The single biggest reason why start-ups succeed | Bill Gross | TED

Translator: Hiwa Foundation Reviewer: hiwa foundation

I'm really excited to share with you

بەڕاستی زۆر بەپەرۆشم بۆ باسکردنی

some findings that really surprise me

هەندێک دۆزینەوە کە سەرسامی کردووم

about what makes companies succeed the most,

دەربارەی ئەوەی وای لە کۆمپانیاکان کردووە سەرکەوتوو بن،

what factors actually matter the most for startup success.

چ هۆکارێک زۆرترین گرنگی هەیە بۆ سەرکەوتنی بزنسێکی نوێ.

I believe that the startup organization

لەو باوەڕەدام کە دەستپێکردنی کاری نوێ

is one of the greatest forms to make the world a better place.

یەکێکە لە مەزنترین ڕێگاکان بۆ ئەوەی جیهان بکەیت بە شوێنێکی باشتر.

If you take a group of people with the right equity incentives

ئەگەر کۆمەڵێک خەڵکی گونجاو بێنیت بە یاسا و پاداشتی گونجاوەوە و

and organize them in a startup,

ڕێکیانخەیت لە بزنسێکی نوێدا،

you can unlock human potential in a way never before possible.

دەتوانیت توانایەکی شاردراوەی مرۆڤەکان بهێنیتە کایەوە.

You get them to achieve unbelievable things.

وایان لێدەکەیت شتی باوەڕپێنەکراو بەدەست بهێنن.

But if the startup organization is so great,

بەڵام ئەگەر ڕێکخستنی بزنسێکی نوێ ئەوەندە مەزنبێت،

why do so many fail?

بۆچی زۆری شکست دەهێنێت؟

That's what I wanted to find out.

ویستم ئەوە بزانم.

I wanted to find out what actually matters most

ویستم بزانم چی لەهەموو شتێک گرنگترە

for startup success.

بۆ سەرکەوتنی بزنسی نوێ.

And I wanted to try to be systematic about it,

بۆیە هەوڵدەدەم بە ڕێکخراوی باسی لێوە بکەم،

avoid some of my instincts and maybe misperceptions I have

خۆم لە هەندێک غەریزەی خۆم و هەڵەتێگەشتنەکانم لابەم کە

from so many companies I've seen over the years.

بۆم درووستبووە لەو کۆمپانیایانەی بەدرێژایی ساڵەکان بینیومن.

I wanted to know this

ویستم ئەمە بزانم

because I've been starting businesses since I was 12 years old

چونکە لە تەمەنی ١٢ ساڵیمەوە من لەدەستپێکردنی بزنسی نوێیا بووم

when I sold candy at the bus stop in junior high school,

ئەوکاتەی نوقڵم دەفرۆشت لە شوێنی وەستانی پاس لە خوێندنی ناوەندی،

to high school, when I made solar energy devices,

هەتا ئامادەیی، ئەوکاتەی ئامێرەکانی وزەی خۆرم درووست دەکرد،

to college, when I made loudspeakers.

هەتا کۆلێژ، کە سپیکەری گەورەم درووست دەکرد.

And when I graduated from college, I started software companies.

کە کۆلێژیشم تەواوکرد، کۆمپانیای سۆفتوێرم کردەوە.

And 20 years ago, I started Idealab,

بیست ساڵیش لەمەوبەر، ئایدیا لابم کردەوە، و

and in the last 20 years, we started more than 100 companies,

لە بیست ساڵی پێشوودا، زیاتر لە ١٠٠ کۆمپانیامان کردووەتەوە،

many successes, and many big failures.

زۆرێک سەرکەوتوو بوون، و زۆرێکیشی شکستی گەورە بوون.

We learned a lot from those failures.

زۆر شت لەو شکستانەوە فێربووین.

So I tried to look across what factors

بۆیە ویستم بزانم هۆکارەکان چی بوون

accounted the most for company success and failure.

بۆ سەرکەوتن یان شکستهێنانی زۆربەی کۆمپانیاکان.

So I looked at these five.

بۆیە سەیری ئەم پێنجەم کرد.

First, the idea.

یەکەم، بیرۆکەکە.

I used to think that the idea was everything.

