The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Translator: Rastislav Geschwandtner Reviewer: Dana Retová

Hneď na začiatku sa vám musím s niečím priznať.

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

Pred trochu viac ako 20 rokmi

som spravil niečo, čo ľutujem,

something that I'm not particularly proud of.

niečo, na čo nie som príliš pyšný

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

a čo by so bol najradšej, keby sa nikdy nikto nedozvedel,

but here I feel kind of obliged to reveal.

ale tu mám pocit, že vám to musím povedať.

(Laughter)

(Smiech)

In the late 1980s,

Na konci 80-tych rokov,

in a moment of youthful indiscretion,

v momente mladíckej nerozvážnosti

I went to law school.

som išiel študovať právo.

(Laughter)

(Smiech)

In America, law is a professional degree:

V Amerike sa právo študuje ako odborná nadstavba.

after your university degree, you go on to law school.

Najprv musíte získať titul a až potom idete na právo.

When I got to law school,

A keď som už dostal na štúdium práva,

I didn't do very well.

príliš sa mi nedarilo.

To put it mildly, I didn't do very well.

Veľmi mierne povedané.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

V skutočnosti som doštudoval ako jeden z tých študentov,

that made the top 90% possible.

vďaka ktorým ostatní mohli patriť medzi vrchných 90%.

(Laughter)

(Smiech)

Thank you.

Ďakujem.

I never practiced law a day in my life;

Právnu prax som nevykonával ani deň.

I pretty much wasn't allowed to.

Mal som to v podstate zakázané.

(Laughter)

(Smiech)

But today, against my better judgment,

Ale dnes, proti svojmu presvedčeniu,

against the advice of my own wife,

proti tomu, čo mi radila moja vlastná manželka,

I want to try to dust off some of those legal skills --

sa chcem pokúsiť oprášiť časť mojich právnických zručností,

what's left of those legal skills.

aspoň to, čo z nich zostalo.

I don't want to tell you a story.

Nechcem vám rozprávať príbeh.

I want to make a case.

Chcem vám predložiť prípad.

I want to make a hard-headed,

Chcem predložiť realistický, na faktoch založený,

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

povedal by som až právny prípad,

for rethinking how we run our businesses.

aby sme sa zamysleli, ako vedieme naše firmy.

So, ladies and gentlemen of the jury,

Takže, vážené porotkyne, vážení porotcovia, pozrite sa na toto.

take a look at this.

This is called the candle problem.

Toto sa volá "úloha so sviečkou".

Some of you might know it.

Možno to niektorí z vás už videli.

It's created in 1945

V roku 1945 ju vytvoril

by a psychologist named Karl Duncker.

psychológ Karl Duncker.

He created this experiment

Karl Dunker je autorom tohto experimentu,

that is used in many other experiments in behavioral science.

ktorý sa používa ako súčasť celého radu experimentov vo vede o správaní.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

A funguje to takto. Predstavme si, že ja som experimentátor.

I bring you into a room.

Privediem vás do miestnosti. Dám vám sviečku,

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

nejaké pripináčiky a zápalky.

And I say to you,

A poviem vám: "Vašou úlohou

"Your job is to attach the candle to the wall

je pripevniť sviečku na stenu tak,

so the wax doesn't drip onto the table."

aby vosk nekvapkal na stôl." Čo by ste spravili vy?

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

Mnohí ľudia sa začínajú tým, že skúšajú pripichnúť sviečku o stenu.

Doesn't work.

To nefunguje.

I saw somebody kind of make the motion over here --

Iní, a tu som to tiež videl niekoho

pohybom naznačovať,

some people have a great idea where they light the match,

dostanú fantastický nápad, že

zapália zápalku, roztopia vosk na boku sviečky a snažia sa sviečku prilepiť na stenu.

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

To je senzačný nápad. Len nefunguje.

And eventually, after five or ten minutes,

No a nakoniec, po 5 až 10 minútach,

most people figure out the solution,

väčšina ľudí príde na správne riešenie,

which you can see here.

ktoré vidíte tu.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

Kľúčom k riešeniu je prekonať tzv. funkčnú fixáciu.

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

Pozeráte sa na tú škatuľku a vnímate ju iba ako podnos na pripináčiky.

