Why good leaders make you feel safe | Simon Sinek | TED

번역: Sunphil Ga 검토: Jeong-Lan Kinser

There's a man by the name of Captain

윌리엄 스웬슨 대위라는

William Swenson

사람이 있습니다.

who recently was awarded the congressional Medal of Honor

2009년 9월 8일의 행동으로

for his actions on September 8, 2009.

최근 의회 명예 훈장을 수여받았지요.

On that day, a column of American

그 날 미군 부대와

and Afghan troops

아프간 부대는

were making their way

아프가니스탄의 국가 관리자들을

through a part of Afghanistan

보호하기 위해

to help protect

아프간을 가로질러

a group of government officials,

이동 중이었습니다.

a group of Afghan government officials,

아프카니스탄 국가 관리자들은

who would be meeting with some local

몇몇 마을의 연장자들을

village elders.

만날 계획이었습니다.

The column came under ambush,

부대는 습격을 당했고

and was surrounded on three sides,

삼면에서 포위되었습니다.

and amongst many other things,

스웬슨 대위는

Captain Swenson was recognized

그가 한 많은 행동 중

for running into live fire

총알이 난무하는 곳으로 들어가

to rescue the wounded

부상자를 구하고

and pull out the dead.

사망자를 회수한 것으로 알려졌습니다.

One of the people he rescued was a sergeant,

그가 구한 사람들 중 한 명은 병장이었고

and he and a comrade were making their way

그 병장과 전우는

to a medevac helicopter.

부상자 헬기 수송을 위해 이동 중이었습니다.

And what was remarkable about this day

이 날 놀라웠던 점은

is, by sheer coincidence,

순전한 우연으로

one of the medevac medics

한 헬기 수송 간호병의

happened to have a GoPro camera on his helmet

철모에 달린 고프로 카메라에

and captured the whole scene on camera.

모든 장면이 녹화됬습니다.

It shows Captain Swenson and his comrade

거기엔 스웬슨 대위와 그의 전우가

bringing this wounded soldier

목에 총상을 입은

who had received a gunshot to the neck.

부상자를 데리고 오는 장면이 찍혔습니다.

They put him in the helicopter,

부상자를 헬리콥터 안으로 옮기고

and then you see Captain Swenson bend over

스웬슨 대위는 그에게 다가가

and give him a kiss

키스를 해주었습니다,

before he turns around to rescue more.

더 많은 인원을 구하려 돌아서기 전에 말이죠.

I saw this, and I thought to myself,

전 이 장면을 보고

where do people like that come from?

저런 사람들은 대체 어디서 오는지 생각해봤습니다.

What is that? That is some deep, deep emotion,

대체 뭘까요? 그런 행동은

when you would want to do that.

아주 깊고 깊은 감정을 나타냈습니다.

There's a love there,

거기엔 사랑이 있고

and I wanted to know why is it that

전 왜 제가 같이 일하는 사람들 중

I don't have people that I work with like that?

그런 사람이 없는지 알고 싶었습니다.

You know, in the military, they give medals

아시다시피 군대에선 다른 이들을 위해

to people who are willing to sacrifice themselves

자신을 희생하는 사람들에게

so that others may gain.

훈장을 수여합니다.

In business, we give bonuses to people

하지만 비지니스에서 우리는

who are willing to sacrifice others

다른 사람을 희생시키는 사람들에게 보너스를 주기 때문에,

so that we may gain.

우리는 이득을 얻게 되는지도 모릅니다.

We have it backwards. Right?

반대로 되었습니다. 그렇죠?

So I asked myself, where do people like this come from?

그래서 전 제 자신에게 물었습니다. 이런 사람들은 어디서 올까?

And my initial conclusion was that they're just better people.

제가 처음 내린 결론은 그들은 그냥 더 낫다는 것이었습니다.

That's why they're attracted to the military.

그들의 인성은 군대에 잘 맞으며,

These better people are attracted

이런 종류의 서비스에

to this concept of service.

끌리기 마련입니다.

But that's completely wrong.

하지만 그건 완전히 틀렸어요.

What I learned was that it's the environment,

제가 배운 건 환경이 중요하고

and if you get the environment right,

만약 알맞은 환경이 주어진다면

every single one of us has the capacity

우리 모두가

to do these remarkable things,

그런 놀라운 일들을 할 수 있다는 것과,

and more importantly, others have that capacity too.

더 중요한 것은 다른이들 역시 그 역량이 있다는 것입니다.

I've had the great honor of getting to meet

영광스럽게도 전 우리가 영웅이라

some of these, who we would call heroes,

부르는 몇몇 사람들을 만날 수 있었습니다.

who have put themselves and put their lives

그들은 다른 사람들을 구하기 위해

at risk to save others,

자기 목숨을 거는 사람들입니다,

and I asked them, "Why would you do it?

