The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Překladatel: Jakub Holáň Korektor: Jiri Prokop

Hned na začátku se vám musím k něčemu přiznat.

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

Před více než 20 lety

jsem udělal něco, čeho lituji,

something that I'm not particularly proud of.

něco, na co nejsem příliš pyšný

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

a něco, co bych si přál, aby se nikdo nikdy nedozvěděl,

but here I feel kind of obliged to reveal.

ale tady cítím povinnost, vám to říct.

(Laughter)

(Smích)

In the late 1980s,

Na konci 80. let,

in a moment of youthful indiscretion,

v době mladické nerozvážnosti

I went to law school.

jsem šel studovat právo.

(Laughter)

(Smích)

In America, law is a professional degree:

V Americe se právo studuje jako odborná nástavba.

after your university degree, you go on to law school.

Nejprve musíte získat titul a až potom jdete na práva.

When I got to law school,

A když už jsem se dostal na studium práva,

I didn't do very well.

příliš se mi nedařilo.

To put it mildly, I didn't do very well.

A to je velmi jemně řečeno.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

Ve skutečnosti jsem dostudoval jako jeden z těch studentů,

that made the top 90% possible.

díky kterým mohli ostatní patřit mezi vrchních 90%.

(Laughter)

(Smích)

Thank you.

Děkuji.

I never practiced law a day in my life;

Právní praxi jsem nevykonával ani den.

I pretty much wasn't allowed to.

Měl jsem to v podstatě zakázané.

(Laughter)

(Smích)

But today, against my better judgment,

Ale dnes, proti svému přesvědčení,

against the advice of my own wife,

proti tomu, co mi radila moje vlastní manželka,

I want to try to dust off some of those legal skills --

se chci pokusit oprášit část mých právnických dovedností,

what's left of those legal skills.

aspoň to, co z nich zůstalo.

I don't want to tell you a story.

Nechci vám vyprávět příběh.

I want to make a case.

Chci vám předložit případ.

I want to make a hard-headed,

Chci předložit realistický, na faktech založený,

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

řekl bych až právní případ,

for rethinking how we run our businesses.

abychom se zamysleli, jak vedeme naše firmy.

So, ladies and gentlemen of the jury,

Takže, vážené porotkyně, vážení porotci, podívejme se na toto.

take a look at this.

This is called the candle problem.

Tohle se nazývá "úloha se svíčkou".

Some of you might know it.

Možná to už někteří z vás viděli.

It's created in 1945

V roce 1945 ji vytvořil

by a psychologist named Karl Duncker.

psycholog Karl Duncker.

He created this experiment

Karl Duncker ja autorem tohoto experimentu,

that is used in many other experiments in behavioral science.

který se používá jako součást celé řady experimentů ve vědě o chování.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

A funguje to takto. Přestavme si, že já jsem experimentátor.

I bring you into a room.

Přivedu vás do místnosti. Dám vám svíčku,

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

nějaké připínáčky a zápalky.

And I say to you,

A řeknu vám: "Vaší úlohou

"Your job is to attach the candle to the wall

je připevnit svíčku na stěnu tak,

so the wax doesn't drip onto the table."

aby vosk nekapal na stůl". Co byste udělali vy?

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

Mnozí lidé začnou tím, že zkouší připíchnout svíčku na stěnu.

Doesn't work.

To nefunguje.

I saw somebody kind of make the motion over here --

Jiní, a tady sem taky někoho viděl

to pohybem naznačovat,

some people have a great idea where they light the match,

dostanou fantastický nápad, že

zapálí sirku, roztopí vosk na boku svíčky a snaží se jí přilepit na stěnu.

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

To je senzační nápad. Jen nefunguje.

And eventually, after five or ten minutes,

No a nakonec, po 5 až 10 minutách,

most people figure out the solution,

většina lidí přijde na správné řešení,

which you can see here.

které vidíte tady.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

Klíčem k řešení je překonat tzv. funkční fixaci.

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

Díváte se na tu krabičku a vnímáte ji pouze jako podnos na připínáčky.

