Are you a giver or a taker? | Adam Grant

Translator: Leslie Gauthier Reviewer: Camille Martínez

Translator: Dollaya Piumsuwan Reviewer: Sritala Dhanasarnsombut

I want you to look around the room for a minute

ผมอยากคุณมองไปรอบ ๆ ห้องสักหนึ่งนาที

และพยายามมองหาคนที่ดูขี้ระแวงที่สุดในห้อง

and try to find the most paranoid person here --

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

And then I want you to point at that person for me.

จากนั้นชี้ตัวคน ๆ นั้นให้ผมที

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

OK, don't actually do it.

อย่าทำจริงนะครับ

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

แต่ในฐานะนักจิตวิทยาองค์กร

But, as an organizational psychologist,

I spend a lot of time in workplaces,

ผมใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่ในองค์กรหลายแห่ง

and I find paranoia everywhere.

และพบคนขี้ระแวงอยู่ทุกที่

Paranoia is caused by people that I call "takers."

ความระแวงเกิดจากคนที่ผมเรียกว่า "ผู้รับ"

Takers are self-serving in their interactions.

ผู้รับ คือคนเห็นแก่ตัวเมื่อมี ปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น

มีแต่ "คุณทำอะไรให้ฉันได้บ้าง"

It's all about what can you do for me.

The opposite is a giver.

ตรงกันข้าม คือ "ผู้ให้"

It's somebody who approaches most interactions by asking,

หรือผู้ที่มักถามผู้อื่นว่า

"ฉันทำอะไร ให้คุณได้บ้าง"

"What can I do for you?"

ผมอยากให้ทุกคนนึกถึง สไตล์ของคุณ

I wanted to give you a chance to think about your own style.

เราทุกคนล้วนมีช่วงเวลาที่เป็นผู้ให้และรับ

We all have moments of giving and taking.

สไตล์ คือ วิธีการที่คุณปฏิบัติต่อ คนส่วนใหญ่โดยส่วนใหญ่

Your style is how you treat most of the people most of the time,

โหมดอัตโนมัติของคุณ

your default.

ผมมีแบบประเมินสั้น ๆ ให้คุณทำ

I have a short test you can take

เพื่อดูว่าคุณมีความเป็นผู้ให้หรือผู้รับ มากกว่ากัน

to figure out if you're more of a giver or a taker,

และคุณสามารถลองทำได้เลยตอนนี้

and you can take it right now.

[The Narcissist Test]

[แบบทดสอบความหลงตัวเอง]

[Step 1: Take a moment to think about yourself.]

[ขั้นตอนที่ 1: ใช้เวลาไตร่ตรองตัวเอง]

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]

[ขั้นตอนที่ 2: ถ้าทำถึงขั้นตอนที่ 2 คุณไม่ใช่พวกหลงตัวเอง]

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

สิ่งที่ผมจะพูดต่อไปนี้จะเป็นสิ่งเดียว ที่พูดในวันนี้โดยไม่มีข้อมูลยืนยัน

This is the only thing I will say today that has no data behind it,

but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon,

แต่ผมเชื่อว่ายิ่งคุณใช้เวลากว่าจะหัวเราะ การ์ตูนนี้นานเท่าไหร่

the more worried we should be that you're a taker.

ก็ยิ่งน่ากังวลมากขึ้นว่าคุณจะเป็นผู้รับ

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

Of course, not all takers are narcissists.

แน่นอนว่าไม่ใช่ผู้รับทุกคน เป็นพวกหลงตัวเอง

Some are just givers who got burned one too many times.

บางคนเป็นเพียงผู้ให้ ที่ถูกทำร้ายหลายต่อหลายครั้ง

Then there's another kind of taker that we won't be addressing today,

แต่ก็มีผู้รับอีกประเภท ที่เราจะไม่พูดถึงในวันนี้

and that's called a psychopath.

ซึ่งเราเรียกว่า พวกโรคจิต

(เสียงหัวเราะ)

(Laughter)

I was curious, though, about how common these extremes are,

แต่ผมเคยสงสัยว่าจะมีคนแต่ละประเภท อยู่เท่าไหร่

and so I surveyed over 30,000 people across industries

ผมเลยทำการสำรวจคนกว่า 30,000 คน จากหลากหลายอาชีพ

หลากหลายวัฒนธรรมทั่วโลก

around the world's cultures.

And I found that most people are right in the middle

และพบว่าคนส่วนใหญ่อยู่ตรงกลาง

ระหว่างการเป็นผู้ให้กับผู้รับ

between giving and taking.

They choose this third style called "matching."