그들에게 물었습니다. "왜 그렇게 하나요?

Why did you do it?"

왜 그렇게 했나요?"

And they all say the same thing:

그리고 그들은 모두 같은 대답을 했습니다.

"Because they would have done it for me."

"그들도 저를 위해 그렇게 할 것이기 때문이죠."

It's this deep sense of trust and cooperation.

이만큼 깊은 신뢰와 협력의 감각입니다.

So trust and cooperation are really important here.

신뢰와 협력이 여기서 아주 중요하죠.

The problem with concepts of trust and cooperation

신뢰와 협력에 문제가 있다면

is that they are feelings, they are not instructions.

그것들은 설명서가 아닌 감정이라는 겁니다.

I can't simply say to you, "Trust me," and you will.

제가 간단히 "절 믿으세요" 라고 했다고 절 믿지 않을 거에요.

I can't simply instruct two people to cooperate, and they will.

제가 두 사람들에게 협력하라 했다고 그들은 그러지 않을 거에요.

It's not how it works. It's a feeling.

그렇게 되는 게 아닙니다. 중요한 건 감정이죠.

So where does that feeling come from?

그 감정은 어디서 올까요?

If you go back 50,000 years

50,000년을 거슬러

to the Paleolithic era,

구석기 시대로 돌아가

to the early days of Homo sapiens,

초창기 인류의 때로 돌아간다면

what we find is that the world

우리는세상은 위험으로 가득하고

was filled with danger,

그런 모든 물리력은

all of these forces working very, very hard to kill us.

우리를 죽이려고 한단 걸 알 수 있어요.

Nothing personal.

개인적인 게 아닙니다.

Whether it was the weather,

그게 날씨든

lack of resources,

자원 부족이든

maybe a saber-toothed tiger,

검치 호랑이든

all of these things working

그 모든 것들은

to reduce our lifespan.

우리의 수명을 줄이려고 애쓰고 있어요.

And so we evolved into social animals,

그래선 우리가 사회적 동물로 진화하고

where we lived together and worked together

부족 내의 안전한 고리라는

in what I call a circle of safety, inside the tribe,

우리가 같이 살고 일하는 곳에서

where we felt like we belonged.

우린 소속감을 느꼈죠.

And when we felt safe amongst our own,

그리고 우리가 우리 사이에서 안전하다고 느낄 때

the natural reaction was trust and cooperation.

신뢰와 협력은 자연적인 반응이었습니다.

There are inherent benefits to this.

여기에 내재된 이익이죠.

It means I can fall asleep at night

그 말은 제가 밤에 잘 수 있고

and trust that someone from within my tribe will watch for danger.

제 부족내의 사람이 혹시 모를 위험을 지켜본단 뜻이죠.

If we don't trust each other, if I don't trust you,

우리가 서로를 신뢰하지 않는다면 제가 당신을 신뢰하지 않는다면

that means you won't watch for danger.

당신은 위험을 기다리지 않을거에요.

Bad system of survival.

생존의 안좋은 시스템이죠.

The modern day is exactly the same thing.

현재도 똑같습니다.

The world is filled with danger,

세상은 위험으로 가득 차있고

things that are trying to frustrate our lives

저희 인생을 좌절시키거나

or reduce our success,

성공을 줄이려는 것들은

reduce our opportunity for success.

성공의 기회를 줄입니다.

It could be the ups and downs in the economy,

이건 경제의 기복과

the uncertainty of the stock market.

주식시장의 불확실함일 수도 있죠.

It could be a new technology that renders

혹은 당신의 비지니즈 모델을

your business model obsolete overnight.

하룻밤 사이에 무용지물로 만드는 새로운 기술일 수도 있어요.

Or it could be your competition

또는 때대로 당신을 죽이려고 하는

that is sometimes trying to kill you.

경쟁자일 수도 있습니다.

It's sometimes trying to put you out of business,

이건 가끔 당신을 망하게 하려 하지만

but at the very minimum

최소한

is working hard to frustrate your growth

당신의 성장을 막고

and steal your business from you.

당신에게서 비지니스를 훔치려고 합니다.

We have no control over these forces.

우린 이것들을 통제할 수 없어요.

These are a constant,

이것들은 끊임없이 반복되고

and they're not going away.

사라지지 않습니다.

The only variable are the conditions

유일한 변수는

inside the organization,

단체 내의 조건상태이고

and that's where leadership matters,

여기서 지도력이 중요해지는 겁니다.

because it's the leader that sets the tone.