But it can also have this other function,

Ale ona může mít i jinou funkci,

as a platform for the candle.

jako podložka pod svíčku. Tolik úloha se svíčkou.

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

Teď bych vám rád řekl o experimentu

založeném na úloze se svíčkou,

done by a scientist named Sam Glucksberg,

který vykonal vědec Sam Glucksberg

who is now at Princeton University, US,

působící v současnosti na univerzitě v Princetonu v USA.

This shows the power of incentives.

Ukazuje nám to sílu motivačních stimulů.

He gathered his participants and said:

Udělal následovné. Shromáždil účastníky experimentu,

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

a řekl: "Budu vám stopovat, jak rychle dokážete vyřešit tuto úlohu".

Jedné skupině řekl,

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

budu vám měřit čas, abychom mohli stanovit normy,

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

průměry, jak dlouho lidem obyčejně trvá

vyřešit takový typ úlohy.

To the second group he offered rewards.

Druhé skupině nabídl odměny.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

Řekl: "Pokud budete jedním z 25% nejrychlejších

you get five dollars.

dostanete pět dolarů.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

Když budete nejrychlejší ze všech dnešních testovaných,

you get 20 dollars."

dostanete 20 dolarů."

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

Bylo to už před několika lety, takže k tomu připočtěme inflaci.

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

Je to slušná suma peněz za pár minut práce.

It's a nice motivator.

Je to přijemná motivace.

Question:

Otázka: O kolik rychleji

How much faster did this group solve the problem?

vyřešila tato skupina danou úlohu?

Answer:

Odpověď: Trvalo jim to průměrně

It took them, on average, three and a half minutes longer.

o tři a půl minuty déle.

3.5 min longer.

Tři a půl minuty déle. To ale nedává žádný smysl, že?

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

Chci říct, já jsem Američan. Je věřím ve volný trh.

That's not how it's supposed to work, right?

Takže by to tak přece nemělo být, že?

(Laughter)

(Smích)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

Pokud chcete, aby lidé měli větší výkonnost,

dáte jim odměnu. Ne?

Bonuses, commissions, their own reality show.

Prémie, provize, jejich vlastní reality show.

Incentivize them.

Stimulujete je. Tak to v obchodě funguje.

That's how business works.

But that's not happening here.

Ale tady se to nefunguje.

You've got an incentive designed

Máte tady stimul, jeho účelem je

to sharpen thinking and accelerate creativity,

zbystřit mysl a podnítit kreativitu.

and it does just the opposite.

Ale výsledkem je pravý opak.

It dulls thinking and blocks creativity.

Otupí myšlení a zablokuje kreativitu.

What's interesting about this experiment

Zajímavé je, že v tomto experimentu nejde o nějakou systematickou chybu.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

Tento pokus se opakuje se stejným výsledkem

for nearly 40 years.

znovu a znovu už skoro 40 let.

These contingent motivators --

Tyto podmíněné motivační stimuly,

if you do this, then you get that --

pokud uděláte toto, dostanete tamto,

work in some circumstances.

v určitých podmínkách fungují.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

Ale v mnohých případech buď nefungují,

or, often, they do harm.

nebo, často i uškodí.

This is one of the most robust findings in social science,

Toto je jedno z nejzajímavějších zjištění

v oblasti společenských věd.

and also one of the most ignored.

A také jedno z nejignorovanějších.

I spent the last couple of years

Posledních několik let jsem se zabýval vědou

looking at the science of human motivation,

o lidské motivaci.

particularly the dynamics of extrinsic motivators

Obzvlášť mě zajímala dynamika vnějších

and intrinsic motivators.

a vnitřních motivačních faktorů.

And I'm telling you, it's not even close.

Říkám vám, je tam obrovský rozdíl.

If you look at the science, there is a mismatch

Když se podíváme na vědecké poznatky, je tu rozpor

between what science knows

mezi tím, co zná věda a co dělá podnikatelský svět.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

Alarmující je, že operační systém naší obchodní činnosti -

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

t.j. soubor předpokladů a protokolů, na kterých stojí naše firmy,

how we motivate people, how we apply our human resources--

to jak motivujeme lidi, jakým způsobem využíváme lidské zdroje -

it's built entirely around these extrinsic motivators,

je založený výhradně na těchto vnějších motivačních faktorech,

around carrots and sticks.

na cukru a biči.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

To je vlastně v pořádku pro mnohé úlohy z 20. století.