But it can also have this other function,

Ale ona môže mať aj inú funkciu,

as a platform for the candle.

ako podložka pod sviečku. Toľko úloha so sviečkou.

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

Teraz by som vám rád povedal o experimente

využívajúcom úlohu so sviečkou,

done by a scientist named Sam Glucksberg,

ktorý vykonal vedec Sam Glucksberg,

who is now at Princeton University, US,

ktorý je teraz na univerzite Princeton v USA.

This shows the power of incentives.

Ukazuje nám silu motivačných stimulov.

He gathered his participants and said:

Spravil nasledovné. Zhromaždil účastníkov experimentu,

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

a povedal: "Budem vám stopovať, ako rýchlo dokážete vyriešiť túto úlohu."

Jednej skupine povedal,

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

budem vám merať čas, aby sme mohli stanoviť normy,

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

priemery, ako dlho ľuďom zvyčajne trvá

vyriešiť takýto typ úlohy.

To the second group he offered rewards.

Druhej skupine ponúkol odmeny.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

Povedal: "Ak budete jedným z 25% najrýchlejších

you get five dollars.

dostanete päť dolárov.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

Ak budete najrýchlejší zo všetkých dnešných testovaných,

you get 20 dollars."

dostanete 20 dolárov."

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

Bolo to už pred viacerými rokmi, takže k tomu pripočítajte infláciu.

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

Je to slušná suma peňazí za pár minút práce.

It's a nice motivator.

Je to príjemný motivačný stimul.

Question:

Otázka: O koľko rýchlejšie

How much faster did this group solve the problem?

vyriešila táto skupina danú úlohu?

Answer:

Odpoveď: Trvalo im to, v priemere,

It took them, on average, three and a half minutes longer.

o tri a pol minúty dlhšie.

3.5 min longer.

Tri a pol minúty dlhšie. To ale nedáva žiadny zmysel, je tak?

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

Teda, ja som Američan. Ja verím vo voľný trh.

That's not how it's supposed to work, right?

Tak by to predsa nemalo byť. Že?

(Laughter)

(Smiech)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

Ak chcete, aby ľudia mali vyššiu výkonnosť,

dáte im odmenu. Nie?

Bonuses, commissions, their own reality show.

Prémie, provízie, ich vlastnú reality show.

Incentivize them.

Stimulovať ich. Tak to v obchode funguje.

That's how business works.

But that's not happening here.

Ale to sa tu nedeje.

You've got an incentive designed

Máte tu stimul, účelom ktorého je

to sharpen thinking and accelerate creativity,

zbystriť myslenie a podnietiť kreativitu.

and it does just the opposite.

A výsledkom je pravý opak.

It dulls thinking and blocks creativity.

Otupí myslenie a zablokuje kreativitu.

What's interesting about this experiment

Zaujímavé je to, že tu nejde o nejakú abnormálnu chybu.

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

Tento pokus sa opakuje s rovnakým výsledkom

for nearly 40 years.

znova a znova už takmer 40 rokov.

These contingent motivators --

Tieto podmienené motivačné stimuly,

if you do this, then you get that --

ak spravíte toto, tak dostanete tamto,

work in some circumstances.

v určitých podmienkach fungujú.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

Ale v mnohých prípadoch buď nefungujú,

or, often, they do harm.

alebo často robia viac škody než úžitku.

This is one of the most robust findings in social science,

Toto je jedno z najmarkantnejších zistení

v oblasti spoločenských vied.

and also one of the most ignored.

A tiež jedno z najignorovanejších.

I spent the last couple of years

Ostatných niekoľko rokov som sa zaoberal vedou

looking at the science of human motivation,

o ľudskej motivácii.

particularly the dynamics of extrinsic motivators

Obzvlášť ma zaujímala dynamika vonkajších

and intrinsic motivators.

a vnútorných motivačných faktorov.

And I'm telling you, it's not even close.

Hovorím vám, je tam obrovský rozdiel.

If you look at the science, there is a mismatch

Ak sa pozrieme na vedecké poznatky, je tu rozpor

between what science knows

medzi tým, čo vie veda a čo robí podnikateľský svet.