리더가 분위기를 결정하기 때문이죠.

When a leader makes the choice

리더가 단체 내 사람들의

to put the safety and lives

안전과 생명을 우선으로 두고

of the people inside the organization first,

그들의 안위와 분명한 결과를 희생하여

to sacrifice their comforts and sacrifice

결정을 내릴 때

the tangible results, so that the people remain

그래서 사람들이

and feel safe and feel like they belong,

안전함과 소속감을 느낄 때

remarkable things happen.

멋진 일들이 일어납니다.

I was flying on a trip,

저는 항공여행 중

and I was witness to an incident

한 승객의 번호가 불리기 전에

where a passenger attempted to board

탑승을 시도하는

before their number was called,

장면을 목격했고

and I watched the gate agent

탑승수속 직원이

treat this man like he had broken the law,

그 분을 법을 어긴

like a criminal.

범죄자처럼 취급하는 것을 보았습니다.

He was yelled at for attempting to board

그는 단지 한 그룹보다

one group too soon.

먼저 탑승하려 했다고 호통을 듣고 있었습니다.

So I said something.

그래서 제가 말했어요.

I said, "Why do you have treat us like cattle?

"왜 우리를 소처럼 대하죠?

Why can't you treat us like human beings?"

왜 우리를 인간으로 대해줄 수 없나요?"

And this is exactly what she said to me.

그리고 그녀는 정확히 이렇게 얘기했습니다.

She said, "Sir, if I don't follow the rules,

"고객님. 만약 제가 원칙을 따르지 않는다면

I could get in trouble or lose my job."

전 곤란에 처하거나 해고될 수도 있습니다."

All she was telling me

그녀는 제게

is that she doesn't feel safe.

안전함을 느끼지 않는다고 말하고 있었습니다.

All she was telling me is that

그녀는 단지

she doesn't trust her leaders.

그녀의 리더를 믿을 수 없다고 말하고 있었어요.

The reason we like flying Southwest Airlines

저희가 사우스웨스트 항공을 자주 이용하는 이유는

is not because they necessarily hire better people.

그들이 더 나은 직원들을 고용했기 때문이 아니에요.

It's because they don't fear their leaders.

그 이유는 그들은 리더를 무서워하지 않기 때문입니다.

You see, if the conditions are wrong,

보세요, 만약 환경이 잘못된다면

we are forced to expend our own time and energy

우린 우리 시간과 에너지를 쏟아

to protect ourselves from each other,

서로로부터 우리를 보호하게 될 겁니다.

and that inherently weakens the organization.

이건 본질적으로 단체를 약하게 만들어요.

When we feel safe inside the organization,

우리가 단체 내에서 안전하다고 느낄 때

we will naturally combine our talents

우린 자연적으로 우리의 재능과

and our strengths and work tirelessly

우리의 강점을 합쳐 쉬지 않고 일해

to face the dangers outside

외부 위험을 맞닥뜨리고

and seize the opportunities.

기회를 꽉 붙잡을 겁니다.

The closest analogy I can give

제가 위대한 리더에 대해 드릴 수 있는

to what a great leader is, is like being a parent.

가장 비슷한 비유는 부모가 되는 것과 같다는 겁니다.

If you think about what being a great parent is,

대단한 부모가 되는 방법을 생각해보세요.

what do you want? What makes a great parent?

원하는게 뭡니까? 무엇이 대단한 부모를 만드나요?

We want to give our child opportunities,

우린 아이들에게 기회와

education, discipline them when necessary,

교육, 그리고 훈육을 필요로 할 때 주고 싶습니다.

all so that they can grow up and achieve more

그래서 그들이 성장했을 때

than we could for ourselves.

우리가 그럴 수 있었던 것보다 더 많이 이룰 수 있게끔이요.

Great leaders want exactly the same thing.

위대한 리더들도 똑같은 것을 원합니다.

They want to provide their people opportunity,

그들은 사람들에게 기화와

education, discipline when necessary,

교육, 그리고 훈육을 필요할 때 제공 싶어 합니다.

build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail,

자신감을 세우고 시도하고 실패할 기회를 주어

all so that they could achieve more

우리가 생각하는 것보다

than we could ever imagine for ourselves.

더 많이 이룰 수 있게끔 말입니다.

Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump

뉴욕에 위치한 넥스트 점프라는

in New York City, a tech company,

기술회사의 CEO, 찰리 김씨는

he makes the point that

이렇게 얘기했습니다.

if you had hard times in your family,

만약 가족이 힘든 일을 겪고 있다면

would you ever consider laying off one of your children?

단 한번이라도 아이 한 명을 버릴 생각을 하실 건가요?

