What makes us feel good about our work? | Dan Ariely

Translator: Timothy Covell Reviewer: Morton Bast

מתרגם: Zeeva Livshitz מבקר: Guy Sella

I want to talk a little bit today about labor and work.

היום אני רוצה לשוחח מעט

על עמל ועל עבודה.

When we think about how people work,

כשאנו חושבים איך אנשים עובדים,

the naive intuition we have

האינטואיציה הנאיבית שיש לנו

is that people are like rats in a maze --

אומרת שאנשים הם כמו חולדות במבוך-

שכל מה שאכפת לאנשים הוא כסף,

that all people care about is money,

and the moment we give them money,

וברגע שאנחנו נותנים לאנשים כסף,

we can direct them to work one way,

אנו יכולים לכוון אותם לעבוד כך,

we can direct them to work another way.

אנו יכולים לכוון אותם לעבוד אחרת.

This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways.

ולכן אנו נותנים בונוסים לבנקאים ומשלמים בכל מיני צורות.

ובאמת יש לנו השקפה פשטנית מאוד

And we really have this incredibly simplistic view

of why people work, and what the labor market looks like.

מדוע אנשים עובדים וכיצד נראה שוק העבודה .

At the same time, if you think about it,

יחד עם זאת, אם חושבים על זה,

there's all kinds of strange behaviors in the world around us.

יש כל מיני התנהגויות מוזרות בעולם סביבנו.

Think about something like mountaineering and mountain climbing.

חישבו על משהו כמו טיפוס הרים,

אם אתם קוראים ספרים על מטפסי הרים, הרים קשים,

If you read books of people who climb mountains, difficult mountains,

do you think that those books are full of moments of joy and happiness?

נראה לכם שספרים אלה מלאים ברגעי שמחה ואושר?

No, they are full of misery.

לא, הם מלאים באומללות.

למעשה, מדובר על כוויות קור, קשיי הליכה

In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking,

and difficulty breathing --

וקשיי נשימה--

cold, challenging circumstances.

קור, נסיבות מאתגרות.

And if people were just trying to be happy,

אילו אנשים ניסו רק להיות מאושרים,

the moment they would get to the top,

אז ברגע שהיו מגיעים לפסגה,

they would say, "This was a terrible mistake.

הם היו אומרים, "זו היתה טעות איומה.

I'll never do it again."

אני לעולם לא אעשה זאת שוב."

(צחוק)

(Laughter)

"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos."

"במקום זה, תנו לי לשבת על החוף ולשתות מוחיטוס."

But instead, people go down,

אך במקום זה, אנשים יורדים,

and after they recover, they go up again.

ולאחר שהם מתאוששים, הם שוב מטפסים.

And if you think about mountain climbing as an example,

ואם אתם חושבים על טיפוס הרים כדוגמה,

it suggests all kinds of things.

זה מרמז על כל מיני דברים.

זה מרמז על כך שאכפת לנו להגיע לסוף, לפסגה.

It suggests that we care about reaching the end, a peak.

זה מרמז על כך שאכפת לנו מהמאבק, מהאתגר.

It suggests that we care about the fight, about the challenge.

It suggests that there's all kinds of other things that motivate us

זה מרמז שיש כל מיני דברים אחרים

שמניעים אותנו לעבוד או להתנהג בכל מיני דרכים.

to work or behave in all kinds of ways.

אני אישית התחלתי לחשוב על זה

And for me personally, I started thinking about this

after a student came to visit me.

לאחר שתלמיד בא לבקר אותי.

הוא היה אחד הסטודנטים שלי כמה שנים קודם לכן.

This was one of my students from a few years earlier,

והוא שב יום אחד לקמפוס.

and he came one day back to campus.

וסיפר לי את הסיפור הבא:

And he told me the following story:

He said that for more than two weeks,

הוא סיפר שבמשך יותר משבועיים הוא עבד על מצגת "פאואר פוינט"

he was working on a PowerPoint presentation.

He was working in a big bank,

הוא עבד בבנק גדול.

and this was in preparation for a merger and acquisition.

וזה היה כהכנה לקראת מיזוג ורכישה.

And he was working very hard on this presentation --

והוא עבד קשה מאוד על מצגת זו-

graphs, tables, information.