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

Alarmujúce je, že operačný systém nášho biznisu -

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

t.j. súbor predpokladov a protokolov na ktorých stoja naše firmy,

how we motivate people, how we apply our human resources--

ako motivujeme ľudí, ako využívame naše ľudské zdroje -

it's built entirely around these extrinsic motivators,

je založený výhradne na týchto vonkajších motivačných faktoroch,

around carrots and sticks.

na cukre a biči.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

To je vlastne v poriadku pre mnohé úlohy z 20. storočia.

But for 21st century tasks,

Ale pre úlohy 21. storočia,

that mechanistic, reward-and-punishment approach

takýto mechanistický prístup typu odmena a trest

doesn't work,

často nefunguje a často je dokonca škodlivý.

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

Ukážem vám, čo mám na mysli.

Glucksberg did another similar experiment,

Takže, Glucksberg spravil ďalší podobný experiment

he presented the problem in a slightly different way,

kde predstavil úlohu trochu odlišným spôsobom,

like this up here.

ako je to znázornené tu hore. OK?

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

Pripevniť sviečku ku stene tak, aby vosk nekvapkal na stôl.

Same deal. You: we're timing for norms.

Ako predtým. Vy: stopujeme vás kvôli stanoveniu noriem.

You: we're incentivizing.

Vy: dostanete odmenu.

What happened this time?

Čo sa stalo tento krát?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

Tento krát skupina s motiváciou

to druhej skupine natrela.

Why?

Prečo? Pretože keď sú pripináčiky mimo škatuľky,

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

je to dosť ľahké, že?

(Laughter)

(Smiech)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

Odmena typu "ak-tak potom" funguje veľmi dobre

pri takých úlohách,

where there is a simple set of rules

kde je jednoduchý súbor pravidiel

and a clear destination to go to.

a jasný cieľ.

Rewards, by their very nature,

Už z podstaty odmien vyplýva,

narrow our focus, concentrate the mind;

že zužujú naše zameranie a sústreďujú našu myseľ.

that's why they work in so many cases.

Práve preto v toľkých prípadoch fungujú.

So, for tasks like this,

A teda, pri úlohách podobného charakteru,

a narrow focus, where you just see the goal right there,

pri úzkom zameraní, keď priamo pred sebou vidíte cieľ,

zoom straight ahead to it,

keď sa naň môžete upriamiť,

they work really well.

odmeny fungujú veľmi dobre.

But for the real candle problem,

Ale pri skutočnej úlohe so sviečkou,

you don't want to be looking like this.

sa nechcete pozerať takto.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

Riešenie nie je tu. Je niekde na periférii.

Žiaduce je, aby ste sa rozhliadli.

That reward actually narrows our focus

Odmena totiž zužuje naše vnímanie

and restricts our possibility.

a obmedzuje naše možnosti.

Let me tell you why this is so important.

Poviem vám, prečo je to také dôležité.

In western Europe,

V západnej Európe,

v mnohých častiach Ázie,

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

v Severnej Amerike, v Austrálii,

white-collar workers are doing less of this kind of work,

duševne pracujúci robia menej práce

tohto druhu,

and more of this kind of work.

a viac práce tohto druhu.

That routine, rule-based, left-brain work --

Táto rutinná, ľavo-mozgová práca s jasnými pravidlami,

certain kinds of accounting, financial analysis,

niektoré typy účtovníctva, finančných analýz,

computer programming --

počítačového programovania

has become fairly easy to outsource,

sa teraz dajú relatívne ľahko outsourcovať,

fairly easy to automate.

alebo automatizovať.

Software can do it faster.

Softvér to dokáže robiť rýchlejšie.

Low-cost providers can do it cheaper.

Lacné pracovné sily vo svete to dokážu robiť lacnejšie.

So what really matters

Na čom naozaj záleží, sú viac pravo-mozgové,

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

kreatívne, koncepčné schopnosti.

Think about your own work.

Zamyslite sa nad vašou vlastnou prácou.

Think about your own work.

Zamyslite sa nad vašou vlastnou prácou.

Are the problems that you face,

Majú problémy, ktoré riešite, alebo aj tie

or even the problems we've been talking about here,

o ktorých sme hovorili tu,

do they have a clear set of rules,

jasne stanovené pravidlá

a jediné riešenie? Nie.

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

Pravidlá sú záhadou.

The solution, if it exists at all,

Riešenie, ak vôbec nejaké existuje,

is surprising and not obvious.

je prekvapujúce a vôbec nie očividné.