But for 21st century tasks,

Ale pro úlohy 21. století,

that mechanistic, reward-and-punishment approach

takový mechanistický přístup typu "odměna a trest"

doesn't work,

často nefunguje a často je dokonce škodlivý.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

Ukážu vám, co mám na mysli.

Glucksberg did another similar experiment,

Takže Glucksberg udělal další podobný experiment,

he presented the problem in a slightly different way,

kde zadal úlohu trochu odlišným způsobem,

like this up here.

jako tady nahoře. OK?

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

Připevnit svíčku ke stěně tak, aby vosk nekapal na stůl.

Same deal. You: we're timing for norms.

Stejně jako předtím. Jedni: měříme čas kvůli stanovení norem.

You: we're incentivizing.

Druzí: dostanete odměnu.

What happened this time?

Co se stalo tentokrát?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

Tentokrát to odměňovaná skupina

druhé skupině natřela.

Why?

Proč? Protože když jsou připínáčky mimo škatulku,

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

je to dost lehké, že?

(Laughter)

(Smích)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

Odměna typu "pokud-tak" funguje velmi dobře

při takových úlohách,

where there is a simple set of rules

kde je jednoduchý soubor pravidel

and a clear destination to go to.

a jasný cíl.

Rewards, by their very nature,

Už z podstaty odměn vyplývá,

narrow our focus, concentrate the mind;

že zužují naší pozornost, soustředí naší mysl.

that's why they work in so many cases.

Právě proto v takových případech fungují.

So, for tasks like this,

A tedy, při úlohách podobného charakteru,

a narrow focus, where you just see the goal right there,

při úzkém zaměření, když přímo před sebou vidíte cíl,

zoom straight ahead to it,

když se na něj můžete upřít,

they work really well.

odměny fungují velmi dobře.

But for the real candle problem,

Ale při skutečné úloze se svíčkou,

you don't want to be looking like this.

se na to takhle nechcete dívat.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

Řešení tu není. Je někde na okraji.

Je potřeba, abyste se rozhlédli.

That reward actually narrows our focus

Odměna totiž zužuje naše vnímání

and restricts our possibility.

a omezuje naše možnosti.

Let me tell you why this is so important.

Řeknu vám, proč je to tak důležité.

In western Europe,

V západní Evropě,

v mnohých částech Asie,

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

v Severní Americe, v Austrálii,

white-collar workers are doing less of this kind of work,

duševně pracující dělají méně práce

tohoto druhu,

and more of this kind of work.

a více práce tohoto druhu.

That routine, rule-based, left-brain work --

Tato rutinní, levo-mozková práce s jasnými pravidly,

certain kinds of accounting, financial analysis,

některé typy účetnictví, finančních analýz,

computer programming --

počítačového programování

has become fairly easy to outsource,

se dnes dají docela snadno outsourcovat,

fairly easy to automate.

nebo automatizovat.

Software can do it faster.

Software to dokáže udělat rychleji.

Low-cost providers can do it cheaper.

Levné pracovní síly ve světě dokáží pracovat levněji.

So what really matters

Na čem ale opravdu záleží jsou spíše pravo-mozkové,

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

kreativní, koncepční schopnosti.

Think about your own work.

Zamyslete se nad vaší vlastní prací.

Think about your own work.

Zamyslete se nad vaší vlastní prací.

Are the problems that you face,

Mají problémy, které řešíte, nebo i takové,

or even the problems we've been talking about here,

o kterých jsme tu mluvili,

do they have a clear set of rules,

jasně stanovená pravidla

a jediné řešení? Ne.

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

Pravidla jsou záhadou.

The solution, if it exists at all,

Řešení, pokud vůbec nějaké existuje,

is surprising and not obvious.

je překvapující a vůbec ne očividné.

