, წახალისებულმა ჯგუფმა

პირწმინდად დაჯაბნა მეორე ჯგუფი.

Why?

რატომ? იმიტომ, რომ როდესაც ჭიკარტები ამოღებულია ყუთიდან

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

ყველაფერი მარტივია, არა?

(Laughter)

(სიცილი)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

"თუ ამას იზამ, ამას მიიღებ" წახალისება კარგად მუშაობს

ასეთი ტიპის დავალებებისთვის,

where there is a simple set of rules

სადაც მარტივი წესები და ცხადი, ცალსახა გზაა

and a clear destination to go to.

მიზნამდე.

Rewards, by their very nature,

ჯილდოები, თავისი ბუნებით,

narrow our focus, concentrate the mind;

ავიწროვებენ ფოკუსს, ზრდიან კონცენტრაციას.

that's why they work in so many cases.

სწორედ ამიტომ მუშაობენ ზოგიერთ შემთხვევაში.

So, for tasks like this,

და ასეთი ტიპის დავალებებისთვის,

a narrow focus, where you just see the goal right there,

ვიწრო ფოკუსი, როდესაც ხედავ მიზანს ცხადად,

zoom straight ahead to it,

პირდაპირი და სწრაფი წინსვლის

they work really well.

კარგი გარანტიაა.

But for the real candle problem,

მაგრამ თავდაპირველი სანთლის პრობლემის ამოხსნისას,

you don't want to be looking like this.

ასეთი მიდგომა არ გაამართლებს.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

გადაწყვეტილება იქით არის, პერიფერიის მიღმა.

თქვენ უნდა მიმოიხედოთ.

That reward actually narrows our focus

ჯილდო კი ავიწროვებს ფოკუსს

and restricts our possibility.

და ზღუდავს ამის შესაძლებლობას.

Let me tell you why this is so important.

გეტყვით რატომ არის ეს ასეთი მნიშვნელოვანი.

In western Europe,

დაასავლეთ ევროპაში,

აზიის დიდ ნაწილში,

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

ჩრდილოეთ მერიკაში, ავსტრალიაში,

white-collar workers are doing less of this kind of work,

"თეთრსაყელოიანი" მუშაკები სულ უფრო ნაკლებად

არიან დაკავებული ასეთი საქმეებით,

and more of this kind of work.

და უფრო მეტად ასეთით.

That routine, rule-based, left-brain work --

ეს რუტინული, წესებზე დაყრდნობილი, მარცხენა ტვინის საქმეები,

certain kinds of accounting, financial analysis,

ბუღალტერიის ზოგიერთი ტიპი, ფინანსური ანალიზის ზოგიერთი ტიპი,

computer programming --

პროგრამირების ზოგიერთი ტიპი,

has become fairly easy to outsource,

საკმაოდ ადვილია კონტრაქტორს გადააბარო,

fairly easy to automate.

ადვილია ავტომარიზირება.

Software can do it faster.

პროგრამას შეუძლია უფრო სწრაფად შესრულება.

Low-cost providers can do it cheaper.

იაფ მუშახელს საზღვარგარეთ შეუძლია უფრო იაფად შეასრულოს.

So what really matters

ასე რომ, რაც ნამდვილად ფასობს, არის მარჯვენა ნახევარსფეროს

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

შემოქმედებითი, კონცეპტუალური შესაძლებლობები.

Think about your own work.

დაფიქრდით თქვენს საქმეზე.

Think about your own work.

დაფიქრდით თქვენს საქმეზე.

Are the problems that you face,

თქვენი პრობლემები, ან ის პრობლემები

or even the problems we've been talking about here,

რომლებზეც აქ ვსაუბრობთ,

do they have a clear set of rules,

როგორი პრობლემებია - აქვთ ცხადი წესები,

ცალსახა ამონახსენი? არა.

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

წესები გაუგებარია.

The solution, if it exists at all,

გადაწყვეტა, თუ საერთოდ არსებობს,

is surprising and not obvious.

გასაოცარია და არა ცხადი.

Everybody in this room

ამ ოთახში ყველა

is dealing with their own version of the candle problem.

სანთლის პრობლემის საკუთარ

ვერსიას ეჭიდება.