พวกเขาเลือกแบบที่ 3 ที่เรียกว่า ผู้แลกเปลี่ยน

ถ้าคุณอยู่กลุ่มนี้ คุณจะพยายาม บาลานซ์ระหว่างการให้และการรับ

If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take:

หมูไปไก่มา ผมจะทำให้คุณถ้าคุณทำให้ผม

quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me.

ซึ่งดูเหมือนจะเป็นวิธีการที่ปลอดภัย ในการใช้ชีวิต

And that seems like a safe way to live your life.

แต่มันเป็นวิธีที่ได้ผลและก่อให้เกิดผลดี ในการใช้ชีวิตรึเปล่า

But is it the most effective and productive way to live your life?

คำตอบสำหรับคำถามนี้ชัดเจนมาก...

The answer to that question is a very definitive ...

maybe.

อาจจะครับ

(เสียงหัวเราะ)

(Laughter)

I studied dozens of organizations,

ผมศึกษาองค์กรหลายแห่ง

thousands of people.

และคนหลายพันคน

I had engineers measuring their productivity.

ผมให้วิศวกรวัดผลผลิตของพวกเขา

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

I looked at medical students' grades --

ผมศึกษาผลการเรียนของนักศึกษาแพทย์

even salespeople's revenue.

และรายได้ของพนักงานขาย

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

และโดยไม่คาดคิด

And, unexpectedly,

the worst performers in each of these jobs were the givers.

ผมพบว่าคนที่ผลงานแย่ที่สุด ในแต่ละกลุ่ม คือ ผู้ให้

The engineers who got the least work done

วิศวกรที่ทำงานเสร็จน้อยที่สุด

were the ones who did more favors than they got back.

คือคนที่ช่วยเหลือคนอื่นมากกว่า การที่คนมาช่วยตอบแทน

They were so busy doing other people's jobs,

พวกเขายุ่งอยู่กับการทำงานของคนอื่น

they literally ran out of time and energy to get their own work completed.

พวกเขาไม่มีเวลาและพลังงานที่จะทำงาน ของตัวเองให้เสร็จ

ในคณะแพทย์ ผลการเรียนที่ต่ำที่สุด เป็นของนักศึกษาแพทย์

In medical school, the lowest grades belong to the students

who agree most strongly with statements like,

ที่เห็นด้วยมากที่สุดกับข้อความอย่างเช่น

"ฉันชอบที่จะช่วยเหลือผู้อื่น"

"I love helping others,"

ซึ่งชี้ให้เห็นว่าเราควรไว้ใจหมอ

which suggests the doctor you ought to trust

ที่มาเรียนเป็นหมอโดยไม่มีความต้องการ ที่จะช่วยใครเลย

is the one who came to med school with no desire to help anybody.

(เสียงหัวเราะ)

(Laughter)

ในการขายก็เช่นกัน รายได้ที่ต่ำที่สุดเป็นของ

And then in sales, too, the lowest revenue accrued

in the most generous salespeople.

เหล่าพนักงานขายที่ใจกว้างมากที่สุด

I actually reached out to one of those salespeople

ผมติดต่อไปยังหนึ่งในพนักงานขายเหล่านั้น

เป็นคนที่ได้คะแนนผู้ให้สูงสุด

who had a very high giver score.

And I asked him, "Why do you suck at your job --"

และถามเขาว่า "ทำไมคุณถึงห่วย ในอาชีพของคุณ?"

I didn't ask it that way, but --

ผมไม่ได้ถามแบบนั้นจริง ๆ แต่...

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

"What's the cost of generosity in sales?"

"อะไรคือข้อเสียของความใจกว้างในการขาย"

And he said, "Well, I just care so deeply about my customers

และเขาตอบว่า "คือ ผมใส่ใจลูกค้าของผมมากๆ

that I would never sell them one of our crappy products."

ถึงขนาดที่ว่า ผมจะไม่มีวันขายของห่วยๆ ให้กับพวกเขา"

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

So just out of curiosity,

ผมอยากรู้จริง ๆ ว่า

คุณกี่คนที่ระบุตัวเองว่า เป็นผู้ให้มากกว่าผู้รับหรือผู้แลกเปลี่ยน

how many of you self-identify more as givers than takers or matchers?

Raise your hands.

ยกมือขึ้นครับ

OK, it would have been more before we talked about these data.

ครับ อาจจะมีมากกว่านี้ ถ้าผมถามก่อนบอกข้อมูลเหล่านี้

But actually, it turns out there's a twist here,

แต่จริงๆ แล้ว มีเรื่องหักมุมตรงนี้ครับ

แม้ว่าผู้ให้มักจะเสียสละตัวเอง

because givers are often sacrificing themselves,

but they make their organizations better.