Everybody in this room

Každý v tejto sále

is dealing with their own version of the candle problem.

rieši svoju vlastnú verziu

problému so sviečkou.

And for candle problems of any kind,

A pre podobné problémy akéhokoľvek charakteru,

in any field,

v každej oblasti,

those if-then rewards,

tieto odmeny typu "ak-tak potom",

the things around which we've built so many of our businesses,

na ktorých sme vybudovali toľko našich spoločností,

don't work!

nefungujú.

It makes me crazy.

Z tohto úplne šaliem.

And here's the thing.

A to, o čom tu hovoríme,

This is not a feeling.

to nie je pocit.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

Jasné? Ja som právnik. Ja neverím na pocity.

This is not a philosophy.

Toto nie je filozofia.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

Ja som Američan. Neverím na filozofiu.

(Laughter)

(Smiech)

This is a fact --

Toto je fakt.

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

Alebo, ako hovorievame u nás vo Washingtone D.C.,

a true fact.

skutočný fakt.

(Laughter)

(Smiech)

(Potlesk)

(Applause)

Let me give you an example.

Dovoľte mi uviesť príklad, čo tým myslím.

Let me marshal the evidence here.

Dovoľte mi predložiť dôkazy.

I'm not telling a story, I'm making a case.

Nerozprávam vám príbeh, ale predkladám súdny prípad.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

Vážení členovia poroty, tu sú dôkazy:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

Dan Ariely, jeden z významných súčasných ekonómov,

he and three colleagues did a study of some MIT students.

spolu s jeho troma kolegami, robil štúdiu so študentmi MIT.

They gave these MIT students a bunch of games,

Týmto študentom MIT dali hrať niekoľko hier.

games that involved creativity,

Hry, ktoré vyžadovali kreativitu,

and motor skills, and concentration.

motorické zručnosti a koncentráciu.

And the offered them, for performance,

A za dosiahnuté výsledky im ponúkli

three levels of rewards:

tri úrovne odmien.

small reward, medium reward, large reward.

Malú odmenu, strednú odmenu, vysokú odmenu.

If you do really well you get the large reward, on down.

Dobre? Ak sa vám bude veľmi dobre dariť, dostanete vysokú odmenu, atď.

What happened?

Čo sa stalo? Dokiaľ úloha vyžadovala iba mechanické zručnosti

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

prémie fungovali podľa očakávaní:

the higher the pay, the better the performance.

čím vyššia bola odmena, tým vyššia bola výkonnosť.

Okay?

Dobre? Ale v prípade úloh, ktoré vyžadovali

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

čo i len základné kognitívne zručnosti,

a larger reward led to poorer performance.

vyššia odmena viedla k horšej výkonnosti.

Potom si povedali,

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

"Preskúmajme, či tu nie sú nejaké kultúrne odchýlky.

Let's go to Madurai, India and test it."

Poďme to vyskúšať do Madurai v Indii."

Standard of living is lower.

Životná úroveň je tam nižšia.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

To, čo je v Severnej Amerike malá odmena, bude mať v Madurai

is more meaningful there.

väčší zmysel.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

Tá istá situácia. Niekoľko hier, odmeny v troch výškach.

What happens?

Ako to dopadlo?

People offered the medium level of rewards

Ľudia, ktorým bola ponúknutá stredná výška odmeny

did no better than people offered the small rewards.

nemali výsledky o nič lepšie než tí, ktorým bola ponúknutá mala odmena.

But this time, people offered the highest rewards,

Ale tentoraz tí, ktorým bola sľúbená najvyššia odmena,

they did the worst of all.

mali najhoršie výsledky zo všetkých.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

V ôsmich z deviatich úloh, ktoré boli predmetom experimentu,

higher incentives led to worse performance.

viedli vyššie odmeny k horšej výkonnosti.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

Ide tu o nejakú pocitovú, ničím nepodloženú

socialistickú konšpiráciu?

No, these are economists from MIT,

Nie. Sú to ekonómovia z MIT,

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

z Carnegie Mellon, z Chicagskej univerzity.

Do you know who sponsored this research?

A viete, kto sponzoroval tento výskum?

The Federal Reserve Bank of the United States.

Federálna ústredná banka USA.

That's the American experience.