Everybody in this room

Každý v tomto sále

is dealing with their own version of the candle problem.

řeší svoji vlastní verzi

"úlohy se svíčkou".

And for candle problems of any kind,

A pro podobné problémy jakéhokoli charakteru,

in any field,

v každé oblasti,

those if-then rewards,

tyto odměny typu "pokud-tak",

the things around which we've built so many of our businesses,

na kterých jsme vybudovali tolik našich společností,

don't work!

nefungují.

It makes me crazy.

Z toho úplně šílím.

And here's the thing.

A to, o čem tu mluvíme,

This is not a feeling.

to není jen pocit.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

Jasné? Já jsem právník. Já nevěřím na pocity.

This is not a philosophy.

Tohle není filozofie.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

Já jsem Američan. Nevěřím na filozofii.

(Laughter)

(Smích)

This is a fact --

To je fakt.

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

Nebo, jak říkáme u nás ve Washingtonu D.C.,

a true fact.

opravdový fakt.

(Laughter)

(Smích)

(Potlesk)

(Applause)

Let me give you an example.

Dovolte mi uvést příklad, co mám na mysli.

Let me marshal the evidence here.

Dovolte mi tu předložit důkazy.

I'm not telling a story, I'm making a case.

Nevyprávím vám příběh, ale předkládám soudní případ.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

Vážení členové poroty, tady jsou důkazy:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

Dan Ariely, jeden z významných současných ekonomů,

he and three colleagues did a study of some MIT students.

spolu s jeho třemi kolegy, udělal studii se studenty MIT.

They gave these MIT students a bunch of games,

Těmto studentům MIT dali hrát několik her.

games that involved creativity,

Hry, které vyžadovaly kreativitu,

and motor skills, and concentration.

motorické dovednosti a koncentraci.

And the offered them, for performance,

A za dosáhnuté výsledky jim nabídli

three levels of rewards:

tři úrovně odměn.

small reward, medium reward, large reward.

Malou odměnu, střední odměnu, vysokou odměnu.

If you do really well you get the large reward, on down.

Dobře? Pokud se vám bude velmi dobře dařit, dostanete vysokou odměnu, atd.

What happened?

Co se stalo? Dokud úloha vyžadovala jenom mechanické dovednosti

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

prémie fungovaly podle očekávání:

the higher the pay, the better the performance.

čím vyšší odměna, tím vyšší byla výkonnost.

Okay?

Dobře? Ale v případě úloh, které vyžadovaly

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

třeba jen základní kognitivní dovednosti,

a larger reward led to poorer performance.

vyšší odměna vedla k horší výkonnosti.

Potom si řekli,

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

"Přezkoumejme, jestli to není vlivem kultury.

Let's go to Madurai, India and test it."

Pojďme to vyzkoušet do Madurai v Indii."

Standard of living is lower.

Životní úroveň je tam nižší.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

To, co je v Severní Americe malá odměna, bude mít v Madurai

is more meaningful there.

větší smysl.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

Stejně jako předtím: Několik her, odměny ve třech výškách.

What happens?

Jak to dopadlo?

People offered the medium level of rewards

Lidem, kterým byla nabídnuta střední výška odměny

did no better than people offered the small rewards.

neměli výsledky o nic lepší než ti, kterým byla nabídnuta malá odměna.

But this time, people offered the highest rewards,

Ale tentokrát ti, kterým byla slíbena nejvyšší odměna,

they did the worst of all.

měli nejhorší výsledky ze všech.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

V osmi z devíti úloh, které byly předmětem experimentu,

higher incentives led to worse performance.

vedly vyšší odměny k horší výkonnosti.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

Jde tu o nějakou pocitovou, ničím nepodloženou

socialistickou konspiraci?

No, these are economists from MIT,

Ne. Jsou to ekonomové z MIT,

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

z Carnegie Mellon, z Chicagské univerzity.

Do you know who sponsored this research?

A víte, kdo sponzoroval tento výzkum?

The Federal Reserve Bank of the United States.

Federální ústřední banka USA.

That's the American experience.