We would never do it.

우린 절대 그러지 않을 겁니다.

Then why do we consider laying off people

그럼 우린 왜 조직 내에서

inside our organization?

직원들을 해고할 생각을 하는 걸까요?

Charlie implemented a policy

찰리씨는

of lifetime employment.

종신고용 정책을 시행했습니다.

If you get a job at Next Jump,

만약 넥스트 점프에서 일을 구하게 된다면

you cannot get fired for performance issues.

업무 능력 문제로 해고당할 순 없을 겁니다.

In fact, if you have issues,

사실 문제가 있다면

they will coach you and they will give you support,

그들이 지도해주고 지원해줄 겁니다.

just like we would with one of our children

만약 우리 아이가 학교에서 C를 받아 왔을 때

who happens to come home with a C from school.

우리가 그럴 것처럼요.

It's the complete opposite.

완전히 반대죠.

This is the reason so many people

이게 왜 많은 사람들이

have such a visceral hatred, anger,

불균형한 연봉과 상여금 구조를 가진

at some of these banking CEOs

몇몇의 은행 CEO를 향해

with their disproportionate salaries and bonus structures.

강한 증오와 분노를 가지고 있는 이유입니다.

It's not the numbers.

숫자의 문제가 아닙니다.

It's that they have violated the very definition of leadership.

그들이 지도자의 정의를 어겼기 때문입니다.

They have violated this deep-seated social contract.

그들은 깊이 인식된 사회적 계약을 위반했습니다.

We know that they allowed their people

우린 그들이

to be sacrificed so they could protect their own interests,

그들의 이득을 보호하기 위해 직원들의 희생을 허용했거나

or worse, they sacrificed their people

혹은 그 이득을 위해

to protect their own interests.

직원들을 희생시켰다는 사실을 알고 있습니다.

This is what so offends us, not the numbers.

숫자가 아닌 이 사실이 우릴 불쾌하게 하는 겁니다.

Would anybody be offended if we gave

만약 우리가 간디에게

a $150 million bonus to Gandhi?

상여금으로 1억 5천만 불을 지급한다면 그 누구든 언짢아할까요?

How about a $250 million bonus to Mother Teresa?

아니면 테레사 수녀에게 2억 5천만 불은 어떨까요?

Do we have an issue with that? None at all.

거기에 문제가 있습니까? 전혀 없습니다.

None at all.

아무런 문제도 되지 않아요.

Great leaders would never sacrifice

좋은 지도자들은 절대

the people to save the numbers.

숫자를 위해 직원을 희생시키지 않을 겁니다.

They would sooner sacrifice the numbers

그 전에 숫자를 희생시켜

to save the people.

직원들을 구하겠죠.

Bob Chapman, who runs

중서지방에 있는 배리 웨밀러라는

a large manufacturing company in the Midwest

제조 회사를 경영하는

called Barry-Wehmiller,

밥 챕맨씨는

in 2008 was hit very hard by the recession,

2008년에 심각한 불황을 맞고

and they lost 30 percent of their orders overnight.

하룻밤만에 총 주문의 30%를 잃었습니다.

Now in a large manufacturing company,

큰 제조 회사에서 이런 일은

this is a big deal,

아주 심각한 거죠.

and they could no longer afford their labor pool.

더이상 노동력을 감당할 수 없게 됬습니다.

They needed to save 10 million dollars,

1000만 달러를 아껴야 했기 때문에

so, like so many companies today,

지금의 많은 기업들처럼

the board got together and discussed layoffs.

이사회가 모여서 인원 삭감에 대해 의논했습니다.

And Bob refused.

그리고 밥씨는 거부했어요.

You see, Bob doesn't believe in head counts.

밥씨는 인원수를 믿지 않습니다.

Bob believes in heart counts,

대신 심장수를 믿죠.

and it's much more difficult to simply reduce

그리고 심장수를 줄이는 건

the heart count.

훨씬 어려운 일입니다.

And so they came up with a furlough program.

그래서 그들은 일시 휴가 방안을 생각했습니다.

Every employee, from secretary to CEO,

CEO부터 비서까지 모든 직원들은

was required to take four weeks of unpaid vacation.

4주의 무급여 휴가를 지내야 했습니다.

They could take it any time they wanted,

언제든 그들이 원하는 때에 휴가를 받을 수 있었어요.

and they did not have to take it consecutively.

그리고 연속적으로 받을 필요도 없었습니다.

But it was how Bob announced the program

하지만 밥씨가 이 프로그램을

that mattered so much.

어떻게 발표했는지가 참 중요했습니다.