Toto sú zistenia Američanov.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

Poďme na druhú stranu rybníka do Londýnskej školy ekonómie.

LSE, London School of Economics,

LSE, London School of Economics.

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

Alma mater 11 laureátov na Nobelovu cenu za ekonómiu.

Training ground for great economic thinkers

Cvičisko veľkých ekonomických mysliteľov

like George Soros, and Friedrich Hayek,

ako George Soros a Friedrich Hayek,

and Mick Jagger.

a Mick Jagger. (Smiech)

(Laughter)

Last month,

Minulý mesiac, iba minulý mesiac,

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

ekonómovia z LSE analyzovali 51 štúdií

of pay-for-performance plans, inside of companies.

rôznych systémov odmeňovania za výkonnosť, používaných vo firmách.

Here's what they said:

Tu je vyjadrenie týchto ekonómov: "Zistili sme, že finančné stimuly

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

môžu mať negatívny dopad na celkovú výkonnosť."

There is a mismatch between what science knows

Je tu nezhoda medzi poznatkami vedy

and what business does.

a správaním sa firiem.

And what worries me, as we stand here in the rubble

A čo ma znepokojuje, ako tu tak stojíme na troskách

of the economic collapse,

ekonomického kolapsu,

is that too many organizations are making their decisions,

je, že príliš mnoho organizácií

vychádza pri svojich rozhodnutiach

their policies about talent and people,

a voľbe prístupu k talentu a ľudom,

based on assumptions that are outdated,

z domnienok, ktoré sú zastarané, nepodložené

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

a nepramenia z vedeckých poznatkov, ale skôr z folklóru.

And if we really want to get out of this economic mess,

A ak sa naozaj chceme vyhrabať z tohto ekonomického zmätku,

if we really want high performance

a ak naozaj chceme dosiahnuť vysokú výkonnosť

on those definitional tasks of the 21st century,

v charakteristických úlohách 21. storočia,

the solution is not to do more of the wrong things,

riešením nie je robiť ešte viac nesprávnych vecí.

to entice people with a sweeter carrot,

Vábiť ľudí na ešte sladší cukor,

or threaten them with a sharper stick.

alebo vyhrážať sa im ešte hrubším bičom.

We need a whole new approach.

Potrebujeme úplne nový prístup.

The good news is that the scientists

Dobrou správou je, že vedci

who've been studying motivation have given us this new approach.

ktorí skúmali motiváciu nám predstavili tento nový prístup.

It's built much more around intrinsic motivation.

Je to prístup založený v oveľa väčšej miere na vnútornej motivácii.

Around the desire to do things because they matter,

Na túžbe robiť veci preto, lebo na nich záleží,

because we like it, they're interesting, or part of something important.

lebo ich máme radi, lebo sú zaujímavé,

lebo sú súčasťou niečoho dôležitého.

And to my mind, that new operating system for our businesses

A podľa môjho názoru, takýto nový operačný systém pre naše firmy

revolves around three elements:

sa točí okolo troch súčastí:

autonomy, mastery and purpose.

autonómia, majstrovstvo a zmysel.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

Autonómia - túžba určovať smerovanie vlastného života.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

Majstrovstvo - túžba neustále sa zlepšovať v niečom, na čom záleží.

Purpose: the yearning to do what we do

Zmysel, túžba robiť to, čo robíme

in the service of something larger than ourselves.

v prospech nejakého vyššieho cieľa.

These are the building blocks of an entirely new operating system

Toto sú stavebné kamene úplne nového operačného systému

for our businesses.

pre naše firmy.

I want to talk today only about autonomy.

Dnes chcem hovoriť iba o autonómii.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

Manažment ako taký vznikol až v 20. storočí.

Management did not emanate from nature.

Manažment nie je dielom prírody.

Management is not a tree, it's a television set.

Manažment nie je ako strom.

Je ako televízor.

Somebody invented it.

Jasné? Niekto ho vynašiel.

It doesn't mean it's going to work forever.

To neznamená, že bude fungovať večne.

Management is great.

Manažment je vynikajúca vec.

Traditional notions of management are great

Tradičné spôsoby manažmentu sú vynikajúce,

if you want compliance.

ak chcete dosiahnuť plnenie úloh.

But if you want engagement, self-direction works better.