แต่พวกเขาทำให้องค์กรดีขึ้น

We have a huge body of evidence --

มีหลักฐานมากมายครับ

มีงานวิจัยหลายต่อหลายชิ้น ที่ศึกษาความถี่ของพฤติกรรมของผู้ให้

many, many studies looking at the frequency of giving behavior

that exists in a team or an organization --

ที่อยู่ในทีมหรือในองค์กร

และพบว่ายิ่งคนให้ความช่วยเหลือ และแบ่งปันความรู้

and the more often people are helping and sharing their knowledge

และให้คำแนะนำสอนงานมากเท่าไหร่

and providing mentoring,

องค์กรจะยิ่งดีขึ้นเท่านั้น ในทุกมิติที่เราศึกษา

the better organizations do on every metric we can measure:

ทั้งผลตอบแทนและความพึงพอใจ ของลูกค้าสูงขึ้น การรักษาบุคลากรดีขึ้น

higher profits, customer satisfaction, employee retention --

even lower operating expenses.

แม้กระทั่งค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานลดลง

So givers spend a lot of time trying to help other people

ผู้ให้ใช้เวลาส่วนใหญ่กับการช่วยผู้อื่น

and improve the team,

พัฒนาทีมงาน

and then, unfortunately, they suffer along the way.

แล้วก็โชคไม่ดีที่พวกเขา จะต้องลำบากไปตลอดทาง

ผมอยากจะพูดถึงสิ่งที่ต้องทำ

I want to talk about what it takes

to build cultures where givers actually get to succeed.

เพื่อสร้างวัฒนธรรม ที่ช่วยให้เหล่าผู้ให้ประสบความสำเร็จ

So I wondered, then, if givers are the worst performers,

ผมสงสัยว่าหากผู้ให้ คือ ผู้ที่ทำงานแย่ที่สุด

who are the best performers?

แล้วใครคือผู้ที่ทำงานดีที่สุด

Let me start with the good news: it's not the takers.

เริ่มที่ข่าวดีที่ว่า ไม่ใช่ผู้รับครับ

เหล่าผู้รับมักจะเติบโตอย่างรวดเร็ว แต่ตกต่ำอย่างรวดเร็วในเกือบทุก ๆ อาชีพ

Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs.

And they fall at the hands of matchers.

และพวกเขาก็ตกต่ำด้วยน้ำมือของผู้แลกเปลี่ยน

If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye" -- a just world.

ถ้าคุณเป็นผู้แลกเปลี่ยน คุณเชื่อเรื่องของ "ตาต่อตา" หรือโลกที่ยุติธรรม

And so when you meet a taker,

และเมื่อเจอกับเหล่าผู้รับ

you feel like it's your mission in life

คุณจะรู้สึกเหมือนว่าเป็นหน้าที่ของคุณ

to just punish the hell out of that person.

ที่จะลงโทษคนคนนั้นให้สาสม

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

And that way justice gets served.

เป็นทางเดียวที่จะ คืนความยุติธรรม

คนส่วนใหญ่เป็นผู้แลกเปลี่ยน

Well, most people are matchers.

และหมายความว่าหากคุณเป็นผู้รับ

And that means if you're a taker,

it tends to catch up with you eventually;

ในที่สุดผลการกระทำจะตามสนองคุณทัน

what goes around will come around.

ทำอะไรก็ได้อย่างนั้น

And so the logical conclusion is:

ถ้าสรุปแบบมีเหตุมีผลก็คือ

ผู้ที่ทำงานได้ยอดเยี่ยม คือ เหล่าผู้แลกเปลี่ยน

it must be the matchers who are the best performers.

But they're not.

แต่ก็ไม่ใช่อยู่ดี

In every job, in every organization I've ever studied,

ในทุกอาชีพ ในทุกองค์กร ที่ผมเคยศึกษามา

the best results belong to the givers again.

กลับเป็นเหล่าผู้ให้ อีกแล้วครับ

Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople,

เรามาดูข้อมูลที่ผมรวบรวมจาก พนักงานขายหลายร้อยคน

tracking their revenue.

ติดตามดูรายได้ของพวกเขา

จะเห็นได้ว่าเหล่าผู้ให้ อยู่ทั้งสองกลุ่ม

What you can see is that the givers go to both extremes.

They make up the majority of people who bring in the lowest revenue,

พวกเขาอยู่ในกลุ่มคนส่วนใหญ่ ที่มีรายได้น้อยที่สุด

และในกลุ่ม ที่มีรายได้มากที่สุด

but also the highest revenue.