And for candle problems of any kind,

და ნებისმიერი სახის "სანთლის პრობლემებისთვის"

in any field,

ნებისმიერ სფეროში,

those if-then rewards,

ეს "თუ-მაშინ" ჯილდოები,

the things around which we've built so many of our businesses,

ანუ ისინი, რის ირგვლივაც არის ამდენი ბიზნესი აწყობილი,

don't work!

არ მუშაობს.

It makes me crazy.

და აი რა მაგიჟებს.

And here's the thing.

ეს არა - აი რა ვერ გამიგია.

This is not a feeling.

ეს ხომ შეგრძნება არაა.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

გასაგებია? მე იურისტი ვარ, გრძნობების არ მჯერა.

This is not a philosophy.

ეს არ არის ფილოსოფია.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

მე ამერიკელი ვარ. არ მჯერა ფილოსოფიის.

(Laughter)

(სიცილი)

This is a fact --

ეს ფაქტია.

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

ან, როგორც ჩემს მშობლიურ ვაშინგტონ დისი-ში ვამბობთ

a true fact.

ნამდვილი ფაქტი.

(Laughter)

(სიცილი)

(აპლოდისმენტები)

(Applause)

Let me give you an example.

ნება მიბოძეთ, მაგალითით ავხსნა რას ვგულისხმობ.

Let me marshal the evidence here.

წარმოგიდგინოთ თვალსაჩინოება.

I'm not telling a story, I'm making a case.

იმიტომ რომ მე ამბავს არ გიყვებით. რეალურ ქეისს ვქმნი.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

ქალბატონებო და ბატონებო, თვალსაჩინოება:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

დენ არიელიმ, ჩვენი დროის ერთ-ერთმა უდიდესმა ეკონომისტმა,

he and three colleagues did a study of some MIT students.

სამ კოლეგასთან ერთად, ჩაატარა MIT-ს სტუდენტების კვლევა.

They gave these MIT students a bunch of games,

სტუდენტებს მისცეს თამაშები.

games that involved creativity,

ისეთი, რომლებიც შემოქმედებასაც მოითხოვდა,

and motor skills, and concentration.

მოტორულ ჩვევებს და კონცენტრაციას.

And the offered them, for performance,

და შესთავაზეს შედეგებზე დაფუძნებული,

three levels of rewards:

სამი, ეტაპობრივი ჯილდო.

small reward, medium reward, large reward.

მცირე, საშუალო და დიდი ჯილდო.

If you do really well you get the large reward, on down.

გასაგებია ხომ? თუ ძალიან კარგ შედეგს აჩვენებშ მოზრდილ ჯილდოს მიიღებთ, და ა.შ.

What happened?

რა მოხდა? როდესაც დავალება მხოლოდ მექანიკურ ჩვევებს მოითხოვდა

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

ბონუსები ისე მუშაობდა როგორც მოსალოდნელია:

the higher the pay, the better the performance.

რაც მეტია ჯილდო, უკეთესია შედეგი.

Okay?

მაგრამ როგორც კი დავალება

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

სულ მცირე აზროვნებასაც ითხოვდა,

a larger reward led to poorer performance.

მეტი ჯილდო უარეს შედეგს იწვევდა.

შემდეგ თქვეს,

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

"კარგი, მოდი კულტურულ სხვაობებს შევხედოთ.

Let's go to Madurai, India and test it."

წავიდეთ მადურაიში, ინდოეთში და ჩავატაროთ იგივე."

Standard of living is lower.

ცხოვრების დონე დაბალია.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

მადურაიში, ჩრდილო ამერიკის სტანდარტებით მოკრძალებული ჯილდო,

is more meaningful there.

საკმაოდ მნიშვნელოვანია.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

ზუსტად იგივე. თამაშები და სამი ტიპის ანაზღაურება.

What happens?

რა მოხდა?

People offered the medium level of rewards

ჯგუფს, რომელსაც საშუალო ზომის ჯილდოები შესთავაზეს

did no better than people offered the small rewards.

არაფრით არ უჯობნიათ მცირე ჯილდოიანი ჯგუფისთვის.

But this time, people offered the highest rewards,

მაგრამ ამჯერად, იმ ჯგუფმა რომელსაც ყველაზე მეტ ჯილდოს შეპირდნენ,

they did the worst of all.

ყველაზე უარესი შედეგი აჩვენა.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

ცხრიდან რვა დავალებაზე, რომელიც სამი ექსპერიმენტის განმავლობაში მიეცათ ჯგუფებს,

higher incentives led to worse performance.

