Are you a giver or a taker? | Adam Grant

Translator: Leslie Gauthier Reviewer: Camille Martínez

번역: Sophie KIM 검토: Jihyeon J. Kim

I want you to look around the room for a minute

잠깐 주변을 둘러 볼까요?

여기서 가장 과대망상적인 분을 찾아보세요.

and try to find the most paranoid person here --

(Laughter)

(웃음)

And then I want you to point at that person for me.

제가 알 수 있게 그 사람을 가리켜 주세요.

(Laughter)

(웃음)

OK, don't actually do it.

진짜로 하진 말고요.

(Laughter)

(웃음)

조직 심리학자인 저는

But, as an organizational psychologist,

I spend a lot of time in workplaces,

여기저기 일터에서 많은 시간을 보내며

and I find paranoia everywhere.

어딜 가든 과대망상을 목격합니다.

Paranoia is caused by people that I call "takers."

제가 '받는 사람(taker)'이라고 하는 사람들이 편집증의 원인이죠.

Takers are self-serving in their interactions.

관계에서 자기 이익만을 챙기는 사람입니다.

날 위해 해 주는 것에 온 관심이 가 있죠.

It's all about what can you do for me.

The opposite is a giver.

반대는 '주는 사람(giver)'예요.

It's somebody who approaches most interactions by asking,

보통 이렇게 물으며 관계를 시작하죠.

"제가 무엇을 도와드릴까요?"

"What can I do for you?"

여러분이 어떤 스타일인지 생각할 기회를 주고 싶었어요.

I wanted to give you a chance to think about your own style.

우리 모두 줄 때도 받을 때도 있죠.

We all have moments of giving and taking.

스타일은 평소 여러분이 여러 사람을 대하는 방식이에요.

Your style is how you treat most of the people most of the time,

여러분의 기본 상태이죠.

your default.

간단히 테스트 해 볼게요.

I have a short test you can take

to figure out if you're more of a giver or a taker,

여러분이 주는 사람 혹은 받는 사람에 가까운지 알 수 있죠.

지금 바로 해 보시죠.

and you can take it right now.

[The Narcissist Test]

[자아도취 검사]

[Step 1: Take a moment to think about yourself.]

[1단계: 스스로에 대해 생각해 보기]

(Laughter)

(웃음)

[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]

[2단계: 2단계까지 왔다면 당신은 자아도취가 아닙니다]

(Laughter)

(웃음)

오늘 말할 것 중에서 유일하게 뒷받침할 데이터가 없는 자료예요.

This is the only thing I will say today that has no data behind it,

but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon,

이 만화를 보고 웃을 때까지 시간이 오래 걸릴수록

the more worried we should be that you're a taker.

본인이 받는 사람이 아닌가 하고 걱정하셔야 할 겁니다.

(Laughter)

(웃음)

Of course, not all takers are narcissists.

물론 받는 사람 모두가 자아도취자는 아닙니다.

Some are just givers who got burned one too many times.

주는 사람 중에는 수 없이 상처받은 사람도 있을 거예요.

Then there's another kind of taker that we won't be addressing today,

오늘 언급은 안 하겠지만 다른 타입의 받는 사람도 있습니다.

and that's called a psychopath.

보통 사이코패스라고 하죠.

(웃음)

(Laughter)

I was curious, though, about how common these extremes are,

이 극단적인 두 부류가 얼마나 보편적인지 궁금했습니다.

and so I surveyed over 30,000 people across industries

그래서 산업 전반에 걸쳐 다양한 문화권에서

3만여 명을 조사했습니다.

around the world's cultures.

And I found that most people are right in the middle

그랬더니 대부분의 사람들이 중간에 걸쳐있더군요.

주고 받는 것의 중간에요.

between giving and taking.

They choose this third style called "matching."

'맞춤'이라고 부르는 세 번째 스타일을 선택하죠.

'맞추는 자'는 주고 받음의 균형을 맞추려고 합니다.

If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take:

quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me.

"당신이 내게 무엇을 해 준다면 나도 무엇인가를 해 주겠다."

And that seems like a safe way to live your life.