เช่นเดียวกับผลการทำงาน ของเหล่าวิศวกร

The same patterns were true for engineers' productivity

และผลการเรียนนักศึกษาแพทย์

and medical students' grades.

เหล่าผู้ให้อยู่กลุ่มที่ต่ำสุดและสูงสุด

Givers are overrepresented at the bottom and at the top

ในทุกตัวชี้วัดความสำเร็จ ที่ผมสามารถวัดได้

of every success metric that I can track.

Which raises the question:

สิ่งนี้นำมาซึ่งคำถามที่ว่า

How do we create a world where more of these givers get to excel?

เราจะสร้างโลกที่เหล่าผู้ให้ ก้าวสู่ความเป็นเลิศขึ้นได้อย่างไร?

I want to talk about how to do that, not just in businesses,

ผมอยากพูดถึงวิธีการ ที่ไม่จำกัดอยู่แค่ในวงการธุรกิจ

but also in nonprofits, schools --

แต่ใช้ได้กับองค์กรไม่แสวงหากำไร โรงเรียน

even governments.

หรือแม้กระทั่งภาครัฐ

Are you ready?

คุณพร้อมรึยัง?

(Cheers)

(เสียงเชียร์)

I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.

ยังไงผมก็จะพูดอยู่แล้ว แต่ขอบคุณที่เชียร์

(เสียงหัวเราะ)

(Laughter)

The first thing that's really critical

สิ่งแรกที่สำคัญมาก ๆ คือ

is to recognize that givers are your most valuable people,

การมองเห็นว่าเหล่าผู้ให้ คือคนที่มีคุณค่ามากที่สุด

แต่ถ้าพวกเขาไม่ระวังพวกเขาก็จะหมดแรง

but if they're not careful, they burn out.

So you have to protect the givers in your midst.

คุณจึงต้องคอยดูแลเหล่าผู้ให้ ในที่ทำงานของคุณ

ผมเรียนรู้เรื่องที่สำคัญมากนี้จาก ผู้มีเครือข่ายดีที่สุด จากนิตยสาร Fortune

And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker.

It's the guy, not the cat.

ผู้ชายนะครับ ไม่ใช่แมว

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

His name is Adam Rifkin.

เขาชื่อ อดัม ริฟท์กิน

He's a very successful serial entrepreneur

เขาเป็นเจ้าของธุรกิจจำนวนมาก ที่ประสบความสำเร็จ

who spends a huge amount of his time helping other people.

เขาใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการช่วยผู้อื่น

And his secret weapon is the five-minute favor.

และเคล็ดลับของเขา คือ ความช่วยเหลือ 5 นาที

Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi

อดัมบอกว่า "คุณไม่ต้องเป็นแม่ชีเทเรซ่า หรือคานธี"

to be a giver.

เพื่อเป็นผู้ให้

คุณแค่หาทางทำสิ่งเล็กน้อย เพื่อเพิ่มคุณค่าที่ยิ่งใหญ่

You just have to find small ways to add large value

to other people's lives."

ให้กับชีวิตของผู้อื่น

อาจจะเป็นสิ่งง่าย ๆ เช่น การแนะนำ

That could be as simple as making an introduction

ให้คนสองคนได้ประโยชน์ จากการรู้จักกัน

between two people who could benefit from knowing each other.

อาจจะเป็นการแบ่งปันความรู้ หรือให้ข้อมูลป้อนกลับ

It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback.

หรือเป็นสิ่งธรรมดา ๆ เช่น การพูดว่า

Or It might be even something as basic as saying,

"คุณรู้มั้ย

"You know,

ผมจะลองดูว่า

I'm going to try and figure out

ผมจะจำผู้ที่ไม่เคยมีใครมองเห็นงานของเขา ได้หรือไม่"

if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed."

And those five-minute favors are really critical

และการให้ความช่วยเหลือ 5 นาทีนั้นสำคัญมาก ๆ

to helping givers set boundaries and protect themselves.

ในการช่วยให้เหล่าผู้ให้กำหนดขอบเขต และปกป้องตัวเอง

The second thing that matters

สิ่งที่สองที่สำคัญ

if you want to build a culture where givers succeed,

ถ้าอยากสร้างวัฒนธรรม ช่วยผู้ให้สู่ความสำเร็จ

is you actually need a culture where help-seeking is the norm;

คือสร้างวัฒนธรรมที่ การขอความช่วยเหลือเป็นเรื่องปกติ

where people ask a lot.

ที่ผู้คนถามคำถามจำนวนมาก

This may hit a little too close to home for some of you.