גרפים, טבלאות, מידע.

He stayed late at night every day.

הוא היה נשאר עד מאוחר בלילה כל יום.

And the day before it was due,

וביום שלפני היום המיועד,

he sent his PowerPoint presentation to his boss,

הוא שלח את מצגת ה"פאואר פוינט" לבוס שלו,

והבוס שלו השיב לו במכתב שאמר,

and his boss wrote him back and said,

"Nice presentation, but the merger is canceled."

"מצגת נחמדה, אבל המיזוג בוטל."

And the guy was deeply depressed.

והבחור נכנס לדיכאון עמוק.

Now at the moment when he was working,

בזמן שהוא עבד,

he was actually quite happy.

הוא היה למעשה די מאושר.

Every night he was enjoying his work,

בכל לילה הוא היה נהנה מעבודתו,

he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation.

נשאר ער עד מאוחר, המשיך לשכלל את מצגת ה"פאואר פוינט" הזו.

But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.

אבל כשנודע לו שאיש לא יצפה בה, זה דיכא אותו מאד.

So I started thinking about how do we experiment

אז התחלתי לחשוב איך לערוך ניסויים

with this idea of the fruits of our labor.

עם הרעיון הזה של פרי עמלנו.

And to start with, we created a little experiment

ולשם התחלה, יצרנו ניסוי קטן

in which we gave people Legos,

שבו נתנו לאנשים אבני "לגו", וביקשנו מהם לבנות איתן.

and we asked them to build with Legos.

And for some people, we gave them Legos and we said,

ולאנשים מסוימים, נתנו אבני "לגו" ואמרנו,

"Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars?

"מה דעתכם לבנות 'ביוניקל' עבור 3 דולר?

We'll pay you three dollars for it."

אנחנו נשלם לכם 3 דולר עבורו."

And people said yes, and they built with these Legos.

ואנשים אמרו כן, והם בנו עם אבני ה"לגו".

And when they finished, we took it, we put it under the table,

וכאשר הם סיימו, לקחנו אותו ושמנו אותו מתחת לשולחן,

and we said, "Would you like to build another one,

ואמרנו, "רוצים לבנות עוד אחד, הפעם עבור 2.70 דולר?"

this time for $2.70?"

If they said yes, we gave them another one,

אם הם אמרו כן, נתנו להם עוד אחד.

and when they finished, we asked them,

וכאשר הם סיימו, שאלנו אותם,

"אתם רוצים לבנות עוד אחד?" עבור 2.40, 2.10 דולר, וכן הלאה,

"Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on,

until at some point people said,

עד שבשלב מסוים אנשים אמרו, "די. זה לא משתלם לי."

"No more. It's not worth it for me."

זה היה מה שאנחנו מכנים "המצב המשמעותי".

This was what we called the meaningful condition.

People built one Bionicle after another.

אנשים בנו "ביוניקל" בזה אחר זה.

After they finished every one of them,

לאחר שסיימו כל אחד מהם, שמנו אותם מתחת לשולחן.

we put them under the table.

ואמרנו להם בסוף הניסוי

And we told them that at the end of the experiment,

we will take all these Bionicles, we will disassemble them,

שניקח את כל הביוניקלים הללו, נפרק אותם,

we will put them back in the boxes,

נחזיר אותם לתיבות, ונשתמש בהם עבור המשתתף הבא.

and we will use it for the next participant.

There was another condition.

היה מצב אחר.

This other condition was inspired by David, my student.

מצב אחר זה היה בהשראת דייוויד, תלמיד שלי.

And this other condition we called the Sisyphic condition.

ולמצב זה קראנו "המצב הסיזיפי".

And if you remember the story about Sisyphus,

אם אתם זוכרים את הסיפור על סיזיפוס,

Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill,

סיזיפוס קיבל עונש מהאלים לדחוף את אותו סלע במעלה גבעה,

and when he almost got to the end,

וכשהוא הגיע כמעט עד הפסגה,

the rock would roll over, and he would have to start again.

הסלע התגלגל, והיה עליו להתחיל מהתחלה.

And you can think about this as the essence of doing futile work.

ואתם יכולים לראות בכך את מהותה של עבודה עקרה.