안전하게 사는 방식으로 보입니다.

하지만 가장 효과적이고 생산적인 삶의 방식일까요?

But is it the most effective and productive way to live your life?

The answer to that question is a very definitive ...

이 질문에 대한 대답은 매우 명확합니다.

maybe.

아마도요.

(웃음)

(Laughter)

I studied dozens of organizations,

저는 수많은 기업들과 사람들을 연구했습니다.

thousands of people.

I had engineers measuring their productivity.

그 중에는 생산성을 측정하는 엔지니어들도 있었습니다.

(Laughter)

(웃음)

I looked at medical students' grades --

의과 대학생들의 성적도 살펴 봤고요.

even salespeople's revenue.

영업 사원들의 수익도 살펴 봤습니다.

(Laughter)

(웃음)

예상과 달리

And, unexpectedly,

the worst performers in each of these jobs were the givers.

각 직종에서 성과가 가장 안 좋은 사람은 모두 주는 사람이었습니다.

The engineers who got the least work done

가장 일을 적게 해낸 엔지니어들은

were the ones who did more favors than they got back.

받은 것 이상으로 선의를 베푼 사람들이었어요.

They were so busy doing other people's jobs,

다른 사람들을 도와주느라 너무 바빠서

they literally ran out of time and energy to get their own work completed.

정작 자기 일을 할 시간과 에너지가 모자랐던 거죠.

의대에서 성적이 제일 낮은 학생은

In medical school, the lowest grades belong to the students

who agree most strongly with statements like,

다음 말에 적극적으로 동의했습니다.

"사람들을 도와주는 게 너무 좋아요."

"I love helping others,"

여러분이 신뢰해야 하는 의사는

which suggests the doctor you ought to trust

is the one who came to med school with no desire to help anybody.

누굴 돕고자 하는 의지가 전혀 없이 의대에 간 사람이라는 뜻이 되죠.

(Laughter)

(웃음)

And then in sales, too, the lowest revenue accrued

영업에서도 그랬어요. 가장 친절한 영업 사원은

in the most generous salespeople.

수익이 가장 저조했습니다.

I actually reached out to one of those salespeople

제가 그 영업 사원에게 연락해 봤어요.

'주는 사람' 점수가 아주 높았죠.

who had a very high giver score.

And I asked him, "Why do you suck at your job --"

제가 물었어요. "아니, 왜 일을 개판으로..."

I didn't ask it that way, but --

진짜 그렇게 묻진 않았어요.

(Laughter)

(웃음)

"What's the cost of generosity in sales?"

"영업에서 관대함의 댓가는 뭔가요?"

And he said, "Well, I just care so deeply about my customers

이렇게 대답하더군요. "손님들을 아주 깊이 생각하다 보니

that I would never sell them one of our crappy products."

도저히 이 형편없는 물건들을 팔 수가 없더라고요."

(Laughter)

(웃음)

So just out of curiosity,

그냥 궁금한데요.

본인 정체성이 받는 사람이나 맞추는 사람보다 주는 사람에 가깝다고 생각하는 분?

how many of you self-identify more as givers than takers or matchers?

Raise your hands.

손 들어 보세요.

OK, it would have been more before we talked about these data.

이 데이터를 얘기하기 전에는 이보다 더 많았겠죠.

But actually, it turns out there's a twist here,

하지만 실제로는 여기서 반전이 있습니다.

주는 사람은 보통 자신을 희생함으로

because givers are often sacrificing themselves,

but they make their organizations better.

그들이 속한 조직을 향상시킵니다.

We have a huge body of evidence --

증거는 엄청나게 많습니다.

많고 많은 연구 작업에서

many, many studies looking at the frequency of giving behavior

팀이나 기업 내에 존재하는 주는 행동의 빈도를 조사했더니

that exists in a team or an organization --

사람들이 더 자주 돕거나 지식을 나눠주거나

and the more often people are helping and sharing their knowledge

멘토링을 제공할수록

and providing mentoring,

그 기업은 모든 수치에서 더 좋은 결과를 보였습니다.

the better organizations do on every metric we can measure:

이윤, 고객 만족도, 고용 유지율도 더 높았습니다.

higher profits, customer satisfaction, employee retention --

even lower operating expenses.