นี่อาจจะแทงใจดำหลาย ๆ คนนิดหน่อย

[So in all your relationships, you always have to be the giver?]

[คุณต้องเป็นผู้ให้ตลอดเวลา ในทุกความสัมพันธ์เลยหรือ?]

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

What you see with successful givers

สิ่งที่คุณเห็นในเหล่าผู้ให้ ที่ประสบความสำเร็จ

คือพวกเขารู้ว่า การเป็นผู้รับเป็นเรื่องที่ยอมรับได้

is they recognize that it's OK to be a receiver, too.

If you run an organization, we can actually make this easier.

ถ้าคุณบริหารองค์กร คุณสามารถทำให้มันง่ายขึ้นได้

We can make it easier for people to ask for help.

อย่างเรื่องการขอความช่วยเหลือ

A couple colleagues and I studied hospitals.

ผมและเพื่อนร่วมงาน ศึกษาโรงพยาบาลหลายแห่ง

เราพบว่าในบางชั้น พยาบาลขอความช่วยเหลือกันบ่อยครั้ง

We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking,

และน้อยมากในชั้นอื่น ๆ

and on other floors, they did very little of it.

The factor that stood out on the floors where help-seeking was common,

ปัจจัยที่โดดเด้งขึ้นมา ในชั้นที่การขอความช่วยเหลือเป็นเรื่องปกติ

where it was the norm,

เป็นบรรทัดฐาน

คือ การมีพยาบาลหนึ่งคนที่มีหน้าที่แค่

was there was just one nurse whose sole job it was

ช่วยพยาบาลคนอื่น ๆ ในหน่วยอย่างเดียว

to help other nurses on the unit.

When that role was available,

เมื่อหน้าที่เอื้อ

nurses said, "It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help --

พยาบาลกล่าวว่า "มันไม่น่าอาย ไม่อันตรายที่จะขอความช่วยเหลือ

มันกลับได้รับการสนับสนุน"

it's actually encouraged."

Help-seeking isn't important just for protecting the success

การขอความช่วยเหลือไม่ใช่แค่สำคัญต่อ การปกป้องความสำเร็จ

และความเป็นอยู่ที่ดีของผู้ให้

and the well-being of givers.

It's also critical to getting more people to act like givers,

มันยังสำคัญและทำให้ ผู้อื่นมีพฤติกรรมเป็นผู้ให้มากขึ้น

เพราะข้อมูลบอกเราว่า

because the data say

that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations

การให้กว่าร้อยละ 75 ถึง 90 ในองค์กร

เริ่มจากการขอ

starts with a request.

But a lot of people don't ask.

แต่คนส่วนใหญ่กลับไม่ขอ

They don't want to look incompetent,

เพราะไม่อยากถูกมองว่า ไม่มีความสามารถ

they don't know where to turn, they don't want to burden others.

พวกเขาไม่รู้จะหันไปหาใคร พวกเขาไม่อยากเป็นภาระของใคร

แต่ถ้าไม่มีใครขอความช่วยเหลือ

Yet if nobody ever asks for help,

คุณจะพบแต่ผู้ให้ที่หัวเสียจำนวนมาก ในองค์กร

you have a lot of frustrated givers in your organization

ที่ชอบการเสนอตัวและให้ความช่วยเหลือ

who would love to step up and contribute,

ถ้าเพียงแค่พวกเขารู้ว่าการให้ เป็นประโยชน์กับใคร อย่างไร

if they only knew who could benefit and how.

But I think the most important thing,

แต่ผมคิดว่าสิ่งที่สำคัญที่สุด

if you want to build a culture of successful givers,

หากอยากสร้างวัฒนธรรม ของผู้ให้ที่ประสบความสำเร็จ

is to be thoughtful about who you let onto your team.

คือการรอบคอบเวลาที่คุณจะให้ใครเข้าทีม

I figured, you want a culture of productive generosity,

ผมคิดว่า เมื่ออยากได้วัฒนธรรม ของความใจกว้างที่สร้างผลลัพธ์

you should hire a bunch of givers.

คุณควรสรรหาผู้ให้จำนวนเยอะ ๆ

But I was surprised to discover, actually, that that was not right --

แต่ผมก็ต้องประหลาดใจเมื่อพบว่า จริง ๆ แล้วนั่นไม่ถูกต้อง

that the negative impact of a taker on a culture

ว่าผลกระทบทางลบของ การมีผู้รับในองค์กรต่อวัฒนธรรม

is usually double to triple the positive impact of a giver.