Toto jsou zjištění Američanů.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

Pojďme na druhou stranu rybníka do Londýnské školy ekonomie.

LSE, London School of Economics,

LSE, London School of Economics.

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

Alma mater 11 laureátů na Nobelovu cenu za ekonomii.

Training ground for great economic thinkers

Cvičiště velkých ekonomických myslitelů

like George Soros, and Friedrich Hayek,

jako George Soros a Friedrich Hayek

and Mick Jagger.

a Mick Jagger. (Smích)

(Laughter)

Last month,

Za minulý měsíc, jenom za minulý měsíc,

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

ekonomové z LSE prozkoumali 51 studií

of pay-for-performance plans, inside of companies.

různých systémů odměňování za výkonnost, používaných ve firmách.

Here's what they said:

Tady je vyjádření těchto ekonomů: "Zjistili jsme, že finanční stimuly

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

můžou mít negativní dopad na celkovou výkonnost."

There is a mismatch between what science knows

Je tu rozpor mezi poznatky vědy

and what business does.

a tím, co dělají firmy.

And what worries me, as we stand here in the rubble

A co mě znepokojuje, zatímco tady stojíme na troskách

of the economic collapse,

ekonomického kolapsu,

is that too many organizations are making their decisions,

je, že příliš mnoho organizací

vychází při svých rozhodnutích

their policies about talent and people,

a volbě přístupu k talentu a lidem,

based on assumptions that are outdated,

z domněnek, které jsou zastaralé, nepodložené

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

a nepramení z vědeckých poznatků, ale spíš z folklóru.

And if we really want to get out of this economic mess,

A pokud se opravdu chceme vyhrabat z tohoto ekonomického zmatku,

if we really want high performance

a pokud opravdu chceme dosáhnout vysoké vykonnosti

on those definitional tasks of the 21st century,

v charakteristických úlohách 21. století,

the solution is not to do more of the wrong things,

řešením je nepokračovat v dělání špatných věcí.

to entice people with a sweeter carrot,

Vábit lidi na ještě sladší cukr,

or threaten them with a sharper stick.

nebo vyhrožovat jim ještě tvrdším bičem.

We need a whole new approach.

Potřebujeme úplně nový přístup.

The good news is that the scientists

Dobrou zprávou je, že vědci

who've been studying motivation have given us this new approach.

kteří zkoumali motivaci, nám představili tento nový přístup.

It's built much more around intrinsic motivation.

Je to přístup v mnohem větší míře založený na vnitřní motivaci.

Around the desire to do things because they matter,

Na touze dělat věci proto, že na nich záleží,

because we like it, they're interesting, or part of something important.

nebo je máme rádi, nebo jsou zajímavé,

nebo jsou součástí něčeho důležitého.

And to my mind, that new operating system for our businesses

A podle mého názoru, takový nový operační systém pro naše firmy

revolves around three elements:

se točí okolo tří prvků:

autonomy, mastery and purpose.

autonomie, mistrovství a smysl.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

Autonomie - touha určovat směřování vlastního života.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

Mistrovství - touha neustále se zlepšovat v něčem, na čem záleží.

Purpose: the yearning to do what we do

Smysl - touha dělat to, co děláme

in the service of something larger than ourselves.

jako službu nějakému vyššímu cíli.

These are the building blocks of an entirely new operating system

Toto jsou stavební kameny úplně nového operačního systému

for our businesses.

pro naše firmy.

I want to talk today only about autonomy.

Dnes chci mluvit pouze o autonomii.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

Management jako takový vznikl až ve 20. století.

Management did not emanate from nature.

Management není dílem přírody.

Management is not a tree, it's a television set.

Management není jako strom.

Je jako televizor.

Somebody invented it.

Jasné? Někdo ho vymyslel.

It doesn't mean it's going to work forever.

To znamená, že nebude fungovat věčně.

Management is great.

Management je vynikající věc.

Traditional notions of management are great

Tradiční způsoby managementu jsou vynikající,

if you want compliance.

když chcete dosáhnout plnění úloh.

But if you want engagement, self-direction works better.

