Are you a giver or a taker? | Adam Grant

Translator: Leslie Gauthier Reviewer: Camille Martínez

Translator: Hiwa Foundation Reviewer: Hiwa Foundation II

I want you to look around the room for a minute

ئەمەوێت سەیرێکی چواردەوری خۆتان بکەن لەم شوێنەدا و

and try to find the most paranoid person here --

هەوڵبەن ئەو کەسە بدۆزنەوە کە بە گوومانترینە لە خەڵکی --

(Laughter)

(پێکەنین)

And then I want you to point at that person for me.

ئینجا ئەمەوێ ئاماژەیەکم بۆ بکەن بۆ ئەو کەسە.

(Laughter)

(پێکەنین)

OK, don't actually do it.

باشە، شتی وا مەکەن.

(Laughter)

(پێکەنین)

But, as an organizational psychologist,

بەڵام، وەک دەروون ناسێکی دامەزراوەیی،

I spend a lot of time in workplaces,

کاتێکی زۆر بەسەر دەبەم لە شوێنەکانی کارکردن، و

and I find paranoia everywhere.

بێ متمانەیی لە زۆر شوێن دەبینم.

گومان کردن بەهۆی ئەو کەسانەوە دەبێت کە پێیان دەڵێم "مشەخۆرەکان".

Paranoia is caused by people that I call "takers."

Takers are self-serving in their interactions.

مشەخۆرەکان کەسانێکن لە ژیاندا خزمەتی خۆیان دەکەن.

It's all about what can you do for me.

ئەوەی گرنگە بەلایانەوە ئەوەیە چیت پێدەکرێت بۆیان.

The opposite is a giver.

پێچەوانەکەشی بەخشەرە.

It's somebody who approaches most interactions by asking,

کەسێکە لەکاتی نزیکبوونەوە بۆ درووستکردنی پەیوەندییەک دەڵێت،

"What can I do for you?"

"دەتوانم چیت بۆ بکەم؟"

I wanted to give you a chance to think about your own style.

ویستم دەرفەتێکتان بەمێ بۆ ئەوەی بیر لەوە بکەنەوە ئێوە کامیانن.

We all have moments of giving and taking.

هەموومان مشەخۆر و بەخشەریش بووین.

Your style is how you treat most of the people most of the time,

شێوازەکەت ئەوەیە کە زۆربەی کات مامەڵەی لەگەڵ زۆربەی خەڵک پێدەکەیت،

your default.

کاتی ئاسایی خۆت.

I have a short test you can take

تاقیکردنەوەیەکی بچووکم هەیە

to figure out if you're more of a giver or a taker,

بەوە دەتوانن بزانن ئایا زیاتر پێدەرێکن یان وەرگرێک، و

and you can take it right now.

دەشتوانن ئێستا تاقیکردنەوەکە بکەن.

[The Narcissist Test]

(تاقیکردنەوەی خۆپەرستەکە)

[Step 1: Take a moment to think about yourself.]

هەنگاوی ١: ساتێک وەرگرە بۆ بیرکردنەوە لە خۆت.

(Laughter)

(پێکەنین)

[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]

هەنگاوی ٢: ئەگەر گەشتیتە هەنگاوی ٢ کەواتە تۆ خۆپەرست نیت.

(Laughter)

(پێکەنین)

This is the only thing I will say today that has no data behind it,

ئەمە تەنیا شتی ئەمڕۆیە کە دەیڵێم و هیچ توێژینەوەیەکی لەپشتەوە نییە،

but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon,

بەڵام قایلم بەوەی هەتا کاتی زیاتر بوێت بۆ ئەوەی بەم کارتوونە پێبکەنیت،

the more worried we should be that you're a taker.

دەبێت زیاتر نیگەرانی ئەوە بین کە تۆ مشەخۆرێکیت.

(Laughter)

(پێکەنین)

Of course, not all takers are narcissists.

بێگومان، هەموو مشەخۆرەکان کەسانی خۆپەرست نین.

Some are just givers who got burned one too many times.

هەندێکیان کەسانێکی بەخشەر بوون و چەند جارێک دەستیان سوتێنراوە.

Then there's another kind of taker that we won't be addressing today,

جۆرێکی تری مشەخۆریش هەیە کە ئەمڕۆ باسیان ناکەین، و

and that's called a psychopath.

ئەوانەش کەسە دەروون تێکچووەکانن.

(Laughter)

(پێکەنین)

I was curious, though, about how common these extremes are,

حەزم دەکرد بزانم ئەم خەسڵەتانە چەندێک باون، و

and so I surveyed over 30,000 people across industries

بۆ ئەوەش سەرژمێری ٣٠ هەزار کەسم کرد لە دامەزراوە جیاکانی

around the world's cultures.

کلتورە جیاوازەکانی جیهان. و

And I found that most people are right in the middle

بۆم دەرکەوت کە زۆربەی خەڵک ڕێک لە ناوەڕاستی ئەوەدان

between giving and taking.