มักรุนแรงเป็นสองถึงสามเท่าของ ผลกระทบทางบวกของการมีผู้ให้

Think about it this way:

ลองคิดดูนะครับ

one bad apple can spoil a barrel,

ปลาเน่าตัวเดียว เหม็นไปทั้งข้อง

but one good egg just does not make a dozen.

แต่ไข่ดีฟองเดียว ไม่ทำให้ได้ไข่ดีทั้งโหล

I don't know what that means --

ผมไม่รู้ว่าคืออะไร

(เสียงหัวเราะ)

(Laughter)

But I hope you do.

แต่ผมหวังว่าคุณจะเข้าใจ

แค่ลองให้ผู้รับเข้ามาในทีม เพียงแค่หนึ่งคน

No -- let even one taker into a team,

and you will see that the givers will stop helping.

และคุณก็จะเห็นว่า ผู้ให้ในทีม จะเลิกให้ความช่วยเหลือคนอื่น

They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks.

พวกเขาจะพูดว่า "ฉันอยู่ท่ามกลาง เหล่าสิงสาราสัตว์

ทำไมฉันต้องช่วย?"

Why should I contribute?"

Whereas if you let one giver into a team,

แต่ถ้ารับผู้ให้เข้ามาในทีม หนึ่งคน

you don't get an explosion of generosity.

คุณจะไม่เห็นความใจกว้าง ที่แผ่กระจายออกไป

โดยมาก คนจะพูดว่า

More often, people are like,

"Great! That person can do all our work."

"เยี่ยม! เขาทำงานทั้งหมดได้"

การคัดเลือกที่มีประสิทธิภาพ และการสร้างทีม

So, effective hiring and screening and team building

is not about bringing in the givers;

จึงไม่ใช่การรับผู้ให้เข้ามา

แต่เป็นการกรองผู้ให้ออกไป

it's about weeding out the takers.

ถ้าคุณทำเช่นนั้นได้ดี

If you can do that well,

องค์กรจะมีแต่ผู้ให้ และผู้แลกเปลี่ยน

you'll be left with givers and matchers.

ผู้ให้ก็จะใจกว้าง

The givers will be generous

เพราะไม่ต้องกังวลถึง ผลของการให้

because they don't have to worry about the consequences.

และข้อดีของผู้แลกเปลี่ยน คือ พวกเขาทำตามบรรทัดฐาน

And the beauty of the matchers is that they follow the norm.

แล้วคุณจะตรวจจับผู้รับ ก่อนจะสายได้อย่างไร

So how do you catch a taker before it's too late?

We're actually pretty bad at figuring out who's a taker,

เราไม่ค่อยเก่งเรื่องการมองหาเหล่าผู้รับ

especially on first impressions.

โดยเฉพาะเมื่อแรกพบ

There's a personality trait that throws us off.

มีลักษณะบุคลิกภาพที่ มักจะทำให้เราสับสน

It's called agreeableness,

นั่นคือ ความประนีประนอม

one the major dimensions of personality across cultures.

หนึ่งในบุคลิกภาพ ที่มีอยู่ทุกวัฒนธรรม

Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite.

คนที่ประนีประนอมจะดูอบอุ่นและเป็นมิตร พวกเขาน่าคบ สุภาพ

คุณจะเจอพวกเขาได้เยอะในแคนาดา

You find a lot of them in Canada --

(เสียงหัวเราะ)

(Laughter)

Where there was actually a national contest

ซึ่งเป็นที่ที่มีการประกวด ระดับชาติ

เพื่อเฟ้นหาคำขวัญของแคนาดา และเติมประโยคนี้สมบูรณ์

to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank,

"เป็นชาวแคนาดาดั่ง..."

"As Canadian as ..."

I thought the winning entry was going to be,

ผมว่าคำขวัญที่ชนะเลิศน่าจะเป็น

"เป็นชาวแดนาดาดั่งเมเปิลไซรัป" หรือ "...ดั่งฮอกกี้น้ำแข็ง"

"As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey."

แต่ไม่ครับ ชาวแคนาดาโหวตให้ คำขวัญประจำชาติ คือ

But no, Canadians voted for their new national slogan to be --

ผมไม่ได้ล้อเล่น

I kid you not --

"เป็นชาวแคนาดาให้ได้มากที่สุด ในทุกโอกาส"

"As Canadian as possible under the circumstances."

(เสียงหัวเราะ)

(Laughter)

สำหรับท่านที่เป็นคนประนีประนอมสูง

Now for those of you who are highly agreeable,

หรือไม่ก็มีเชื้อสายชาวแคนาดา

or maybe slightly Canadian,

you get this right away.