Ak však chcete angažovanosť, samoriadenie funguje lepšie.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

Dovoľte mi uviesť zopár príkladov určitých

radikálnych predstáv o samoriadení.

You don't see a lot of it,

Zatiaľ sa s tým často nestretávame,

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

ale už vidno prvé náznaky niečoho veľmi zaujímavého.

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

Znamená to toľko, že ľudia musia mať riadne

zaplatené, to bez pochyby.

getting the issue of money off the table,

Otázku peňazí treba vyriešiť a odpratať z cesty.

and then giving people lots of autonomy.

A potom dať ľuďom veľa samostatnosti.

Some examples.

Dovoľte mi uviesť nejaké príklady.

How many of you have heard of the company Atlassian?

Kto z vás počul o spoločnosti Atlassian?

It looks like less than half.

Vyzerá to, že menej ako polovica.

(Laughter)

(Smiech)

Atlassian is an Australian software company.

Atlassian je austrálska softvérová spoločnosť.

And they do something incredibly cool.

Táto firma robí jednu veľmi zaujímavú vec.

A few times a year they tell their engineers,

Niekoľko krát ročne povedia svojim inžinierom:

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

"Nasledovných 24 hodín pracujte na čom chcete,

as long as it's not part of your regular job.

len nie na vašich bežných úlohách.

Robte na čom chcete."

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

Inžinieri teda využijú čas na vytvorenie nejakej

šikovnej záplaty programu, či elegantného hacku.

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

Následne na konci dňa prezentujú

to their teammates, to the rest of the company,

všetky svoje výtvory svojim kolegom,

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

a zvyšku spoločnosti na divokom večierku

všetkých zamestnancov.

Being Australians, everybody has a beer.

No a potom, keďže sú to Austrálčania, si všetci dajú pivo.

They call them FedEx Days.

Nazývajú to FedExové dni.

Why?

Prečo? Pretože musíte doručiť niečo v priebehu jedného dňa.

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

Dobrý nápad. Je to síce zneužitie ochrannej známky,

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

ale je to celkom vtipné.

(Laughter)

(Smiech)

That one day of intense autonomy

Tento jeden deň intenzívnej autonómie

has produced a whole array of software fixes

mal za výsledok celý rad softvérových opráv,

that might never have existed.

ktoré by inak nikdy nevznikli.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

A tak sa to osvedčilo, že Atlassian šiel o krok ďalej

a rozšíril to na 20% času.

with 20% time --

done, famously, at Google --

To so slávou prvý krát použil Google,

where engineers can spend 20% of their time

kde inžinieri môžu až 20% pracovného času

working on anything they want.

robiť na čomkoľvek, čo uznajú za vhodné.

They have autonomy over their time,

Majú autonómiu, čo sa týka ich času,

their task, their team, their technique.

úloh, tímu a použitej techniky.

Radical amounts of autonomy.

OK? Radikálnu mieru autonómie.

And at Google, as many of you know,

A v Google, ako mnohí viete, sa v bežnom roku

about half of the new products in a typical year

približne polovica nových produktov

are birthed during that 20% time:

rodí práve počas tých 20 percent času.

things like Gmail, Orkut, Google News.

Veci ako Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more radical example of it:

Dovoľte mi uviesť ešte radikálnejší príklad.

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

Takzvaný Results Only Work Environment.

ROWE - Pracovné prostredie zamerané iba na výsledky.

created by two American consultants,

Systém vytvorený dvoma americkými konzultantmi,

in place at a dozen companies around North America.

zavedený asi v desiatke firiem po celej Severnej Amerike.

In a ROWE people don't have schedules.

V ROWE ľudia nemajú harmonogramy.

They show up when they want.

Prichádzajú do roboty kedy chcú.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

Nemusia byť v kancelárii v určitý čas,

nemusia tam byť vôbec.

They just have to get their work done.

Musia si akurát spraviť svoju prácu.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

Ako to spravia, kedy to spravia,

kde to spravia je úplne na nich.

Meetings in these kinds of environments are optional.

Porady v takomto type prostredia sú dobrovoľné.

Aké sú výsledky?

What happens?

Almost across the board,

Takmer celoplošne stúpa produktivita,

productivity goes up, worker engagement goes up,

stúpa zaangažovanosť,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

stúpa spokojnosť pracovníkov a klesá fluktuácia.