لە نێوان بەخشین و مشەخۆریدا.

They choose this third style called "matching."

شێوازی سێیەمیان هەڵبژاردووە پێی دەوترێت "گونجاندن."

If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take:

ئەگەر گونجێنەرێکیت، ئەوا هەوڵدەدەیت هاوسەنگی ڕاگری لە نێوان پێدان و وەرگرتن:

quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me.

چاکە بە چاکە -- شتێک بۆ ئەکەم ئەگەر تۆش شتێکم بۆ بکەیت.

And that seems like a safe way to live your life.

ئەوەش لە ڕێگایەکی سەلامەت دەچێت بۆ بەسەربردنی ژیانت.

But is it the most effective and productive way to live your life?

بەڵام ئەوە کاریگەرترین و بەرهەمهێنەرترین ڕێگایە بۆ بەسەربردنی ژیانت؟

The answer to that question is a very definitive ...

وەڵامی ئەو پرسیارە زۆر یەکلاکەرەوەیە...

maybe.

لەوانەیە.

(Laughter)

(پێکەنین)

I studied dozens of organizations,

لێکۆڵینەوەم لەسەر چەندین ڕێکخراو کردووە،

thousands of people.

لەسەر هەزارەها کەس.

I had engineers measuring their productivity.

پێوانەییم بۆ ئاستی بەرهەمهێنەری ئەندازیارەکان دەکرد.

(Laughter)

(پێکەنین)

I looked at medical students' grades --

سەیری نمرەی خوێندکارانی کۆلێژی پزیشکیم دەکرد --

even salespeople's revenue.

تەنانەت داهاتی فرۆشیارەکانیش.

(Laughter)

(پێکەنین)

And, unexpectedly,

بەشێوەیەکی چاوەڕوان نەکراویش،

the worst performers in each of these jobs were the givers.

ئەوانەی خراپترین بوون لە ئەنجامدانی ئەم ئیشانەیا بەخشەرەکان بوون.

The engineers who got the least work done

ئەندازیارەکانی کەمترین ئیشیان دەکرد

were the ones who did more favors than they got back.

ئەوانەی چاکەی زیاتر دەکەن و چاکەی کەمتریان لەگەڵ دەکرێتەوە.

They were so busy doing other people's jobs,

زیاتر سەرقاڵی ئەوە بوون ئیشی خەڵکی تر بکەن،

they literally ran out of time and energy to get their own work completed.

کات و وزەی پێویستیان نەماوە بۆ ئەوەی ئیشەکانی خۆیان تەواو بکەن.

In medical school, the lowest grades belong to the students

لە کۆلێژی پزیشکی، ئەوانەی کەمترین نمرەیان هەیە ئەو خوێندکارانەن

who agree most strongly with statements like,

زیاتر هاوڕان لەگەڵ ئەو ڕستەیەی کە دەڵێت،

"I love helping others,"

حەزدەکەم یارمەتی خەڵک بەم،

which suggests the doctor you ought to trust

پێشنیاری ئەوە دەکات ئەو پزیشکەی کە دەبێ متمانەی پێبکەیت

is the one who came to med school with no desire to help anybody.

ئەوەیە کە ئەوکاتەی هاتۆتە کۆلێژی پزیشکی خواستی نەبووە بۆ یارمەتی خەڵک.

(Laughter)

(پێکەنین)

And then in sales, too, the lowest revenue accrued

لە کاری فرۆشیاریشدا، کەمترین بەدەستهێنانی قازانج

in the most generous salespeople.

لەلایەن فرۆشیارە بەخشندەکانەوە دەبێت.

I actually reached out to one of those salespeople

ڕاستییەکەی توانیم بە یەکێک لەم کەسە فرۆشیارانە بگەم

who had a very high giver score.

کە نمرەیەکی بەخشینی بەرزی هەبوو. و

And I asked him, "Why do you suck at your job --"

لێم پرسی، "بۆچی خراپیت لە کارەکەتدا -- "

I didn't ask it that way, but --

بەو شێوەیە نەمپرسی، بەڵام --

(Laughter)

(پێکەنین)

"What's the cost of generosity in sales?"

"باجی بەخشندەیی لە کاری فرۆشتندا چییە؟"

And he said, "Well, I just care so deeply about my customers

ئەویش وتی، "من ئەوەندە گرنگی بە کڕیارەکانم ئەیەم

that I would never sell them one of our crappy products."

کە قەت هیچ شتێکی خراپیان پێنافرۆشم."

(Laughter)

(پێکەنین)

So just out of curiosity,

کەواتە هەر بۆ زانین،

how many of you self-identify more as givers than takers or matchers?

چەندێک لە ئێوە زیاتر خۆی بە بەخشەر دەزانێت وەک لە مشەخۆر یان هاوسەنگیکەر؟

Raise your hands.

دەستتان بەرزبکەنەوە.

OK, it would have been more before we talked about these data.