คุณจะเข้าใจทันที

ผมจะพูดได้อย่างไรว่าผมเป็นคนอย่างหนึ่ง

How could I ever say I'm any one thing

ในขณะที่ปรับตัวตลอดเวลา เพื่อเอาใจคนอื่น

when I'm constantly adapting to try to please other people?

Disagreeable people do less of it.

คนที่ไม่ประนีประนอมจะไม่ค่อยทำแบบนั้น

They're more critical, skeptical, challenging,

พวกเขาจะโต้แย้ง ขี้สงสัย และท้าทาย

และมีแนวโน้มที่จะเรียนกฎหมาย มากกว่าคนอื่น

and far more likely than their peers to go to law school.

(เสียงหัวเราะ)

(Laughter)

That's not a joke, that's actually an empirical fact.

นั่นไม่ใช่มุข นั่นเป็นเรื่องจริง

(เสียงหัวเราะ)

(Laughter)

ผมมักคิดว่า คนประนีประนอม คือ ผู้ให้

So I always assumed that agreeable people were givers

and disagreeable people were takers.

และคนไม่ประนีประนอม คือ ผู้รับ

But then I gathered the data,

แต่แล้วผมก็รวบรวมข้อมูล

and I was stunned to find no correlation between those traits,

และอึ้งเมื่อไม่พบ ความสัมพันธ์กันเลย

because it turns out that agreeableness-disagreeableness

เพราะกลายเป็นว่า ความประนีประนอมหรือไม่นั้น

เป็นเพียงเปลือกนอก

is your outer veneer:

หรือการพูดคุยกับคุณ น่าพึงใจเพียงใด

How pleasant is it to interact with you?

แต่การให้และการรับเป็นเรื่องของ แรงจูงใจภายใน

Whereas giving and taking are more of your inner motives:

What are your values? What are your intentions toward others?

ค่านิมยมของคุณคืออะไร เจตนาของคุณต่อผู้อื่นคืออะไร

หากคุณอยากจะตัดสินผู้อื่นได้อย่างแม่นยำ

If you really want to judge people accurately,

คุณต้องรอให้ถึงเวลาที่ ผู้ให้คำปรึกษาทุกคนในห้องรอคอย

you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for,

แล้ววาดตารางเมทริกซ์ 2X2

and draw a two-by-two.

(เสียงหัวเราะ)

(Laughter)

The agreeable givers are easy to spot:

เรามักหาผู้ให้ที่ประนีประนอมเจอได้ง่าย

they say yes to everything.

พวกเขาจะตอบรับคำขอทุกอย่าง

The disagreeable takers are also recognized quickly,

เรามักมองเห็นผู้รับที่ไม่ประนีประนอม ได้อย่างรวดเร็ว

although you might call them by a slightly different name.

แม้ว่าคุณอาจจะเรียกพวกเขาด้วยชื่อ ที่ค่อนข้างต่างออกไป

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

We forget about the other two combinations.

เรามักลืมคนอีกสองประเภท

There are disagreeable givers in our organizations.

เรามีผู้ให้ที่ไม่ประนีประนอมอยู่ในองค์กร

There are people who are gruff and tough on the surface

คนที่แข็งนอก

but underneath have others' best interests at heart.

แต่ลึกๆ แล้วนึกถึงประโยชน์ของผู้อื่น

หรือที่วิศวกรเรียกว่า

Or as an engineer put it,

"Oh, disagreeable givers --

"อ๋อ ผู้ให้ที่ไม่ประนีประนอม

เหมือนกับคนที่มี User Interface ที่แย่ แต่มีระบบปฏิบัติการที่ยอดเยี่ยม

like somebody with a bad user interface but a great operating system."

(เสียงหัวเราะ)

(Laughter)

If that helps you.

ถ้านั่นช่วยให้เข้าใจมากขึ้น

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations,

ผู้ให้ที่ไม่ประนีประนอม ถูกมองข้ามมากที่สุดในองค์กร

because they're the ones who give the critical feedback

เพราะพวกเขาให้ข้อคิดเห็น ตรงไปตรงมา

ที่ไม่มีใครอยากได้ยิน แต่ทุกคนต้องฟัง

that no one wants to hear but everyone needs to hear.

เราต้องทำให้ดีกว่านี้ เพื่อเห็นค่าพวกเขา

We need to do a much better job valuing these people

มากกว่าที่จะปิดกั้นพวกเขาอย่างรวดเร็ว

as opposed to writing them off early,

และพูดว่า "แอ๊ น่ารำคาญ

and saying, "Eh, kind of prickly,

ต้องเป็นพวกผู้รับที่เห็นแก่ตัวแน่"

must be a selfish taker."