پێشتر وام بیردەکردەوە بیرۆکە هەموو شتێک بێت.

I named my company Idealab for how much I worship

کۆمپانیاکەی خۆمم ناونا ئایدیالاب و ئەو ساتەم زۆر لا پیرۆزە

the "aha!" moment when you first come up with the idea.

کە بۆ یەکەمجار بیرۆکەکەم بۆ هات.

But then over time,

بە تێپەڕبوونی کات،

I came to think that maybe the team, the execution, adaptability,

گەشتمە ئەو باوەڕەی لەوانەیە، تیمەکە و جێبەجێکردنەکە، و خۆگونجاندنەکە،

that mattered even more than the idea.

زۆر لە بیرۆکەکە گرنگتر بوون.

I never thought I'd be quoting boxer Mike Tyson on the TED stage,

قەت لەو باوەڕەدا نەبووم قسەیەکی یاریزانی بۆکسێن مایک تایسن بڵێمەوە،

but he once said,

بەڵام جارێکیان وتی،

"Everybody has a plan, until they get punched in the face." (Laughter)

هەمووان پلانێکیان هەیە، هەتا ئەوکاتەی بۆکسێک ئەدرێ بە دەم و چاویانا.(پێکەنین)

And I think that's so true about business as well.

پێموابێت ئەوە بۆ بزنسیش زۆر ڕاستە.

So much about a team's execution

جێبەجێکردنی تیمەکەش

is its ability to adapt to getting punched in the face by the customer.

پەیوەستە بە تواناکەی بۆ خۆگونجاندن لەگەڵ ئەوەی کڕیاری مستێک بات بە دەموچاویا.

The customer is the true reality.

کڕیار ڕاستییە ڕاستەقینەکەیە.

And that's why I came to think

منیش بۆیە هاتمە سەر ئەو بیرکردنەوەیە

that the team maybe was the most important thing.

کە لەوانەیە تیمەکە گرنگترین شت بێت.

Then I started looking at the business model.

ئینجا دەستمکرد بە سەیرکردنی مۆدێلی بزنسەکە.

Does the company have a very clear path generating customer revenues?

ئایا کۆمپانیاکە ڕێڕەوێکی ڕوونی هەیە بۆ دەستکەوتنی سامانی کڕیار؟

That started rising to the top in my thinking

بە بیرکردنەوەی من ئەوە چووە لووتکە لە بیرکردنەوەما

about maybe what mattered most for success.

دەربارەی ئەوەی چی گرنگترینە بۆ سەرکەوتن.

Then I looked at the funding.

ئینجا سەیری پارەی تەرخانکراو ئەکەم.

Sometimes companies received intense amounts of funding.

هەندێک جار کۆمپانیاکان پارەیەکی زۆری تەرخانکراویان وەرگرتووە.

Maybe that's the most important thing?

لەوانەیە ئەوە گرنگترین شت بێت؟

And then of course, the timing.

ئینجا بێگومان، کاتەکەی.

Is the idea way too early and the world's not ready for it?

ئایا کات زۆر زووە بۆ بیرۆکەکە و جیهان ئامادە نییە بۆی؟

Is it early, as in, you're in advance and you have to educate the world?

ئایا زووە، تۆ پێش وەختیت و پێویستە هەمووان فێرکەیت؟

Is it just right?

کاتەکەی گونجاوە؟

Or is it too late, and there's already too many competitors?

یان زۆر درەنگە، و ڕکابەری تر زۆرن؟

بۆیە هەوڵمدا زۆر بە وردی سەیری ئەم پێنج لایەنە بکەم

So I tried to look very carefully at these five factors

across many companies.

لەناو چەندین کۆمپانیادا.

And I looked across all 100 Idealab companies,

سەیری هەر ١٠٠ کۆمپانیاکەی ئایدیا لابم کرد و

هەروەها ١٠٠ کۆمپانیای تریش

and 100 non-Idealab companies

to try and come up with something scientific about it.

بۆ ئەوەی لێکدانەوەیەکی زانستی بکەم لەسەری.