باشە، پێش ڕاگەیاندنی ئەم توێژینەوانە زیاتر دەبوو.

But actually, it turns out there's a twist here,

بەڵام ڕاستییەکەی، دەرکەوت کە گۆڕانکارییەک هەیە لێرەدا،

because givers are often sacrificing themselves,

چونکە بەخشەرەکان زۆرجار خۆیان دەکەنە قوربانی،

but they make their organizations better.

بەڵام ڕێکخراوەکانیان باشتر دەکەن.

We have a huge body of evidence --

بەڵگەیەکی زۆرمان هەیە --

many, many studies looking at the frequency of giving behavior

چەندین توێژینەوە سەیری ڕێژەی ڕەفتاری بەخشین دەکات

that exists in a team or an organization --

کە لە تیمێک یان لە ڕێکخراوێکدا بوونی هەیە و--

and the more often people are helping and sharing their knowledge

هەتا زیاتر خەڵک یارمەتیدەر بن و زانیاری خۆیان بەش بکەن و

and providing mentoring,

فێرکردن دابین بکەن،

the better organizations do on every metric we can measure:

ڕێکخراوەکان بەپێی هەموو پێوەرەکان باشتر دەبن:

higher profits, customer satisfaction, employee retention --

قازانجی زیاتر، ڕەزامەندی زیاتری کڕیار، و وازهێنانی کەمتری کارمەندان --

even lower operating expenses.

تەنانەت تێچوونێکی کەمتری کارکردنیش.

So givers spend a lot of time trying to help other people

کەواتە بەخشەرەکان کاتێکی زۆر بەسەر دەبەن لە یارمەتی خەڵکی تردا و

and improve the team,

تیمەکە باشتر دەکەن، و

and then, unfortunately, they suffer along the way.

ئینجا، بەداخیشەوە خۆیان باجەکەی ئەوە ئەیەن.

I want to talk about what it takes

دەمەوێ باسی ئەوە بکەم پێویست بە چی ئەکات

to build cultures where givers actually get to succeed.

بۆ درووستکردنی کلتوورەکانی تێیدا بەخشەرەکان سەرکەوتوو ئەبن.

So I wondered, then, if givers are the worst performers,

بۆیە پرسیم، ئەگەر پێدەرەکان خراپترین بن لە ئەرکەکانیاندا،

who are the best performers?

ئەوا کێ باشترینە؟

Let me start with the good news: it's not the takers.

با بە هەواڵە باشەکە دەستپێکەم: وەرگرەکان نین.

Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs.

وەرگرەکان بەخێرایی سەردەکەون بەڵام لە زۆربەی کارەکانیشدا خێرا ئەکەون.

And they fall at the hands of matchers.

لەسەر دەستی ئەوانەش دەکەون کە هاوسەنگی ڕادەگرن.

If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye" -- a just world.

ئەگەر ڕاگری هاوسەنگی بیت باوەڕت بە "حەق بە حەقە" -- جیهانێکی دادپەروەر.

And so when you meet a taker,

بۆیە کە چاوت بە مشەخۆرێک دەکەوێت،

you feel like it's your mission in life

هەست ئەکەیت ئەرکی خۆتە لە ژیانتدا

to just punish the hell out of that person.

سزای ئەو جۆرە کەسانە بەیت.

(Laughter)

(پێکەنین)

And that way justice gets served.

بەو شێوەیەش بە دادپەروەری دەگەین.

Well, most people are matchers.

زۆربەی خەڵک هاوسەنگی ڕاگرن.

And that means if you're a taker,

ئەوەش واتای ئەوەیە ئەگەر مشەخۆرێک بیت،

it tends to catch up with you eventually;

واتە دەرئەنجام هەر باجەکەی ئەیەیت؛

what goes around will come around.

چی بچێنیت ئەوەش دەڕێسیت.

And so the logical conclusion is:

کەواتە ئەنجامە لۆجیکییەکە ئەمەیە:

it must be the matchers who are the best performers.

ئەبێ ئەوانەی هاوسەنگی ڕادەگرن باشترین بن لە ژیاندا.

But they're not.

بەڵام وا نییە.

In every job, in every organization I've ever studied,

لە هەموو کارێکدا، لە هەموو ڕێکخراوێکدا کە لێمکۆڵیوەتەوە،

the best results belong to the givers again.

دووبارە باشترین ئەنجامەکان هی ئەوانەن کە بەخشەرن.

Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople,

سەیری هەندێک لەو ئەنجامانە بکەن کە هی سەدان فرۆشیارە کۆمکردوونەتەوە،

tracking their revenue.

داهاتەکانیانم وەرگرتووە.

What you can see is that the givers go to both extremes.

ئەوەی دەیبینیت ئەوەیە کە پێدەرەکان هەردوو جەمسەرەکە پێکدەهێنن.

They make up the majority of people who bring in the lowest revenue,

زۆرینەی ئەو کەسانەی کە کەمترین داهاتیان هەیە،

but also the highest revenue.