운영비 지출 조차 더 낮았습니다.

So givers spend a lot of time trying to help other people

이렇듯 주는 사람은 다른 사람을 돕고 팀을 개선하는데

and improve the team,

시간을 많이 씁니다.

and then, unfortunately, they suffer along the way.

불행하게도 그 과정에서 고통받지만요.

주는 사람이 성공하는 문화를 만드려면

I want to talk about what it takes

to build cultures where givers actually get to succeed.

무엇이 필요한지 얘기해 보겠습니다.

So I wondered, then, if givers are the worst performers,

저는 궁금했어요. 주는 사람이 최악의 직원이라면

who are the best performers?

최고의 직원은 누군가요?

Let me start with the good news: it's not the takers.

좋은 소식을 먼저 말하자면 분명 받는 사람은 아닙니다.

받는 사람은 대부분 직종에서 성공은 빨라도 빨리 망하는 경향이 있습니다.

Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs.

And they fall at the hands of matchers.

바로 '맞추는 사람'의 손에 쓰러집니다.

If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye" -- a just world.

여러분이 맞추는 사람이라면 '눈에는 눈'을 믿으시겠죠.

And so when you meet a taker,

그래서 받는 사람을 만나면

you feel like it's your mission in life

마치 삶의 미션을 만난 것처럼

to just punish the hell out of that person.

그 사람을 엄청나게 벌 주고 싶죠.

(Laughter)

(웃음)

And that way justice gets served.

그렇게 정의가 실현되는 겁니다.

대부분의 사람은 맞추는 사람입니다.

Well, most people are matchers.

즉, 여러분이 받는 사람이라 하더라도

And that means if you're a taker,

it tends to catch up with you eventually;

결국 발목 잡히기 마련이죠.

what goes around will come around.

돌고 도는 겁니다.

And so the logical conclusion is:

그렇게 해서 논리적 결론으로는

맞추는 사람이 최고의 직원이 되어야 합니다.

it must be the matchers who are the best performers.

But they're not.

하지만 아닙니다.

In every job, in every organization I've ever studied,

제가 연구한 모든 기업과 직종에서

the best results belong to the givers again.

최고의 성과를 낸 건 주는 사람이었습니다.

Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople,

영업 사원 수백 명에게서 모은 데이터를 한번 보시죠.

tracking their revenue.

판매 수익을 추적했습니다.

보시는 것처럼 주는 사람의 수익은 양 극단이에요.

What you can see is that the givers go to both extremes.

They make up the majority of people who bring in the lowest revenue,

대부분 최저 수익을 내지만

역시 최고 수익도 냅니다.

but also the highest revenue.

엔지니어들의 생산성과 의과 대학생들의 성적에도

The same patterns were true for engineers' productivity

똑같은 양상이 보입니다.

and medical students' grades.

주는 사람은 밑바닥과 꼭대기에 지나치게 많습니다.

Givers are overrepresented at the bottom and at the top

제가 추적한 모든 성공척도에서도요.

of every success metric that I can track.

Which raises the question:

이런 궁금증이 생기네요.

How do we create a world where more of these givers get to excel?

어떻게 하면 주는 사람이 성공하는 세상을 만들 수 있을까요?

I want to talk about how to do that, not just in businesses,

어떻게 해야 할지 살펴보겠습니다. 기업체 뿐만 아니라

but also in nonprofits, schools --

비영리 단체에서, 학교에서...

even governments.

정부에서도요.

Are you ready?

준비되셨나요?

(Cheers)

(환호)

I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.

어쨌든 알아보려고 했는데 열성을 보여주셔서 감사합니다.

(웃음)

(Laughter)

첫 번째가 가장 중요합니다.

The first thing that's really critical

is to recognize that givers are your most valuable people,

여러분에게 가장 가치있는 사람은 주는 사람입니다.

그들은 주의하지 않으면 탈진할 수 있어요.

but if they're not careful, they burn out.

So you have to protect the givers in your midst.

그래서 주는 사람을 지켜줘야 합니다.