So first, on these Idealab companies,

کەواتە یەکەم، لەسەر ئەم کۆمپانیایانەی ئایدیالاب،

the top five companies --

یەکەم پێنج کۆمپانیا --

Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com --

سیتی سێرچ، کارس دایرێکت، گۆتوو، نێت زیڕۆ، تیکیتس دۆت کۆم --

those all became billion-dollar successes.

هەموو ئەوانە بوون بە سەرکەوتنی ملیار دۆلاری.

And the five companies on the bottom --

پێنج کۆمپانیاکەی خواریشەوە --

Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink --

زێت کۆم، ئینسایدەر پەیج، مایلایف، دیسکتۆپ فاکتری، پیپڵ لینک --

we all had high hopes for, but didn't succeed.

هیوای زۆرمان هەبوو بۆیان، بەڵام سەرکەوتوو نەبوون.

So I tried to rank across all of those attributes

بۆیە ویستم تایبەتمەندییەکان لێکبەمەوە

how I felt those companies scored on each of those dimensions.

کە وایکردووە ئەو کۆمپانیایانە لەو ڕیزبەندییە دیاریکراوەیانا بن.

And then for non-Idealab companies, I looked at wild successes,

ئینجا بۆ کۆمپانیاکانی دەرەوەی ئایدیالاب، سەیری سەرکەوتنە گەورەکانم کرد،

like Airbnb and Instagram and Uber and Youtube and LinkedIn.

وەک ئێرنب، و ئینستاگرام و ئوبەر و یوتیوب و لینکید ئین.

And some failures:

هەندێک لە شکستەکانیش:

Webvan, Kozmo, Pets.com

وێبڤان، کۆزمۆ، پێتس دۆت کۆم

Flooz and Friendster.

فلوز ئاند فرێندستەر.

The bottom companies had intense funding,

کۆمپانیاکانی خوارەوە پارەیەکی تەرخانکراوی زۆریان هەبووە،

they even had business models in some cases,

تەنانەت هەندێک جاریش مۆدێلی بزنسیان هەبووە،

but they didn't succeed.

بەڵام سەرکەوتوو نەبوون.

I tried to look at what factors actually accounted the most

ویستم سەیری ئەو هۆکارانە بکەم کە بووەتە هۆی زۆربەی

for success and failure across all of these companies,

سەرکەوتن و شکستەکان بۆ هەموو ئەم کۆمپانیایانە، و

and the results really surprised me.

دەرئەنجامەکان زۆر سەریان سوڕماندم.

The number one thing was timing.

یەکەم شت کاتەکەی بوو.

Timing accounted for 42 percent

کاتی گونجاو ڕێژەی لەسەدا ٤٢ پێکدێنێت

of the difference between success and failure.

لە جیاوازی نێوان سەرکەوتن و شکست.

Team and execution came in second,

تیم و جێبەجێکردن دووەم، و

and the idea,

بیرۆکەش،

the differentiability of the idea, the uniqueness of the idea,

جیاوازی بیرۆکەکە، تایبەتی بیرۆکەکە،

that actually came in third.

لە پلەی سێیەمدا بوو.

Now, this isn't absolutely definitive,

ئێستا ئەمە، گشتگیری نییە،

it's not to say that the idea isn't important,

ناتوانی بڵێی بیرۆکەکە گرنگ نییە،

بەڵام منیش سەرم سوڕما لەوەی بیرۆکە گرنگترین شت نییە.

but it very much surprised me that the idea wasn't the most important thing.

هەندێک جار گرنگی زیاتری هەبووە کە لەکاتێکی گونجاوا بووە.

Sometimes it mattered more when it was actually timed.

دوایین دوو دانە، مۆدێلی بزنسەکە و پارەی تەرخانکراو، لای من ڕێی تێدەچوو.

The last two, business model and funding, made sense to me actually.

پێموابێت مۆدێلی بزنسەکە ڕێی تێدەچێت ئەوەنە لەخوارەوە بێت

I think business model makes sense to be that low

چونکە بێ مۆدێلی بزنس دەستپێدەکەیت و

because you can start out without a business model

دواتر ئەگەر کڕیارەکان داوایان کرد یەکێکیان بۆ دادەنێیت.

and add one later if your customers are demanding what you're creating.