بەڵام ئەوانەش کە زۆرترینیان هەیە.

The same patterns were true for engineers' productivity

هەمان شت ڕاست بوو بۆ ئاستی بەرهەمهێنەری ئەندازیارەکان و

and medical students' grades.

نمرەی خوێندکارانی پزیشکی.

Givers are overrepresented at the bottom and at the top

بەخشەرەکان لە خواری خوارەوە و لە لووتکەی هەموو پێوەرەکانی

of every success metric that I can track.

سەرکەوتندا بوون کە من بینیومن.

Which raises the question:

ئەوەش ئەو پرسیارە درووست دەکات:

How do we create a world where more of these givers get to excel?

چۆن جیهانێک درووست بکەین کە بەخشەری زیاتر سەرکەوتوو بن؟

I want to talk about how to do that, not just in businesses,

دەمەوێ باسی ئەوە بکەم چۆن ئەوە بکەین، نەک تەنیا لە کاردا،

but also in nonprofits, schools --

بەڵکو کاری قازانج نەویست، و خوێندنگەکان --

even governments.

تەنانەت حکومەتەکانیشدا.

Are you ready?

ئامادەن بۆ ئەوە؟

(Cheers)

(چەپڵەلێدان)

I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.

خۆم هەر ئەوەم دەکرد، بەڵام پێزانینم بۆ ئەو گڕووتینە هەیە.

(Laughter)

(پێکەنین)

The first thing that's really critical

یەکەم شت کە زۆر هەستیارە

is to recognize that givers are your most valuable people,

ئەوەیە درک بەوە بکەن کە بەخشەرەکان بەنرخترین کەسەکانن،

but if they're not careful, they burn out.

بەڵام ئەگەر وریا نەبن، لە پەل ئەکەون.

So you have to protect the givers in your midst.

بۆیە پێویستە هەوڵبەن بەخشەرەکان بپارێزن. و

And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker.

فێری وانەیەکی مەزن بووم دەربارەی ئەمە لە باشترین کارمەندی گۆڤاری فۆڕچونەوە.

It's the guy, not the cat.

کوڕەکەیە، نەک پشیلەکە.

(Laughter)

(پێکەنین)

His name is Adam Rifkin.

ناوی ئادام ریفکینە.

He's a very successful serial entrepreneur

زۆر سەرکەوتوو لە ئەنجامدانی پرۆژەی یەک لەدوای یەک و

who spends a huge amount of his time helping other people.

کاتێکی زۆر بەسەر ئەبات لە یارمەتیدانی خەڵکی تردا.

And his secret weapon is the five-minute favor.

چەکە نهێنییەکەشی چاکەی پێنج خوولەکییە.

Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi

ئادام دەیوت، "پێویست ناکە دایکە تێریسا یان غاندی بیت

to be a giver.

بۆ ئەوەی بەخشندە بیت.

You just have to find small ways to add large value

پێویستە تەنیا ڕێگای بچووک بدۆزیتەوە بۆ زیادکردنی بەهای گەورە

to other people's lives."

بۆ ژیانی کەسەکانی تر."

That could be as simple as making an introduction

ئەوە دەکرێت زۆر سادە بێت هێندەی ناساندن

between two people who could benefit from knowing each other.

لە نێوان دوو کەسدا کە دەکرێت زۆر سوودمەند بن لە ناسینی یەکتر.

It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback.

دەکرێت بەخشینەوەی زانیارییەکانت بێت یان پێدانی کەمێک ڕەخنە و پێشنیار.

Or It might be even something as basic as saying,

یان دەشکرێت شتێکی بنچینەیی بێت وەک وتنی ئەوەی،

"You know,

"ئەزانیت،

I'm going to try and figure out

هەوڵدەدەم بزانم دەتوانم

if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed."

کەسێک بناسمەوە کە کارەکەی بێ ئەوەی پێی بزانرێت تێپەڕیوە."

And those five-minute favors are really critical

ئەو چاکە پێنج خولەکییەش بەڕاستی شتێکی گرنگە

to helping givers set boundaries and protect themselves.

بۆ ئەوەی بەخشەرەکان بتوانن سنورێک بۆ بەخشین دانێن و خۆشیان بپارێزن.

The second thing that matters

دووەم شت کە گرنگە

if you want to build a culture where givers succeed,

ئەگەر بتەوێت کلتورێک بنیات بنێیت کە بەخشەرەکان سەرکەوتوو بن،

is you actually need a culture where help-seeking is the norm;

ئەوەیە کلتورێک بنیات بنێیت داواکردنی یارمەتی کلتور بێت؛

where people ask a lot.

خەڵک زۆر داوا بکەن.

This may hit a little too close to home for some of you.

لەوانەیە ئەمە بەسەر زۆر کەس هاتبێت لە ژیانیاندا.

[So in all your relationships, you always have to be the giver?]