Pokud však chcete angažovanost, "samořízení" funguje lépe.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

Dovolte mi uvést pár příkladů určitých

radikálních představ o "samořízení".

You don't see a lot of it,

Zatím se s tím často nesetkáváme,

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

ale už jsou vidět první náznaky něčeho velmi zajímavého.

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

Znamená to, že lidé musí mít řádně

zaplaceno, to bez pochyby.

getting the issue of money off the table,

Otázku peněz třeba vyřešit a uklidit z cesty.

and then giving people lots of autonomy.

A potom dát lidem hodně samostatnosti.

Some examples.

Dovolte mi uvést nějaké příklady.

How many of you have heard of the company Atlassian?

Kdo z vás slyšel o společnosti Atlassian?

It looks like less than half.

Vypadá to, že míň jak polovina.

(Laughter)

(Smích)

Atlassian is an Australian software company.

Atlassian je australská softwarová společnost.

And they do something incredibly cool.

Tato firma dělá něco neuvěřitelně zajímavého.

A few times a year they tell their engineers,

Několikrát ročně řekne svým inženýrům:

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

"Následujících 24 hodin pracujte na čem chcete,

as long as it's not part of your regular job.

jen ne na vašich běžných úlohách.

Pracujte na čemkoliv chcete."

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

A tak inženýři využijí čas na vytvoření nějaké

šikovné záplaty programu, či elegantního hacku.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

Všechny tyto věci, které vyvinuli, pak prezentují

to their teammates, to the rest of the company,

svým kolegům a zbytku společnosti

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

na divokém večírku

na konci dne.

Being Australians, everybody has a beer.

No a potom, protože jsou Australané, si všichni dají pivo.

They call them FedEx Days.

Nazývají to FedExové dny.

Why?

Proč? Protože musíte doručit něco v průběhu jednoho dne.

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

Dobrý nápad. Je to sice zneužití ochranné známky,

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

ale je to celkem důvtipné.

(Laughter)

(Smích)

That one day of intense autonomy

Tento jeden den intenzivní autonomie

has produced a whole array of software fixes

měl za výsledek celou řadu softwarových oprav,

that might never have existed.

které by jinak nikdy nevznikly.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

A osvědčilo se to natolik, že Atlassian šel ještě o krok dál

a rozšířil to na 20% pracovní doby.

with 20% time --

done, famously, at Google --

To skvěle využil Google.

where engineers can spend 20% of their time

Inženýři tam můžou až 20% pracovního času

working on anything they want.

dělat na čemkoli, co uznají za vhodné.

They have autonomy over their time,

Mají autonomii, co se týká jejich času,

their task, their team, their technique.

úloh, týmu a použité techniky.

Radical amounts of autonomy.

OK? Radikální míra autonomie.

And at Google, as many of you know,

A v Google, jak mnozí víte,

about half of the new products in a typical year

se přibližně polovina nových produktů běžně

are birthed during that 20% time:

rodí právě v těchto 20 procentech času.

things like Gmail, Orkut, Google News.

Věci jako Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more radical example of it:

Dovolte mi uvést ještě radikálnější příklad.

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

Takzvaný Results Only Work Environment.

ROWE - Pracovní prostředí zaměřené pouze na výsledky.

created by two American consultants,

Systém vytvořený dvěma americkými konzultanty,

in place at a dozen companies around North America.

zavedený asi v desítce firem po celé Severní Americe.

In a ROWE people don't have schedules.

V ROWE lidé nemají harmonogramy.

They show up when they want.

Přichází do práce, kdy chtějí.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

Nemusí být v kanceláři v určitý čas,

nemusí tam být vůbec.

They just have to get their work done.

Musí akorát udělat svoji práci.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

Jak ji udělají, kdy ji udělají,

kde ji udělají, to je úplně na nich.

Meetings in these kinds of environments are optional.

Porady v takovém typu prostředí jsou dobrovolné.

Jaké jsou výsledky?

What happens?

Almost across the board,

Téměř celoplošně stoupá produktivita,

productivity goes up, worker engagement goes up,

stoupá angažovanost,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

stoupá spokojenost pracovníků a klesá fluktuace.