پارەی تەرخانکراویش پێموابێت،

And funding, I think as well,

ئەگەر سەرەتا پارەی کەم هەبێت بەڵام لە باشتربووندایت،

if you're underfunded at first but you're gaining traction,

بەتایبەتی لە ئێستادا،

وەرگرتنی پارە زۆر زۆر ئاسان بووە.

especially in today's age,

it's very, very easy to get intense funding.

کەواتە ئێستا با نموونەی دیاریکراوتان لەسەر هەر یەکێ لەمانە بەمێ.

So now let me give you some specific examples about each of these.

سەرکەوتنێکی گەورەی وەک ئێر بی ئێن بی کە هەموو ئاگادارین.

So take a wild success like Airbnb that everybody knows about.

ئەو کۆمپانیایە لەلایەن چەندین وەبەرهێنەری زیرەکەوە ڕەتکرایەوە

Well, that company was famously passed on by many smart investors

because people thought,

چونکە بیریان دەکردەوە،

"No one's going to rent out a space in their home to a stranger."

"کەس شوێنێک لە ماڵەکەی خۆیا بەکرێ نایات بە بێگانەیەک."

Of course, people proved that wrong.

بێگومان، خەڵک سەلماندیان ئەوە وا نییە.

But one of the reasons it succeeded,

بەڵام یەکێک لە هۆکارەکانی سەرکەوتنی،

aside from a good business model, a good idea, great execution,

جگە لە مۆدێلێکی باشی بزنس، بیرۆکەیەکی باش، و جێبەجێکردنێکی باش،

is the timing.

کاتی گونجاوە.

That company came out right during the height of the recession

ئەو کۆمپانیایە لە کاتی لوتکەی ڕووخانە ئابوورییەکەدا دروستبوو

when people really needed extra money,

ئەوکاتەی خەڵک پارەی زیادەی دەویست، و

and that maybe helped people overcome

لەوانەیە ئەوە وای لەخەڵک کردبێت

their objection to renting out their own home to a stranger.

قبوڵی بکەن خانووی خۆیان بە کرێ بییەن بە بێگانەیەک.

Same thing with Uber.

هەمان شتیش بۆ ئوبەر،

Uber came out,

ئوبەر دروستبوو،

incredible company, incredible business model,

کۆمپانیایەکی مەزن، مۆدێلێکی بزنسی مەزن،

جێبەجێکردنێکی مەزنیش.

great execution, too.

بەڵام کاتەکەی زۆر گونجاو بوو

But the timing was so perfect

for their need to get drivers into the system.

بۆ پێویستییەکەیان بۆ ئەوەی شۆفێرەکان بخرێتە سیستمەکەوە.

Drivers were looking for extra money; it was very, very important.

شۆفێرەکان پارەی زیادەیان دەویست: زۆر زۆر گرنگ بوو.

Some of our early successes, Citysearch, came out when people needed web pages.

یەکێک لە زووترین سەرکەوتنەکانمان، سیتی سێرچ بوو، ئەوکاتە دروستبوو کە خەڵک ماڵپەڕیان دەویست.

GoTo.com, which we announced actually at TED in 1998,

گۆتو دۆت کۆم، کە لە تێدی ساڵی ١٩٩٨ ڕامانگەیاند،

was when companies were looking for cost-effective ways to get traffic.

ئەوکاتەبوو کە کۆمپانیاکان بۆ ڕێگای هەرزان دەگەڕان بۆ دەستکەوتنی ترافیک.

We thought the idea was so great,

پێمان وابوو بیرۆکەکە زۆر باشە،

بەڵام لەوە گرنگتر کاتی ئەنجامدانەکەی بوو.

but actually, the timing was probably maybe more important.

And then some of our failures.

ئینجا شکستەکانیشمان.

We started a company called Z.com, it was an online entertainment company.

کۆمپانیایەکمان دانا بەناوی زێت دۆت کۆم، کۆمپانیایەکی چێژبینینی ئینتەرنێت بوو.

We were so excited about it --

زۆر بە پەرۆش بووین بۆی --

پارەی پێویستمان بۆ کۆکردەوە، مۆدێلێکی بزنسی باشمان هەبوو،

we raised enough money, we had a great business model,

تەنانەت گرێبەستمان لەگەڵ چەندین بەهرەمەندی هۆلیود ئیمزاکرد.

we even signed incredibly great Hollywood talent to join the company.