მაღალი ჯილდო უარესი შედეგის მომტანი აღმოჩნდა.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

რაიმე უცნაური

სოციალისტური კოსპირაციის მოსწრეები ვართ?

No, these are economists from MIT,

არა. ესენი არიან ეკონომისტები MIT-დან,

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

Carnegie Mellon-დან, University of Chicago-დან.

Do you know who sponsored this research?

და იცით ვინ ასპონსორებდა ამ კვლევას?

The Federal Reserve Bank of the United States.

ამერიკის შეერთებული შტატების ფედერალური სარეზერვო ბანკი.

That's the American experience.

ეს ამერიკული გამოცდილებაა.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

მოდით გუბის მეორე მხარეს, ლონდონის ეკონომიკის სკოლას მივაკითხოთ.

LSE, London School of Economics,

LSE, ლონდონის ეკონომიკის სკოლა.

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

ეკონომიკის დარგში 11 ნობელის ლაურეატის ალმა მატერი.

Training ground for great economic thinkers

ადგილი, სადაც გამოიზარდნენ ისეთი მოაზროვნეები ეკონომიკის დარგში

like George Soros, and Friedrich Hayek,

როგორიცაა ჯორჯ სოროსი და ფრიდრიხ ჰაიეკი,

and Mick Jagger.

და მიკ ჯაგერი. (სიცილი)

(Laughter)

Last month,

უკანასკნელ თვეში, მხოლოდ უკანასკნელ თვეში,

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

LSE-ს ეკონომისტებმა 51 კვლევა შეისწავლეს

of pay-for-performance plans, inside of companies.

სხვადასხვა კომპანიაში, შედეგზე დაფუძნებული ანაზღაურების შესახებ

Here's what they said:

და აი რა დაასკვნეს: "ჩვენი დაკვირვებით, ფინანსური წახალისება

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

შეიძლება უარყოფით აისახოს ჯამურ შედეგიანობაზე."

There is a mismatch between what science knows

სწორედ ამიტომ არის დიდი აცდენა, მეცნიერებაში არსებულ ცოდნასა

and what business does.

და ბიზნესების ქცევას შორის.

And what worries me, as we stand here in the rubble

და რაც მაღელვებს, ამ ორომტრიალში

of the economic collapse,

ამ ეკონომიკური ჩავარდნის დროს,

is that too many organizations are making their decisions,

არის ის, რომ უამრავი ორგანიზაცია

იღებს გადაწყვეტილებებს,

their policies about talent and people,

ადგენს წესებს ტალანტისა და ადამიანების შესახებ,

based on assumptions that are outdated,

იმ დაშვებებზე დაყრდნობით რაც მოძველებულია, შეუმოწმებელია,

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

და ფოლკლორს უფრო ენდობა, ვიდრე მეცნიერებას.

And if we really want to get out of this economic mess,

და თუ მართლა გვინდა ამ ეკონომიკური არეულობიდან თავის დაღწევა,

if we really want high performance

და მაღალი შედეგიანობის უზრუნველყოფა

on those definitional tasks of the 21st century,

21-ე საუკუნისთვის გადამწყვეტი პრობლემების ამოსახსნელად

the solution is not to do more of the wrong things,

გამოსავალი არ არის უფრო მეტი არასწორის კეთება.

to entice people with a sweeter carrot,

ხალხის მიტყუება უფრო ტკბილი სტაფილოთი,

or threaten them with a sharper stick.

ან უფრო მტკივნეული ჯოხით დამუქრება.

We need a whole new approach.

ჩვენ ახალი მიდგომა გვჭირდება.

The good news is that the scientists

და არის კარგი ამბავი. მეცნიერებმა

who've been studying motivation have given us this new approach.

რომლებიც მუშაობენ მოტივაციის საკუთხებში, გვიჩვენეს ეს გამოსავალი.

It's built much more around intrinsic motivation.

ეს არის შინაგან მოტივაციაზე დაყრდნობილი მიდგომა.

Around the desire to do things because they matter,

საქმის კეთება იმ მოტივით, რომ ის მნიშვნელოვანია

because we like it, they're interesting, or part of something important.

იმიტომ რომ მოგვწონს, იმიტომ რომ საინტერესოა.

იმიტომ რომ რაღაც მნიშვნელოვანის ნაწილია.