(کەواتە لە هەموو پەیوەندییەکانتدا، دەبێت تۆ بەخشەرەکە بیت؟)

(Laughter)

(پێکەنین)

What you see with successful givers

ئەوەی دەیبینیت لە بەخشەرە سەرکەوتووەکاندا

is they recognize that it's OK to be a receiver, too.

ئەوەیە کە دەزانن کە ئاساییە وەرگریش بن.

If you run an organization, we can actually make this easier.

ئەگەر ڕێکخراوێک بەڕێوەبەریت، دەتوانین ئەمە ئاسانتر بکەین.

We can make it easier for people to ask for help.

دەتوانین ئاسانتری بکەین بۆ خەڵک داوای یارمەتی بکەن.

A couple colleagues and I studied hospitals.

خۆم و دوو هاوپیشەم توێژینەوەمان لەسەر نەخۆشخانەکان کرد.

We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking,

بۆمان دەرکەوت لە هەندێک لە نهۆمەکان، پەرستارەکان زۆر داوای یارمەتیان دەکرد، و

and on other floors, they did very little of it.

لە نهۆمەکانی تریش زۆر کەم داوایان دەکرد.

The factor that stood out on the floors where help-seeking was common,

هۆکارەکەی ببووە هۆی ئەوەی داواکردنی یارمەتی ئەوەندە باوبێت،

where it was the norm,

کە بووبوو بە کلتورێک،

was there was just one nurse whose sole job it was

ئەوەبوو یەکێک لە پەرستارەکان تەنیا ئیشی ئەوەبوو

to help other nurses on the unit.

یارمەتی پەرستارەکانی تری ئەو یەکەیەی بیات.

When that role was available,

کاتێک کەسێک ئەو ڕۆڵەی گێڕاوە،

nurses said, "It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help --

پەرستارەکان وتویانە، "کێشە نابێت و ئاساییە ئەگەر داوای یارمەتی بکەین --

it's actually encouraged."

شتێکە هاندەدرێین بۆی."

Help-seeking isn't important just for protecting the success

داواکردنی یارمەتی تەنیا بۆ پاراستنی سەرکەوتن و

and the well-being of givers.

سەلامەتی بەخشەرەکان گرنگ نییە.

It's also critical to getting more people to act like givers,

زۆر گرنگە بۆ ئەوەی وا لە خەڵکی زیاتر بکەیت وەک بەخشەر بجوڵێنەوە،

because the data say

چونکە زانیارییەکان دەڵێن

that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations

کە لە نێوان لە سەدا ٧٥ بۆ ٩٠ی هەموو بەخشینەکان لە ڕێکخراوەکاندا

starts with a request.

بە داواکارییەک دەستپێدەکات.

But a lot of people don't ask.

بەڵام زۆر کەس داوای هیچ ناکەن.

They don't want to look incompetent,

نایانەوێت بێتوانا دەرکەون،

they don't know where to turn, they don't want to burden others.

نازانن پەنا بۆ کوێ بەرن، نایانەوێ ببنە بارگرانی بۆ کەس.

Yet if nobody ever asks for help,

لەگەڵ ئەوەشدا ئەگەر یەکێک داوای یارمەتی بکات،

you have a lot of frustrated givers in your organization

چەندین بەخشەر هەیە لە ڕێکخراوەکەتدا بە مەراقەوەن

who would love to step up and contribute,

بۆ ئەوەی بێنە پێشەوە و ڕۆڵێک بگێڕن،

if they only knew who could benefit and how.

ئەگەر بیانزانیایە دەکرێت کێ و چۆن سوود ببینێت.

But I think the most important thing,

بەڵام پێموابێت گرنگترین شت ئەوەیە،

if you want to build a culture of successful givers,

ئەگەر بتەوێت کلتورێکی بەخشەرە سەرکەوتووەکان بنیات بنێیت،

is to be thoughtful about who you let onto your team.

ئەوەیە وریابیت بزانیت ڕێگە بە کێ دەدەیت بۆناو تیمەکەت.

I figured, you want a culture of productive generosity,

بۆم دەرکەوت، ئەگەر کلتورێکی بەخشندەیی بەرهەمهێنەر بوێت،

you should hire a bunch of givers.

پێویستە چەند بەخشەرێک بەکرێ بگریت.

But I was surprised to discover, actually, that that was not right --

بەڵام سەرم سوڕما کاتێک زانیم، ئەو شتە ڕاست نییە --

that the negative impact of a taker on a culture

بۆم دەرکەوت کاریگەری خراپی وەرگرێک لە کلتورێکدا

is usually double to triple the positive impact of a giver.

دوو ئەوەنە بۆ سێ ئەوەنەی کاریگەری باشی بەخشەرێکە.

Think about it this way:

بەم شێوەیە بیری لێکەنەوە:

one bad apple can spoil a barrel,

یەک سێوی خراپ هەموو سندوقەکە خراپ دەکات،

but one good egg just does not make a dozen.