포춘지의 최대 인맥으로부터 이 교훈을 얻었습니다.

And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker.

It's the guy, not the cat.

고양이 말고 사람입니다.

(Laughter)

(웃음)

His name is Adam Rifkin.

그의 이름은 아담 리프킨입니다.

He's a very successful serial entrepreneur

연속으로 매우 성공한 사업가이고

who spends a huge amount of his time helping other people.

사람을 돕는데 엄청 많은 시간을 씁니다.

And his secret weapon is the five-minute favor.

5분 선의가 그의 비밀 무기입니다.

Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi

아담은, "테레사 수녀나 간디 같은 사람이 될 필요는 없어요." 합니다.

to be a giver.

그냥 타인의 삶에 큰 가치를 보탤 수 있는

You just have to find small ways to add large value

to other people's lives."

작은 방법을 찾으세요."

그건 간단히 말해서 서로 알게 되면 이득이 되는

That could be as simple as making an introduction

between two people who could benefit from knowing each other.

두 사람을 소개하는 것과 같습니다.

지식을 나눠줄 수도 있고 피드백을 조금 줄 수도 있죠.

It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback.

아주 기초적인 어떤 것일 수도 있어요.

Or It might be even something as basic as saying,

이렇게요.

"You know,

"눈에 띄지 않는 곳에서 일하는

I'm going to try and figure out

if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed."

누군가를 알아 내 보려고요."

And those five-minute favors are really critical

그런 5분 선의는 대단히 중요합니다.

to helping givers set boundaries and protect themselves.

주는 사람이 영역을 치고 스스로를 보호하게 해 주죠.

The second thing that matters

두 번째로 중요한 것은

if you want to build a culture where givers succeed,

주는 사람이 성공하는 문화를 만들려고 한다면

is you actually need a culture where help-seeking is the norm;

사람들이 많이 묻는 것, 즉 도움을 청하는 것이 일반적인

where people ask a lot.

문화가 필요합니다.

This may hit a little too close to home for some of you.

몇몇 분은 약간 정곡을 찔렸을 수도 있을 거예요.

[So in all your relationships, you always have to be the giver?]

[자, 모든 관계에서 주는 사람이 되어야 할까요?]

(Laughter)

(웃음)

What you see with successful givers

성공한 주는 사람을 보면

받는 사람이 되는 것도 괜찮다는 것을 알게 돼요.

is they recognize that it's OK to be a receiver, too.

If you run an organization, we can actually make this easier.

기업을 운영한다면 이걸 더 쉽게 풀 수 있습니다.

We can make it easier for people to ask for help.

더 쉽게 도움을 청하게 할 수 있죠.

A couple colleagues and I studied hospitals.

동료 두 명과 병원들을 연구해 봤는데요.

특정 층에서는 간호사들이 도움을 많이 청하지만

We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking,

and on other floors, they did very little of it.

다른 층은 거의 그렇지 않음을 알게 됐습니다.

The factor that stood out on the floors where help-seeking was common,

도움을 청하는 것이 흔한 즉, 일반적인 것이 된 층에서는

where it was the norm,

두드러진 요소가

간호사를 돕는 일만 하는 간호사가

was there was just one nurse whose sole job it was

to help other nurses on the unit.

병동에 한 명 있었다는 겁니다.

When that role was available,

그 역할이 가능할 때

nurses said, "It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help --

간호사들이 말해요.

"부끄럽지 않아요. 도움을 청하는 것은 자발적인 것이 아니에요. 권장된 거죠."

it's actually encouraged."

Help-seeking isn't important just for protecting the success

도움을 청하는 것이 주는 사람의 성공과 행복을 지켜내는데만

중요한 것이 아닙니다.

and the well-being of givers.

It's also critical to getting more people to act like givers,

더 많은 사람들이 주는 사람처럼 실행하게 해야 합니다.

because the data say

데이터를 보면

that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations

기업들에서 주는 사람 전체의 75~90%가

요청으로 시작해요.

starts with a request.

But a lot of people don't ask.

하지만 다수는 묻지 않아요.