But broadband penetration was too low in 1999-2000.

بەڵام ساڵی ١٩٩٩-٢٠٠٠ ئینتەرنێت زۆر خاو بوو.

It was too hard to watch video content online,

ئەوکاتە سەیرکردنی ڤیدیۆ لەسەر ئینتەرنێت خاو بوو،

you had to put codecs in your browser and do all this stuff,

دەبوو چەندین بەرنامەی کردنەوە بخەیتە براوزەرەکەتەوە و ئەم شتانە و

and the company eventually went out of business in 2003.

دەرئەنجام کۆمپانیاکە ساڵی ٢٠٠٣ داخرا.

Just two years later,

دوو ساڵ دواتر،

when the codec problem was solved by Adobe Flash

ئەوکاتەی ئەو کێشەیە چارەسەر بوو ئەدۆب فلاش دروستبوو بۆ ڤیدیۆکان و

and when broadband penetration crossed 50 percent in America,

ئەوکاتەی هێڵی ئینتەرنێت خێراتر بوو لە هەموو ئەمریکایا،

YouTube was perfectly timed.

یوتیوب لە کاتێکی گونجاودا هات.

Great idea, but unbelievable timing.

بیرۆکەیەکی مەزن بوو، بەڵام لە باشترین کاتدا.

In fact, YouTube didn't even have a business model when it first started.

ڕاستییەکەی، یوتیوب تەنانەت مۆدێلێکی بزنسیشی نەبوو کە دەستی پێکرد.

It wasn't even certain that that would work out.

تەنانەت دڵنیاش نەبوو لەوەی کارەکەی سەردەگرێت.

بەڵام بەشێوەیەکی زۆر جوان، لەکاتێکی گونجاودا بوو.

But that was beautifully, beautifully timed.

So what I would say, in summary,

کەواتە لە کورتەی کۆتاییدا چی دەڵێم،

is execution definitely matters a lot.

جێبەجێکردن گرنگیەکی زۆری هەیە.

The idea matters a lot.

بیرۆکە گرنگییەکی زۆری هەیە.

But timing might matter even more.

بەڵام لەوانەیە کاتی گونجاو گرنگی زیاتری هەبێت. و

And the best way to really assess timing

باشترین شتیش بۆ هەڵسەنگاندنی کاتەکە

is to really look at whether consumers are really ready

ئەوەیە سەیرکەیت بزانیت بەکارهێنەرەکان بەڕاستی ئامادەن

for what you have to offer them.

بۆ ئەوەی تۆ پێشکەشیان دەکەیت.

And to be really, really honest about it,

هەتا بشکرێت ڕاستگۆ بیت لەبارەیەوە،

not be in denial about any results that you see,

لە نکوڵیا نەبیت بۆ هیچ ئەنجامێک کە دەیبینیت،

because if you have something you love, you want to push it forward,

چونکە ئەگەر شتێک هەبێت خۆشت بوێت، دەتەوێت پاڵی پێوە بنێیت بۆ پێشەوە،

بەڵام پێویستە زۆر زۆر وریای کاتی ئەنجامدانەکە بیت.

but you have to be very, very honest about that factor on timing.

وەک پێشتر وتم،

As I said earlier,

I think startups can change the world and make the world a better place.

پێموایە ئەوانەی بزنسی نوێ دەستپێدەکەن دەتوانن جیهان بکەن بە شوێنێکی باشتر.

I hope some of these insights

هیوادارم هەندێک لەم سەرنجانە

can maybe help you have a slightly higher success ratio,

یارمەتیتان بدات بۆ ئەوەی کەمێک ڕێژەی سەرکەوتنی زیاترتان هەبێت، و

and thus make something great come to the world

وا بکەن شتێکی مەزنتر بێتە جیهانەوە

that wouldn't have happened otherwise.

کە بێ ئەوە ڕووی نەدایە.

Thank you very much, you've been a great audience.

زۆر سوپاس بۆ هەمووتان، ئامادەبوێکی زۆر باشبوون.

(Applause)

(چەپڵەلێدان)