And to my mind, that new operating system for our businesses

და ჩემი აზრით, ეს ახალი ოპერაციული სისტემა ჩვენი ბიზნესებისთვის

revolves around three elements:

სამი ელემენტის ირვლივ ტრიალებს:

autonomy, mastery and purpose.

ავტონომია, დახელოვნება და დანიშნულება.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

ავტონომია, ჩვენი ცხოვრების წარმართვის მუხტი.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

დახელოვნება, რაიმე მნიშვნელოვანი მიამრთულებით უფრო და უფრო გაუმჯობესება.

Purpose: the yearning to do what we do

დანიშნულება, რასაც ვაკეთებთ, იმის კეთების

in the service of something larger than ourselves.

ზოგადი, ჩვენს თავს ზემოთ მდგომი, ამაღლებული მოტივი.

These are the building blocks of an entirely new operating system

სწორედ ეს არის ახალი ოპერაციული დასაყრდენი

for our businesses.

ჩვენი ბიზნესებისთვის.

I want to talk today only about autonomy.

დღეს მხოლოდ ავტონომიაზე მსურს გესაუბროთ.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

მე-20 საუკუნეთი, მოგვივიდა მენეჯმენტის იდეა.

Management did not emanate from nature.

მენეჯმენტი ბუნებიდან არ გაჩენილა.

Management is not a tree, it's a television set.

მენეჯმეტი - ის არ არის ხე.

ის ტელევიზორია.

Somebody invented it.

გასაგებია? ვიღაცამ გამოიგონა.

It doesn't mean it's going to work forever.

და ეს არ ნიშნავს რომ სამუდამოდ იმუშავებს.

Management is great.

მენეჯმენტი ძალიან მაგარია.

Traditional notions of management are great

მენეჯმენტის ტრადიციული გაგება მაგარია

if you want compliance.

თუ მორჩილებაა შენი სურვილი.

But if you want engagement, self-direction works better.

მაგრამ თუ ჩართულობა გსურთ, თვითმართვა უკეთესაც მუშაობს.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

ნება მიბოძეთ, თვითმართვის რამდენიმე რადიკალური

მაგალითი მოგიყვანოთ.

You don't see a lot of it,

ასეთი მიდგომა ხშირი არაა,

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

მაგრამ პირველი მერცხლები უკვე ჩანს, რაღაც საინტერესო ხდება.

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

იმირომ რომ, ეს ნიშნავს ადექვატურ და

სამართლიან ანაზღაურებას.

getting the issue of money off the table,

იმისთვის, რომ ფული საერთოდ გაქრეს ხედვის არეალიდან

and then giving people lots of autonomy.

და შემდეგ მნიშვნელოვანი ავტონომიის მიცემა ხალხისთვის.

Some examples.

მაგალითს მოვიყვან.

How many of you have heard of the company Atlassian?

რამდენს გაგიგიათ კომპანია Atlassian-ი?

It looks like less than half.

როგორც ჩანს ნახევარზე ნაკლებს.

(Laughter)

(სიცილი)

Atlassian is an Australian software company.

Atlassian ავსტრალიური პროგრამული უზრუნველყოფის კომპანიაა,

And they do something incredibly cool.

და რაღაც ძალიან მაგარს აკეთებენ.

A few times a year they tell their engineers,

წელიწადში რამდენჯერმე ეუბნებიან თავიანთ ინჟინრებს,

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

"შემდეგი 24 საათის განმავლობაში, წადით და იმუშავეთ რაზეც გინდათ,

as long as it's not part of your regular job.

ოღონდ მხოლოდ ისეთზე, რაც რეგულარული სამუშაოს ნაწილი არაა.

იმუშავეთ რაზეც გსურთ."

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

ისე რომ ინჟინრებს შეუძლიათ გამოიყენონ ეს დრო

რაიმე საინტერესოს პროგრამირებისთვის, პრობლემებისთვის ელეგანტური გზების მოსაძებნად.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

შემდეგ ამ ყველაფერს წარუდგნენ დღის ბოლოს

to their teammates, to the rest of the company,

თავიანთ თანამშრომლებს, დანარჩენ კომპანიას

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

სამუშაო შეხვედრაზე, სადაც ყველა დაგეშილია

რაიმეს აღმოსაჩენად.

Being Australians, everybody has a beer.

და შემდეგ ერთად სვამენ ლუდს.

They call them FedEx Days.

ამას ეძახიან "FedEX დღეებს".

Why?