The other combination we forget about is the deadly one --

อีกประเภทที่เรามักลืม ประเภทที่อันตรายที่สุด

นั่นคือ ผู้รับที่ประนีประนอม หรือพวกจอมปลอม

the agreeable taker, also known as the faker.

This is the person who's nice to your face,

คนที่เป็นมิตรกับคุณเมื่ออยู่ต่อหน้า

และแทงข้างหลังเมื่อคุณเผลอ

and then will stab you right in the back.

(เสียงหัวเราะ)

(Laughter)

And my favorite way to catch these people in the interview process

ผมมีวิธีที่ชอบในการจับ คนพวกนี้ตอนสัมภาษณ์

is to ask the question,

คือ การถามคำถามว่า

"ขอให้คุณบอกชื่อคนสี่คน

"Can you give me the names of four people

ที่คุณได้ช่วยส่งเสริมให้ เขาก้าวหน้าในงาน?"

whose careers you have fundamentally improved?"

The takers will give you four names,

ผู้รับจะบอกชื่อคนสี่คน

ที่มีอิทธิพลเหนือกว่าเขา

and they will all be more influential than them,

เพราะผู้ให้เก่งเรื่องประจบประแจง และสร้างความเสียหาย

because takers are great at kissing up and then kicking down.

Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy,

ผู้ให้มักจะบอกชื่อคนที่อยู่ต่ำกว่าเขา

who don't have as much power,

คนที่ไม่มีอำนาจเท่า

who can do them no good.

คนที่ไม่สามารถทำประโยชน์ ให้ได้

And let's face it, you all know you can learn a lot about character

พูดกันตรง ๆ ทุกคนรู้ว่า คุณเรียนรู้ลักษณะคน

by watching how someone treats their restaurant server

ได้จากวิธีปฏิบัติต่อ พนักงานเสิร์ฟในร้านอาหาร

หรือคนขับรถ Uber

or their Uber driver.

So if we do all this well,

และถ้าเราทำได้

if we can weed takers out of organizations,

ถ้าเราสามารถสกัดผู้รับ ออกจากองค์กร

ถ้าเราทำให้การขอความช่วยเหลือ เป็นเรื่องปลอดภัย

if we can make it safe to ask for help,

if we can protect givers from burnout

ถ้าเราสามารถปกป้อง ผู้ให้จากการหมดแรง

and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals

และทำให้เป็นเรื่องโอเค หากพวกเขาจะมุ่งไปสู่เป้าหมายของตัวเอง

as well as trying to help other people,

และช่วยเหลือคนอื่น

เราจะสามารถเปลี่ยนคำนิยามความสำเร็จ

we can actually change the way that people define success.

แทนที่จะพูดว่า มันเป็นเรื่องของ การชนะในทุกสนาม

Instead of saying it's all about winning a competition,

ทุกคนจะเริ่มตระหนักว่า ที่จริงความสำเร็จเป็นเรื่องของการช่วยเหลือ

people will realize success is really more about contribution.

I believe that the most meaningful way to succeed

ผมเชื่อว่า หนทางสู่ความสำเร็จ ที่มีความหมายที่สุด

คือการช่วยให้ผู้อื่นประสบความสำเร็จ

is to help other people succeed.

และหากเราส่งต่อความเชื่อนี้

And if we can spread that belief,

we can actually turn paranoia upside down.

เราจะสามารถเปลี่ยนความหวาดระแวง ไปอย่างสิ้นเชิง

There's a name for that.

ที่จริงมีคำเรียกนะครับ

It's called "pronoia."

เรียกว่า โพรนอยด์ (Pronoia)

หรือความหลงเชื่อว่า

Pronoia is the delusional belief

that other people are plotting your well-being.

คนอื่น ๆ อยากให้เรามีความสุข

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

That they're going around behind your back

ลับหลังเรา

พวกเขาพูดถึงแต่สิ่งดีงามเกี่ยวกับเรา

and saying exceptionally glowing things about you.

The great thing about a culture of givers is that's not a delusion --

สิ่งที่ยิ่งใหญ่ในวัฒนธรรมของผู้ให้ คือ นั่นไม่ใช่ภาพหลอน

it's reality.

แต่เป็นความจริง

I want to live in a world where givers succeed,

ผมอยากอยู่ในโลกที่ ผู้ให้ประสบความสำเร็จ

และหวังว่าคุณจะช่วยผม สร้างโลกแบบนั้นขึ้นมา

and I hope you will help me create that world.

Thank you.

ขอบคุณครับ

(Applause)

(เสียงปรบมือ)