Autonomy, mastery and purpose,

Autonomie, mistrovství a smysl.

the building blocks of a new way of doing things.

To jsou stavební kameny nového způsobu, jak dělat věci.

Some of you might look at this and say,

No, někteří z vás se na to možná podívají a řeknou si:

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

"Hmm, zní to dobře. Ale je to utopie."

And I say, "Nope.

Na to vám řeknu: "Ne. Mám důkaz."

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

V polovině 90. let Microsoft začal pracovat

na encyklopedii s názvem Encarta.

They had deployed all the right incentives,

Použili při tom všechny náležité motivační stimuly.

Všechny stimuly. Zaplatili odborníkům,

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

aby napsali a zredigovali tisíce článků.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

Dobře placení manažeři dohlédli

to make sure it came in on budget and on time.

na dodržování rozpočtu a časového plánu.

A few years later, another encyclopedia got started.

O pár let později vznikla další encyklopedie.

Different model, right?

Odlišný model, je to tak?

Do it for fun.

Dělejte to pro zábavu. Nikdo nedostane ani cent nebo Euro nebo Jen.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

Dělejte to proto, že vás to baví.

Do it because you like to do it.

Kdyby ještě před 10 lety

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

zašli za kterýmkoliv ekonomem

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

a řekli: "Hej, mám tyto dva odlišné modely pro tvorbu encyklopedie.

If they went head to head, who would win?"

Kdyby navzájem soutěžili, který z nich by vyhrál?"

10 years ago you could not have found a single sober economist

Před 10 lety byste nenašli ani jediného střízlivého ekonoma

anywhere on planet Earth

na celé zeměkouli,

who would have predicted the Wikipedia model.

který by předpověděl model Wikipedie.

This is the titanic battle between these two approaches.

Je to souboj titánů mezi těmito dvěma přistupy.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

Je to zápas Ali vs Frazier ve světě motivace. Je to tak?

This is the Thrilla in Manila.

Tohle je Manilský trhák.

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

Jasné? Vnitřní motivace versus vnější motivace.

Autonomy, mastery and purpose,

Autonomie, mistrovství a smysl,

versus carrot and sticks, and who wins?

versus cukr a bič. A kdo vyhrál?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

Vnitřní motivace, autonomie, mistrovství a smysl

uštědřením knokautu. Dovolte mi shrnutí.

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

Existuje nesoulad mezi poznatky vědy a praktikami firem.

A poznatky vědy jsou:

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

Za prvé: Systém odměn vymyšlený ve 20. století,

those motivators we think are a natural part of business,

motivační stimuly, které považujeme za přirozenou součást byznysu,

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

fungují, ale za okolností, které jsou až překvapivě omezené.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

Za druhé: Odměny typu "pokud-tak" často ničí tvořivost.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

Za třetí: Tajemství vysoké výkonnosti

nespočívá v odměně a trestu,

but that unseen intrinsic drive--

ale v té neviditelné vnitřní hnací síle.

the drive to do things for their own sake.

V touze dělat věci z vlastních důvodů.

The drive to do things cause they matter.

V touze dělat věci proto, že na nich záleží.

And here's the best part.

A teď přichází to nejlepší.

We already know this.

Věda jen potvrzuje to, co už dávno víme, co cítíme ve svém srdci.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

Takže, když napravíme nesoulad mezi poznatky

vědy a tím, co firmy dělají,

if we bring our motivation, notions of motivation

když naše způsoby a chápání motivace dostaneme

into the 21st century,

na úroveň 21. století,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

když překonáme tuto lenivou, nebezpečnou ideologii

of carrots and sticks,

cukru a biče,

we can strengthen our businesses,

můžeme posilnit naše firmy,

we can solve a lot of those candle problems,

dokážeme vyřešit mnohé takové "úlohy se svíčkou",

and maybe, maybe --

a možná, možná, možná

we can change the world.

dokážeme změnit svět.

I rest my case.

Tím končím svojí soudní při.

(Applause)

(Potlesk)