რატომ? იმიტომ რომ ერთ დღე-ღამეში დებ შედეგს.

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

მშვენიერია. ცუდი არ არის. მართალია სავაჭრო ნიშნის კანონის დარღვევაა.

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

მაგრამ ჭკვიანურია.

(Laughter)

(სიცილი)

That one day of intense autonomy

ამ უსაზღვრო ავტონომიის დღეებმა

has produced a whole array of software fixes

მოიტანა იმდენი პროგრამული შესწორება

that might never have existed.

რამდენიც არ იარსებებდა არასოდეს მის გარეშე.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

იმდენად კარგად იმუშავა, რომ Atlassian-მა შემდეგ ეტაპზე გადაიყვანა

"20%-იანი დროის" სახით.

with 20% time --

done, famously, at Google --

რასაც, საყოველთაოდ ცნობილია, Google-იც აკეთებს.

where engineers can spend 20% of their time

ინჟინრებს შეუძლიათ დროის 20% დაუთმონ

working on anything they want.

ნებისმიერ რამეზე მუშაობას, საკუთარი სურვილით.

They have autonomy over their time,

მათ აქვთ ავტონომია საკუთარ დროზე,

their task, their team, their technique.

შესასრულებელ დავალებებზე, გუნდზე, შესრულების მანერაზე.

Radical amounts of autonomy.

გასაგებია? ავტონომიის რადიკალური ოდენობა,

And at Google, as many of you know,

და როგორც მრავალმა თქვეგანმა იცის,

about half of the new products in a typical year

Google-ის პროდუქტების ნახევარზე მეტი

are birthed during that 20% time:

ამ 20%-იანი დროის პერიოდში იბადება.

things like Gmail, Orkut, Google News.

როგორიცაა Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more radical example of it:

ეხლა კიდევ უფრო რადიკალურ მაგალითს მოვიყვან.

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

სახელად მხოლოდ შედეგებზე ორიენტირებული სამუშაო გარემო (Results Only Work Environment)

მოკლედ ROWE.

created by two American consultants,

რომელიც ორმა ამერიკელმა კონსულტანტმა შექმნა და დანერგა

in place at a dozen companies around North America.

ჩრდილო ამერიკის მრავალ კომპანიაში.

In a ROWE people don't have schedules.

ROWE-ში ხალხს არ აქვთ განრიგი.

They show up when they want.

მოდიან როდესაც უნდათ.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

არ აქვთ ვალდებულება ოფისში იყვნენ რაიმე დროს,

ან საერთოდ ოდესმე იყვნენ.

They just have to get their work done.

მათ მხოლოდ ევალებათ საქმის შესრულება.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

როგორ გააკეთებენ, როდის გააკეთებენ,

სად გააკეთებენ, მხოლოდ მათი გადასაწყვეტია.

Meetings in these kinds of environments are optional.

შეხვედრები ასეთ გარემოში არ არის სავალდებულო.

რა ხდება?

What happens?

Almost across the board,

თითქმის ერთდროულად, პროდუქტიულობა მატულობს,

productivity goes up, worker engagement goes up,

თანამშრომლების ჩართულობა იმატებს,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

თანამშრომლების კმაყოფილება იზრდება, დენადობა კლებულობს.

Autonomy, mastery and purpose,

ავტონომია, დახელოვნება და დანიშნულება,

the building blocks of a new way of doing things.

ესენია საქმის ახლებურად კეთების საყრდენი სვეტები.

Some of you might look at this and say,

ზოგიერთმა თქვენგანმა შეიძლება შეხედოს ამას და თქვას,

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

"ჰმ, კარგად ჟღერს. მაგრამ უტოპიურია."

And I say, "Nope.

მე ვეტყვი, "არაფერიც. მე მტკიცებულება მაქვს."

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

1990-იანი წლების შუაში, Microsoft-მა წამოიწყო

ენციკლოპედიის პროექტი, სახელად ენკარტა.

They had deployed all the right incentives,

შექმნეს წახალისების შესაბამისი სისტემა.

უხდიდნენ პროფესიონალებს იმისთვის

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

რომ დაეწერათ და დაერედაქტირებინათ ათასობით სტატია.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

კარგად ანაზღაურებადი მენეჯერები ზედამხედველობდნენ ამ ყველაფერს

to make sure it came in on budget and on time.

დროსა და ბიუჯეტთან შესაბამისობის უზრუნველსაყოფად.