They don't want to look incompetent,

무능해 보이고 싶지 않습니다.

they don't know where to turn, they don't want to burden others.

어떻게 할지 모릅니다. 다른 사람에게 부담주고 싶지 않아요.

Yet if nobody ever asks for help,

아무도 도움을 청하지 않으면

여러분의 조직에서 나서서 기여하길 좋아하는

you have a lot of frustrated givers in your organization

who would love to step up and contribute,

주는 사람 다수가 혼동을 겪습니다.

if they only knew who could benefit and how.

누가 어떻게 이득을 취하는지 알게 되면요.

But I think the most important thing,

하지만 제 생각에 가장 중요한 것은

if you want to build a culture of successful givers,

주는 사람이 성공하는 문화를 만드려면

is to be thoughtful about who you let onto your team.

여러분의 팀에 누구를 들일지 심사숙고해야 합니다.

I figured, you want a culture of productive generosity,

생산적인 관대함이 있는 문화를 만들려면

you should hire a bunch of givers.

주는 사람을 많이 고용해야 합니다.

But I was surprised to discover, actually, that that was not right --

좀 놀랍지만 실제로는 그건 바람직하지 않습니다.

that the negative impact of a taker on a culture

어떤 문화에서 받는 사람이 미치는 부정적인 영향은

is usually double to triple the positive impact of a giver.

주는 사람의 긍정적인 영향의 두 배, 세 배가 됩니다.

Think about it this way:

이렇게 생각해 보죠.

one bad apple can spoil a barrel,

썩은 사과 한 개가 한 통을 망치지만

but one good egg just does not make a dozen.

양질의 계란 하나가 양질의 한 판을 만들진 않아요.

I don't know what that means --

무슨 말인지 모르겠네요.

(Laughter)

(웃음)

But I hope you do.

여러분은 아시죠.

아니요. 팀에 받는 사람 한 명을 넣으면

No -- let even one taker into a team,

and you will see that the givers will stop helping.

주는 사람들이 도와주기를 중단할 거예요.

They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks.

그리고 말하겠죠. "난 뱀과 상어떼에 둘러싸여 있어.

Why should I contribute?"

내가 왜 도와줘야 하지?"

Whereas if you let one giver into a team,

반면 주는 사람 한 명을 팀에 넣는다고 해서

you don't get an explosion of generosity.

관대함이 폭발하진 않아요.

자주 사람들은 이러죠.

More often, people are like,

"Great! That person can do all our work."

"좋은데! 저 사람이 우리 일을 다해."

그래서 효과적인 고용과 관찰, 팀 조직은

So, effective hiring and screening and team building

is not about bringing in the givers;

주는 사람을 들이는 것이 아니라

받는 사람을 솎아내는 것입니다.

it's about weeding out the takers.

그것을 잘 하게 되면

If you can do that well,

you'll be left with givers and matchers.

주는 사람과 맞추는 사람이 남습니다.

주는 사람은 관대해집니다.

The givers will be generous

because they don't have to worry about the consequences.

결과에 대해서 고민할 필요가 없어지니까요.

맞추는 사람의 가장 좋은 점은 그들이 일반 규범을 따른다는 겁니다.

And the beauty of the matchers is that they follow the norm.

So how do you catch a taker before it's too late?

그럼 너무 늦기 전에 받는 사람을 잡는 방법은요?

We're actually pretty bad at figuring out who's a taker,

현실적으로 우리는 받는 사람 분별 능력이 형편없어요.

especially on first impressions.

특히 첫인상만 보고서는요.

There's a personality trait that throws us off.

한 가지 인격적 특성이 고민을 해결해 줍니다.

It's called agreeableness,

'우호적임'이라고 불립니다.

문화를 막론하고 성격의 주요 특징 중 하나는

one the major dimensions of personality across cultures.

Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite.

우호적인 사람이 따뜻하고 친절하며 상냥하고 예의바르다는 것입니다.

You find a lot of them in Canada --

캐나다에서 많이 볼 수 있죠.

(웃음)

(Laughter)

Where there was actually a national contest

캐나다에서 실제로 전국대회가 있었는데요.

to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank,

빈칸을 채워 캐나다인의 새 구호를 만드는 대회였어요.