بەڵام یەک هێلکەی باش دوانزەی لێناکەوێتەوە.

I don't know what that means --

ناشزانم ئەوە واتای چییە ---

(Laughter)

(پێکەنین)

But I hope you do.

بەڵام هیوادارم ئێوە تێبگەن.

No -- let even one taker into a team,

نەخێر -- هەر ڕێگەبە مشەخۆرێک بێتە تیمەکە، و

and you will see that the givers will stop helping.

ئیتر بەخشەرەکانیش تاقەتی یارمەتیدانیان نامێنێت.

They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks.

یەکسەر دەڵێن، "ژمارەیەکی زۆر مار و قرش چواردەوریان داوم.

Why should I contribute?"

بۆچی یارمەتیدەر بم؟"

Whereas if you let one giver into a team,

بەڵام ئەگەر بەخشەرێک بێنیتە ناو تیمێک،

you don't get an explosion of generosity.

تەقینەوەیەکی بەخشندەییت دەستناکەوێت.

More often, people are like,

زۆربەی کات، هەمووان یەکسەر دەڵێن،

"Great! That person can do all our work."

"زۆرباشە! ئەو کەسە هەموو ئیشەکان ئەکات."

So, effective hiring and screening and team building

کەواتە، وەرگرتن و هەڵسەنگاندن و بنیاتنانێکی کاریگەری تیمەکە

is not about bringing in the givers;

پەیوەندی بە هێنانی بەخشەرەکانەوە نییە؛

it's about weeding out the takers.

لەوە گرنگتر وەرنەگرتنی مشەخۆرەکانە.

If you can do that well,

ئەگەر ئەوە بە باشی بکەن،

you'll be left with givers and matchers.

تەنیا بەخشەرەکان و هاوسەنگی ڕاگرەکانت بۆ دەمێنێتەوە.

The givers will be generous

بەخشەرەکان بەخشندە دەبن

because they don't have to worry about the consequences.

چونکە پێویست ناکات خەمی لێکەوتەکانیان بێت. و

And the beauty of the matchers is that they follow the norm.

جوانی هاوسەنگی ڕاگرەکانیش ئەوەیە شوێن داب و نەریتەکە دەکەون.

So how do you catch a taker before it's too late?

کەواتە چۆن مشەخۆرێک دەگریت پێش ئەوەی درەنگبێت؟

We're actually pretty bad at figuring out who's a taker,

ڕاستییەکەی زۆر خراپین لە زانینی ئەوەی کێ مشەخۆرە،

especially on first impressions.

بەتایبەتی یەکەم بینین.

There's a personality trait that throws us off.

جۆرێکی کەسایەتی هەیە کە سەرمان لێدەشێوێنێت.

It's called agreeableness,

پێی دەوترێت چوونە دڵەوە،

one the major dimensions of personality across cultures.

یەکێک لە ڕەهەندەکانی کەسایەتی لەناو کلتورە جیاجیاکاندا.

Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite.

کەسەکانی ئەچنە دڵەوە گەرم و هاوڕێدۆستن، ڕووخۆش و بەڕێزن.

You find a lot of them in Canada --

زۆر لەوانە دەدۆزیتەوە لە کەنەدا --

(Laughter)

(پێکەنین)

Where there was actually a national contest

کە لەوێ هەڵمەتێکی نەتەوەیی کرا

to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank,

بۆ ئەوەی دروشمێکی کەنەدی نوێ دابنرێت و بۆشاییەکە پڕبکرێتەو،

"As Canadian as ..."

"وەک کەنەدییەک وەک..."

I thought the winning entry was going to be,

وامزانی چوونە ناوەوەی بردنەوە دەبێت بە،

"As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey."

"وەک کەنەدی وەک شەکراوی دارەکەوت،" یان، ".. هۆکی سەر سەهۆڵ."

But no, Canadians voted for their new national slogan to be --

بەڵام نەخێر، کەنەدییەکان دەنگیاندا بۆ درووشمە نەتەوەییە نوێکەیان ببێت بە --

I kid you not --

گاڵتەتان لەگەڵ ناکەم --

"As Canadian as possible under the circumstances."

چەندێک پێویست بکات کەنەدی بیت لەژێر هەر هەلومەرجێکدا.

(Laughter)

(پێکەنین)

Now for those of you who are highly agreeable,

ئێستا بۆ ئەوانەتان کە زۆر بە خێرایی ئەچنە دڵەوە،

or maybe slightly Canadian,

یان کەمێک کەنەدی بن،

you get this right away.

یەکسەر لەمە تێئەگەن.

How could I ever say I'm any one thing

چۆن بتوانم بڵێم لە ڕاستیدا من چیم

when I'm constantly adapting to try to please other people?

لەکاتێکدا بەردەوام خۆم دەگونجێنم بۆ ڕازیکردنی دڵی خەڵکی تر؟

Disagreeable people do less of it.