A few years later, another encyclopedia got started.

რამდენიმე წლის შემდეგ კიდევ ერთი ენციკლოპედია დაარსდა.

Different model, right?

სხვა მოდელის მატარებელი.

Do it for fun.

შექმენით გასართობად. ვერავის გადავუხდით ვერც ცენტს, ვერც ევროს ან იენს.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

აკეთეთ იმიტომ, რომ მოგწონთ ეს საქმე.

Do it because you like to do it.

10 წლის წინ, რომ მისულიყავით

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

ეკონომისტთან ნებსმიერ ადგილას

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

და გეთქვათ, "აი, ენციკლოპედიის შექმნის ორი მოდელი მაქვს წარმოდგენილი.

If they went head to head, who would win?"

თუკი ერთმანეთს დავაჯახებთ, რომელი მოიგებს?"

10 years ago you could not have found a single sober economist

10 წლის წინ, ერთ ფხიზელ ეკონომისტსაც ვერ იპოვნიდით

anywhere on planet Earth

პლანეტა დედამიწაზე,

who would have predicted the Wikipedia model.

რომელიც იწინასწარმეტყველებდა ვიკიპედიას მოდელს.

This is the titanic battle between these two approaches.

ეს ამ ორ მიდგომას შორის ტიტანური ბრძოლაა.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

ეს ალი-ფრეიზერის დაპირისპირების მსგავსია, ოღონდ მოტივაციაში. გასაგებია?

This is the Thrilla in Manila.

ეს მანილას ტრილერია.

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

ასეა? შინაგანი მოტივაცია, გარეგნული მოტივაციის პირისპიტ.

Autonomy, mastery and purpose,

ავტონომია, დახელოვნება და დანიშნულება

versus carrot and sticks, and who wins?

სტაფილოსა და ჯოხების პირისპირ. და ვინ იგებს?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

შინაგანი მოტივაცია, ავტონომია, დახელოვნება და დანიშნულება,

თანად ნოკაუტით. მოდით შევაჯამებ.

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

მეცნიერებაში არსებულ ცოდნასა და ბიზნესის მიერ მის გამოყენებაში დიდი პრობლემებია.

და აი რა იცის მეცნიერებამ.

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

პირველი: მე-20 საუკუნის ჯილდოები,

those motivators we think are a natural part of business,

ის მოტივატორები, რომლებიც ბიზნესის ბუნებრივი ნაწილი გვგონია,

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

მუშაობს, მაგრამ გაცილებით ვიწრო გამოყენების არეალი აქვს.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

მეორე: "თუკი-მაშინ" ჯილდოები ხშირად ანადგურებს შემოქმედებითობას.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

მესამე: შედეგიანობის საიდუმლო

არ არის ჯილდოებსა და სასჯელებში,

but that unseen intrinsic drive--

არამედ უხილავ შინაგან მოტივაციაში.

the drive to do things for their own sake.

საქმის კეთების მოტივაციაში, თვითონ ამავე საქმის ხათრით.

The drive to do things cause they matter.

იმის გამო, რომ ეს მნიშვნელოვანია.

And here's the best part.

და ყველაზე საინტერესო. ყველაზე საინტერესო ნაწილი ისაა, რომ

We already know this.

ჩვენ ეს უკვე ვიცით. მეცნიერებამ დაამტკიცა, რომ შინაგანაც ეს ვიცით.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

შესაბამისად, თუ ამ აცდენას გამოვასწორებთ

მეცნიერებაში არსებულ ცოდნასა და ბიზნესის პრაქტიკულ განხორციელებას შორის,

if we bring our motivation, notions of motivation

თუკი მოტივაციის გაგებასაც შევუსაბამებთ

into the 21st century,

21-ე საუკუნის მოთხოვნებს,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

თუკი გავცდებით ამ ზარმაც, სახიფათო

of carrots and sticks,

სტაფილოების და ჯოხების იდეოლოგიას,

we can strengthen our businesses,

შეგვიძლია გავაძლიეროთ ჩვენი ბიზნესები,

we can solve a lot of those candle problems,

შეგვიძლია მრავალი სანთლის პრობლემა გადავჭრათ

and maybe, maybe --

და შეიძლება, შეიძლება, შეიძლება

we can change the world.

შევცვალოთ მსოფლიო.

I rest my case.

ესეც ჩემი ამბის დასარული.

(Applause)

(აპლოდისმენტები)