"...처럼 캐나다인스러운"

"As Canadian as ..."

I thought the winning entry was going to be,

우승 후보에 있었을 거 같은데요.

"메이플 시럽처럼." 혹은 "아이스 하키처럼."

"As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey."

그런데 없었어요. 캐나다인들은 새 구호에 투표를 했죠.

But no, Canadians voted for their new national slogan to be --

I kid you not --

농담 아니고요.

"As Canadian as possible under the circumstances."

"어려운 상황에서는 가능한한 캐나다인처럼."

(Laughter)

(웃음)

이제 여러분 중 매우 우호적인 분이나

Now for those of you who are highly agreeable,

or maybe slightly Canadian,

약간은 캐나다인 같은 분은

you get this right away.

바로 와 닿을 거예요.

How could I ever say I'm any one thing

내가 다른 사람을 기쁘게 하려고

게속 적응해 갈 때 다른 어떤 것을 말할 수 있을까?

when I'm constantly adapting to try to please other people?

Disagreeable people do less of it.

무뚝뚝한 사람은 거의 안 그래요.

They're more critical, skeptical, challenging,

그들은 더 비판적이고, 회의적이며, 도전적이에요.

and far more likely than their peers to go to law school.

법대에 다니는 동료들보다 훨씬 그렇습니다.

(Laughter)

(웃음)

That's not a joke, that's actually an empirical fact.

농담 아니에요. 실제 경험한 사실입니다.

(웃음)

(Laughter)

So I always assumed that agreeable people were givers

그래서 전 늘 우호적인 사람이 주는 사람이라고 여겼어요.

and disagreeable people were takers.

무뚝뚝한 사람들은 받는 사람이고요.

But then I gathered the data,

그러고 데이터를 모았죠.

and I was stunned to find no correlation between those traits,

그런데 특징들 간에 관계가 없음을 알고 정신이 멍해졌습니다.

because it turns out that agreeableness-disagreeableness

드러난 결과를 보니 우호적임과 무뚝뚝함은

겉치장이었던 거죠.

is your outer veneer:

여러분과 소통해서 얼마나 기쁜지요.

How pleasant is it to interact with you?

주는 것과 받는 것은 내적 동기에 더 가깝습니다.

Whereas giving and taking are more of your inner motives:

What are your values? What are your intentions toward others?

여러분의 가치는 무엇인가요? 타인들을 대하는 의도는요?

If you really want to judge people accurately,

사람을 정확하게 판단하려면

상담실의 모든 상담사가 기다리는 그 순간으로 들어가야 합니다.

you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for,

2x2 표 그리기.

and draw a two-by-two.

(Laughter)

(웃음)

The agreeable givers are easy to spot:

우호적인 주는 사람은 발견하기 쉽습니다.

they say yes to everything.

모든 것에 '예'라고 합니다.

The disagreeable takers are also recognized quickly,

무뚝뚝한 받는 사람도 빨리 발견할 수 있습니다.

although you might call them by a slightly different name.

살짝 다른 이름으로 그들을 부르긴 하지만요.

(Laughter)

(웃음)

We forget about the other two combinations.

다른 두 개의 조합은 잊고 있었는데요.

There are disagreeable givers in our organizations.

조직 내에는 무뚝뚝한 주는 사람이 있습니다.

There are people who are gruff and tough on the surface

표면으로는 투덜대고 거친 사람입니다.

but underneath have others' best interests at heart.

하지만 마음 깊은 곳에서부터 타인을 배려합니다.

한 엔지니어가 말한 바로는

Or as an engineer put it,

"Oh, disagreeable givers --

"오, 무뚝뚝한 주는 사람들은

운영체계가 좋은데 사용자 인터페이스가 별로인 사람이죠."

like somebody with a bad user interface but a great operating system."

(웃음)

(Laughter)

If that helps you.

도움이 되셨나요.

(Laughter)

(웃음)

Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations,

무뚝뚝한 주는 사람은 조직 내에서 가장 저평가된 사람들입니다.

because they're the ones who give the critical feedback

그들은 결정적인 피드백을 주는 사람들이기 때문이에요.

that no one wants to hear but everyone needs to hear.