Autonomy, mastery and purpose,

Autonómia, majstrovstvo a zmysel,

the building blocks of a new way of doing things.

Toto sú stavebné kamene nového spôsobu ako robiť veci.

Some of you might look at this and say,

No, niektorí z vás sa na to možno pozerajú a hovoria si,

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

"Hmm, znie to dobre. Ale to je utópia."

And I say, "Nope.

Na to vám poviem: "Nie. Mám dôkaz"

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

V polovici 90-tych rokov Microsoft začal pracovať

na encyklopédii s názvom Encarta.

They had deployed all the right incentives,

Použili pri tom všetky náležité motivačné stimuly.

Všetky stimuly. Zaplatili odborníkom,

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

aby napísali a zredigovali tisíce článkov.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

Dobre platení manažéri, dohliadali

to make sure it came in on budget and on time.

na dodržanie rozpočtu a časový plán.

A few years later, another encyclopedia got started.

O pár rokov neskôr vznikla ďalšia encyklopédia.

Different model, right?

Odlišný model, dobre?

Do it for fun.

Robte to zo zábavy. Nikto nedostane zaplatené ani cent, alebo Euro či Yen.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

Robte to preto, že vás to baví.

Do it because you like to do it.

Ak by ste ešte pred 10 rokmi

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

zašli za ktorýmkoľvek ekonómom

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

a povedali: "Hej, mám k tieto dva odlišné modely tvorby encyklopédie.

If they went head to head, who would win?"

Ak by navzájom súťažili, ktorý z nich by vyhral?"

10 years ago you could not have found a single sober economist

Pred 10 rokmi by ste nenašli ani jedného triezveho ekonóma

anywhere on planet Earth

na celej planéte Zem,

who would have predicted the Wikipedia model.

ktorý by predpovedal model Wikipédie.

This is the titanic battle between these two approaches.

Toto je súboj titánov medzi danými dvoma prístupmi.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

Toto je zápas Ali vs.Frazier vo svete motivácie. Je tak?

This is the Thrilla in Manila.

Toto je Manilský trhák.

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

Jasné? Vnútorná motivácia verzus vonkajšia motivácia.

Autonomy, mastery and purpose,

Autonómia, majstrovstvo a zmysel,

versus carrot and sticks, and who wins?

verzus cukor a bič. A kto vyhral?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

Vnútorná motivácia, autonómia, majstrovstvo a zmysel

uštedrením knokautu. Dovoľte mi zhrnutie.

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

Existuje nesúlad medzi poznatkami vedy a praktikami firiem.

A poznatky vedy sú:

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

Za prvé: Odmeny pochádzajúce z 20. storočia,

those motivators we think are a natural part of business,

motivačné stimuly, ktoré považujeme za prirodzenú súčasť biznisu,

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

fungujú, ale za okolností, ktoré sú až prekvapivo obmedzené.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

Za druhé: Odmeny typu "ak - tak potom" často ničia tvorivosť.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

Za tretie: Tajomstvo vysokej výkonnosti

nespočíva v odmene a treste,

but that unseen intrinsic drive--

ale v tej neviditeľnej vnútornej hnacej sile.

the drive to do things for their own sake.

V túžbe robiť veci z vlastných dôvodov.

The drive to do things cause they matter.

V túžbe robiť veci preto, lebo na nich záleží.

And here's the best part.

A teraz prichádza to najlepšie. To všetko už vieme.

We already know this.

Veda iba potvrdzuje to, čo vo svojom srdci už dávno vieme.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

Takže, ak napravíme nesúlad medzi poznatkami

vedy a tým, čo firmy robia,

if we bring our motivation, notions of motivation

ak naše spôsoby a chápanie motivácie dostaneme

into the 21st century,

na úroveň 21. storočia,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

ak prekonáme túto lenivú, nebezpečnú ideológiu

of carrots and sticks,

cukru a biča,

we can strengthen our businesses,

môžeme posilniť naše firmy,

we can solve a lot of those candle problems,

dokážeme vyriešiť mnohé také "úlohy so sviečkou",

and maybe, maybe --

a možno, možno, možno

we can change the world.

dokážeme zmeniť svet.

I rest my case.

Tým končím moje dokazovacie konanie.

(Applause)

(Potlesk)