ئەوانەی هەوڵنادەن بچنە دڵەوە کەمتر ئەوە ئەکەن.

They're more critical, skeptical, challenging,

ئەوان زیاتر گوومان دەکەن، و بە هەستیاری دەجوڵێنەوە و ململانێ دەکەن و

and far more likely than their peers to go to law school.

ئەگەریان زۆر زیاترە لە هاوەڵەکانیان بچنە کۆلێژی یاساوە.

(Laughter)

(پێکەنین)

That's not a joke, that's actually an empirical fact.

ئەوە گاڵتە نییە، ئەوە ڕاستییەکی ئەزموونییە.

(Laughter)

(پێکەنین)

So I always assumed that agreeable people were givers

بۆیە هەمووکات وامداناوە ئەو کەسانەی بچنە دڵەوە بەخشەر بن و

and disagreeable people were takers.

ئەوانەشی نەچنە دڵەوە مشەخۆر بن.

But then I gathered the data,

بەڵام ئینجا زانیاریم کۆکردەوە، و

and I was stunned to find no correlation between those traits,

تاسام کاتێک زانیم هیچ پەیوەندییەک لە نێوان ئەو خەسڵەتانەدا نییە،

because it turns out that agreeableness-disagreeableness

چونکە چونە دڵەوە یان نەچوونە دڵەوە

is your outer veneer:

بەرگی دەرەوەی خۆتە:

How pleasant is it to interact with you?

مامەڵەکردن لەگەڵت چەندێک خۆشە؟

Whereas giving and taking are more of your inner motives:

لەکاتێکدا بەخشین و وەرگرتن زیاتر پاڵنەرە ناوەکییەکانتن:

What are your values? What are your intentions toward others?

ئەی بەهاکانت چین؟ مەرامەکانت چین بەرامبەر خەڵکی تر؟

If you really want to judge people accurately,

ئەگەر بەڕاستی بتەوێت بە وردی بڕیار لەسەر خەڵک بدەیت،

you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for,

دەبێت بگەیتە سەر ئەو ساتەی هەموو ڕاوێژکارێکی ژوورەکە چاوەڕێیەتی، و

and draw a two-by-two.

جووت جووت بیانکێشیت.

(Laughter)

(پێکەنین)

The agreeable givers are easy to spot:

بەخشەرەکانی ئەچنە دڵەوە بە ئاسانی دەناسرێنەوە:

they say yes to everything.

بۆ هەموو شتێک دەڵێن بەڵێ باش.

The disagreeable takers are also recognized quickly,

مشەخۆرەکانی ناچنە دڵەوە هەر بەخێرایی دەناسرێنەوە،

although you might call them by a slightly different name.

هەرچەندە دەتوانیت بە ناوێکی کەمێک جیاوزتر بانگیان بکەیت.

(Laughter)

(پێکەنین)

We forget about the other two combinations.

بیرمان چوو باسی دوو جۆرە هەڵکەوتنەکەی تریش بکەین.

There are disagreeable givers in our organizations.

بەخشەرەکانی ناچنە دڵەوە لە ناو ڕێکخراوەکانماندا.

There are people who are gruff and tough on the surface

کەسانێک هەن ڕەق و توندن لە هەڵسوکەوتیاندا

but underneath have others' best interests at heart.

بەڵام لە ناخدا زۆر گرنگی بە بەرژەوەندی چواردەوریان دەدەن.

Or as an engineer put it,

یان وەک ئەندازیارێک وتی،

"Oh, disagreeable givers --

"ئاه، بەخشەرەکانی ناچنە دڵەوە --

like somebody with a bad user interface but a great operating system."

وەک ئامێرێک کە بە ڕووکەش خراپە بەڵام سیستمی کارکردنی زۆر باشە."

(Laughter)

(پێکەنین)

If that helps you.

ئەگەر ئەوە یارمەتیدەر بێت.

(Laughter)

(پێکەنین)

Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations,

بەخشەرەکانی ناچنە دڵەوە لە هەمووان زیاتر بەکەم سەیردەکرێن لە ڕێکخراوەکانماندا،

because they're the ones who give the critical feedback

چونکە ئەوانن کە بەردەوام ڕەخنە گرنگەکان دەگرن

that no one wants to hear but everyone needs to hear.

ئەو ڕەخنانەی کەس نایەوێ بیبیستێت بەڵام زۆر پێویستە بیبیستن.

We need to do a much better job valuing these people

پێویستە زۆر باشتربین لە بەرز نرخاندنی ئەم کەسانە

as opposed to writing them off early,

نەک یەکسەر زوو دەست بنێین بەڕوویانەوە، و

and saying, "Eh, kind of prickly,

بڵێین، "ئاه لە سەر بە کێشە ئەچێت،

must be a selfish taker."

ئەبێت مشەخۆرێکی خۆپەرست بێت."

The other combination we forget about is the deadly one --

جۆرەکەی تر کە بیرمان چوو باسی بکەین ئەوەی کە کووشندەیە --

the agreeable taker, also known as the faker.