아무도 듣고 싶지 않지만 모두가 들어야 하죠.

We need to do a much better job valuing these people

이 사람들을 평가하려면 정말 잘 해야 해요.

as opposed to writing them off early,

성급하게 단념하면 안 돼요.

and saying, "Eh, kind of prickly,

"까다롭긴. 이기적인 받는 사람이겠군."

must be a selfish taker."

이러면서 말이죠.

The other combination we forget about is the deadly one --

잊고 있던 다른 한 가지 조합은 치명적입니다.

the agreeable taker, also known as the faker.

우호적인 받는 사람, 즉 '척하는 사람'이라고 알려져 있습니다.

This is the person who's nice to your face,

면전에서는 친절하지만

and then will stab you right in the back.

그러고 나서 뒤통수를 치죠.

(Laughter)

(웃음)

And my favorite way to catch these people in the interview process

면접 과정에서 이런 사람들을 포착하려고 제가 즐겨 쓰는 방법은

is to ask the question,

질문하는 겁니다.

"당신의 경력을 근본적으로 향상시킨

"Can you give me the names of four people

네 분의 이름을 말해 주세요."

whose careers you have fundamentally improved?"

The takers will give you four names,

받는 사람은 이름 네 개를 댈 거예요.

and they will all be more influential than them,

훨씬 더 영향력 있는 사람들로요.

받는 사람은 아첨과 하대에 능숙하니까요.

because takers are great at kissing up and then kicking down.

Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy,

주는 사람은 서열에서 더 아래에 있는 사람들 이름을 댈 겁니다.

who don't have as much power,

훨씬 더 힘 없고

who can do them no good.

그들에게 도움도 안되죠.

And let's face it, you all know you can learn a lot about character

솔직히 여러분 모두 성격에 대해 많이 배울 수 있어요.

by watching how someone treats their restaurant server

식당 종업원이나 우버 운전사를 어떻게 대하는지 지켜보면서요.

or their Uber driver.

So if we do all this well,

우리 모두 이것을 잘하면

if we can weed takers out of organizations,

조직에서 받는 사람을 솎아낼 수 있다면

if we can make it safe to ask for help,

안전하게 도움을 청하게 하고

if we can protect givers from burnout

주는 사람들의 탈진을 막을 수 있다면

and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals

주는 사람들로 하여금 야망을 갖고 다른 사람들을 도우면서

as well as trying to help other people,

목표를 좇을 수 있게 한다면

실제 사람들이 성공을 정의하는 방식을 바꿀 수 있습니다.

we can actually change the way that people define success.

경쟁에서 이기는 얘기를 하는 대신

Instead of saying it's all about winning a competition,

people will realize success is really more about contribution.

성공은 돕는 것에 가깝다고 깨닫게 될 것입니다.

I believe that the most meaningful way to succeed

저는 가장 의미있게 성공을 이루는 방법이

타인의 성공을 돕는 거라 믿어요.

is to help other people succeed.

그 믿음을 우리가 퍼뜨린다면

And if we can spread that belief,

we can actually turn paranoia upside down.

실제로 과대망상을 뒤집을 수 있습니다.

There's a name for that.

이런 말이 있어요.

It's called "pronoia."

'프로노이아'

프로노이아는 다른 사람이

Pronoia is the delusional belief

that other people are plotting your well-being.

당신의 행복을 조종한다는 망상적 신념입니다.

(Laughter)

(웃음)

That they're going around behind your back

등 뒤에서 그들이 어슬렁거리고 있으며

and saying exceptionally glowing things about you.

여러분에 관해 예외적으로 빛나는 것을 말하고 있죠.

The great thing about a culture of givers is that's not a delusion --

주는 사람 문화의 위대한 점은 망상이 아니라는 점입니다.

it's reality.

현실이라는 점이죠.

I want to live in a world where givers succeed,

저는 주는 사람이 성공하는 세상에서 살고 싶습니다.

and I hope you will help me create that world.

여러분이 그런 세상을 만들도록 도와주십시오.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)