He said, it's better that we should all suffer a little

그는 누구든 크게 고통받는 것보다

than any of us should have to suffer a lot,

모두가 조금씩 고통받는 것이 더 낫다고 말했습니다.

and morale went up.

그리고 사기는 높아졌어요.

They saved 20 million dollars,

그들은 2천만 달러를 절약했고

and most importantly, as would be expected,

그리고 아주 중요하게, 예상되었듯,

when the people feel safe and protected by the leadership in the organization,

직원들이 조직 내의 지도력에 의해 안전함과 보호를 느낄 때

the natural reaction is to trust and cooperate.

나오는 자연스러운 반응은 신뢰와 협력입니다.

And quite spontaneously, nobody expected,

그리고 자발적으로, 아무도 예상하지 못했지만,

people started trading with each other.

직원들은 서로 거래하기 시작했습니다.

Those who could afford it more

누군가 더 감당할 수 있으면

would trade with those who could afford it less.

그는 그만큼 감당할 수 없는 동료와 거래를 한 겁니다.

People would take five weeks

만약 누군가 3주 밖에 쉴 수 없다면

so that somebody else only had to take three.

그의 동료는 5주를 쉰 거죠.

Leadership is a choice. It is not a rank.

지도력은 선택입니다. 지위가 아닙니다.

I know many people at the seniormost

저는 여러 조직들의

levels of organizations

많은 선임자들을 알고 있습니다.

who are absolutely not leaders.

그들은 확실히 리더가 아닙니다.

They are authorities, and we do what they say

대신 권위자들이죠. 우리에 대한 권한을 가지고 있기에

because they have authority over us,

우린 그들이 시키는대로 하죠.

but we would not follow them.

하지만 그들을 따르진 않을 거예요.

And I know many people

전 또한

who are at the bottoms of organizations

조직에서 하위 계급을 가진

who have no authority

권위는 없지만

and they are absolutely leaders,

확실한 리더들을 알고 있습니다.

and this is because they have chosen to look after

그들은 자신의 왼쪽에

the person to the left of them,

위치한 사람들을 돌볼 줄 알며

and they have chosen to look after

오른쪽에 위치한 사람들도

the person to the right of them.

돌보기 때문입니다.

This is what a leader is.

이게 바로 지도자입니다.

I heard a story

몇몇 해병대원이

of some Marines

극장에 갔었던

who were out in theater,

이야기를 들은 적이 있습니다.

and as is the Marine custom,

마치 해병대 제복처럼

the officer ate last,

장교는 가장 마지막에 먹었고

and he let his men eat first,

그의 부하들을 먼저 먹게 했지요.

and when they were done,

그리고 모든 것이 끝났을 때

there was no food left for him.

장교를 위한 음식은 남아있지 않았었습니다.

And when they went back out in the field,

부대 밖으로 나갔을 때

his men brought him some of their food

그의 부하들은 그가 먹을 수 있도록 하기위해

so that he may eat,

자기 음식을 조금씩 가져다 주었습니다.

because that's what happens.

왜냐하면 그런일이 생기기 때문이죠.

We call them leaders because they go first.

우린 그들이 시작하기에 지도자라고 부릅니다.

We call them leaders because they take the risk

그리고 그들이 다른 누구보다

before anybody else does.

먼저 위험을 감수하기 때문에 지도자라 부르는 겁니다.

We call them leaders because they will choose

그들 자신을 희생하며

to sacrifice so that their people

그를 따르는 사람들을

may be safe and protected

안전하게 보호하기 때문에 지도자라 부릅니다.

and so their people may gain,

그래서 그들의 부하들이 이익을 얻고

and when we do, the natural response

그러했을 때 자연적인 반응은

is that our people will sacrifice for us.

그들이 지도자들을 위해 희생을 할 것이라는 겁니다.

They will give us their blood and sweat and tears

그들은 그들의 지도자 목표를 위해

to see that their leader's vision comes to life,

피와 땀 그리고 눈물을 쏟아낼 겁니다.

and when we ask them, "Why would you do that?

그리고 우리가 "왜 그러는 겁니까?

Why would you give your blood and sweat and tears

"무슨 이유로 그 사람을 위해 피와 땀과 눈물을

for that person?" they all say the same thing:

바치는 겁니까?" 라고 물을 때 그들 모두 한결같이 대답합니다.

"Because they would have done it for me."

"그 사람들도 절 위해 그렇게 하기 때문이죠."

And isn't that the organization

이러한 조직이

we would all like to work in?

일하고 싶지 않습니까?

Thank you very much.

감사합니다.

Thank you. (Applause)

감사합니다. (박수)

Thank you. (Applause)

감사합니다. (박수)