مشەخۆرەکەی دەچێتە دڵەوە، ناسراویشە بە ساختەکە.

This is the person who's nice to your face,

ئەمە ئەو کەسەیە کە ڕووبەڕوو باشە، و

and then will stab you right in the back.

ئینجا لە پشتەوە خەنجەرت لێئەیات.

(Laughter)

(پێکەنین)

And my favorite way to catch these people in the interview process

باشترین ڕێگای منیش بۆ ئەوەی لەکاتی چاوپێکەوتندا بیاناسمەوە ئەوەیە

is to ask the question,

ئەم پرسیارەیان لێبکەم،

"Can you give me the names of four people

"ئەتوانی ناوی چوار کەسم بەیتێ

whose careers you have fundamentally improved?"

کە توانیوتە بەشێوەیەکی باش پەرە بدەیت بە ژیانی پیشەییان؟"

The takers will give you four names,

مشەخۆرەکان چوار ناوت ئەیەنێ، و

and they will all be more influential than them,

هەمووشیان لەخۆیان کاریگەرتر دەبن،

because takers are great at kissing up and then kicking down.

چونکە زۆر باشن لە پیاهەڵدان بە سەرو خۆیاندا و ئینجا کەمکردنەوە لە بەهایان.

Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy,

بەخشەرەکان ئەگەری زیاترە ناوی ئەو کەسانە بهێنن کە لە پلەبەندیا لە خوارەوەیانن،

who don't have as much power,

کە ئەوەندە دەسەڵاتیان نییە،

who can do them no good.

کە ناتوانن چاکەکەیان بۆ بگەڕێننەوە.

And let's face it, you all know you can learn a lot about character

با ڕاستیش بڵێین، هەمووتان دەزانن دەتوانن زۆر شت لەسەر کەسایەتی فێربن

by watching how someone treats their restaurant server

بە سەیرکردنی ئەوەی چۆن کەسێک مامەڵە لەگەڵ شاگردی چێشتخانەکان دەکات

or their Uber driver.

یان شۆفێرەکانی ئوبەر.

So if we do all this well,

کەواتە ئەگەر هەموو ئەمە بکەین،

if we can weed takers out of organizations,

دەتوانین مشەخۆرەکان لە دامەزراوەکان دەربکەین،

if we can make it safe to ask for help,

ئەگەر داواکردنی یارمەتی بکەین بە کارێکی سەلامەت،

if we can protect givers from burnout

ئەگەر بەخشەرەکان بپارێزین لە بێزاربوون و

and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals

وایان لێبکەین ئاسایی بێت بەلایانەوە هەوڵ بۆ ئامانجەکانی خۆشیان بەن و

as well as trying to help other people,

یارمەتی خەڵکی تریش بەن،

we can actually change the way that people define success.

ڕاستییەکەی دەتوانین پێناسەی خەڵک بۆ سەرکەوتن بگۆڕین.

Instead of saying it's all about winning a competition,

لەجیاتی ئەوەی بڵێین گرنگترین شت بردنەوەی ململانێیەکە،

people will realize success is really more about contribution.

خەڵک درک بەوە ئەکەن کە سەرکەوتن زیاتر دەربارەی ڕۆڵ بینینە.

I believe that the most meaningful way to succeed

باوەڕم وایە کە پڕماناترین ڕێگا بۆ سەرکەوتن ئەوەیە

is to help other people succeed.

یارمەتی خەڵک بدەیت سەربکەون. و

And if we can spread that belief,

ئەگەر بتوانین ئەو باوەڕە بڵاوبکەینەوە،

we can actually turn paranoia upside down.

دەتوانین گومانکردن لەیەکترکردن نەهێڵین.

There's a name for that.

ناوێک هەیە بۆ ئەوە.

It's called "pronoia."

پێی دەوترێت "پرۆنۆیا."

Pronoia is the delusional belief

پرۆنۆیا باوەڕێکی خەیاڵییە

that other people are plotting your well-being.

کە خەڵکی تر پلاندەگێڕن لە دژت.

(Laughter)

(پێکەنین)

That they're going around behind your back

کەوا لە پشتەوە قسەت لەسەر دەکەن و

and saying exceptionally glowing things about you.

شتی زۆر بێوێنە لەسەرت دەڵێن.

The great thing about a culture of givers is that's not a delusion --

شتە مەزنەکەی کلتوری بەخشەرەکان ئەوەیە کە ئەوە خەیاڵ نییە --

it's reality.

بەڵکو ڕاستییە.

I want to live in a world where givers succeed,

ئەمەوێت لە جیهانێکدا بژیم کە بەخشەرەکان سەرکەوتوو دەبن، و

and I hope you will help me create that world.

هیوادارم یارمەتیمان بدەن لە درووستکردنی ئەو جیهانەدا.

Thank you.

زۆر سوپاس.

(Applause)

(چەپڵەلێدان)