You can imagine that if he pushed the rock on different hills,

אתם מתארים לעצמכם שאם היה דוחף את הסלע על גבעות שונות,

at least he would have some sense of progress.

לפחות היתה לו תחושה כלשהי של התקדמות.

Also, if you look at prison movies,

כמו כן, כשרואים סרטים על בתי סוהר,

לפעמים הדרך שהסוהרים מענים בה את האסירים

sometimes the way that the guards torture the prisoners

is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished,

היא לדרוש מהם לחפור בור

וכאשר האסיר מסיים, דורשים ממנו למלא את הבור, ואז לשוב ולחפור.

they ask him to fill the hole back up and then dig again.

There's something about this cyclical version

יש משהו בגרסה המחזורית הזו

of doing something over and over and over

של עשיית משהו שוב ושוב

that seems to be particularly demotivating.

שכנראה הופך זאת למייאש במיוחד.

So in the second condition of this experiment,

ובמצב השני של הניסוי הזה, זה בדיוק מה שעשינו.

that's exactly what we did.

שאלנו אנשים, "האם תרצו לבנות 'ביוניקל' אחד עבור 3 דולר?"

We asked people,

"Would you like to build one Bionicle for three dollars?"

And if they said yes, they built it.

ואם הם אמרו "כן", הם בנו את זה.

לאחר מכן שאלנו אותם, "תרצו לבנות עוד אחד ב-2.70 דולר?"

Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?"

And if they said yes, we gave them a new one,

ואם הם אמרו "כן", נתנו להם אחד חדש,

and as they were building it,

ובעודם בונים אותו,

we took apart the one that they just finished.

פירקנו את זה שרק סיימו לבנות.

וכאשר הם סיימו זאת

And when they finished that,

we said, "Would you like to build another one,

שאלנו, "תרצו לבנות עוד אחד, הפעם עבור 30 סנט פחות?"

this time for 30 cents less?"

And if they said yes,

ואם הם אמרו "כן", נתנו להם את זה שהם בנו ואנו פירקנו.

we gave them the one that they built and we broke.

כך שזה היה מעגל אינסופי

So this was an endless cycle of them building,

שבו הם בונים ואנו הורסים לנגד עיניהם.

and us destroying in front of their eyes.

Now what happens when you compare these two conditions?

מה קורה כשמשווים בין שני מצבים אלה?

The first thing that happened was that people built many more Bionicles --

הדבר הראשון שקרה

היה שאנשים בנו הרבה יותר ביוניקלים-- הם בנו 11 לעומת 7-

eleven in the meaningful condition,

במצב המשמעותי לעומת המצב הסיזיפי.

versus seven in the Sisyphus condition.

And by the way, we should point out that this was not big meaning.

ואגב, יש לציין שהמשמעות לא היתה גדולה.

הם לא עסקו בריפוי סרטן או בבניית גשרים.

People were not curing cancer or building bridges.

People were building Bionicles for a few cents.

אלא בבניית ביוניקלים עבור כמה סנטים.

And not only that, everybody knew

ולא רק זה, כולם ידעו שהביוניקלים יושמדו די בקרוב.

that the Bionicles would be destroyed quite soon.

So there was not a real opportunity for big meaning.

אז לא היתה כאן הזדמנות אמיתית למשמעות גדולה.

But even the small meaning made a difference.

אבל אפילו המשמעות הקטנה עשתה את ההבדל.

Now we had another version of this experiment.

היתה לנו גרסה אחרת של הניסוי הזה.

In this other version of the experiment,

בגרסה אחרת זו של הניסוי,

we didn't put people in this situation,

אנחנו לא שמנו אנשים בסיטואציה זו,

we just described to them the situation,

פשוט תארנו להם את המצב, כפי שאני מתאר לכם אותו עכשיו,

much as I am describing to you now,

and we asked them to predict what the result would be.

ביקשנו מהם לנבא מה תהיה התוצאה.

מה קרה?

What happened?

People predicted the right direction but not the right magnitude.

אנשים חזו את הכיוון הנכון אך לא את סדר הגודל הנכון.

People who were just given the description of the experiment

אנשים שקיבלו רק את תיאור הניסוי

said that in the meaningful condition,

אמרו שבמצב המשמעותי אנשים כנראה יבנו ביוניקל נוסף אחד.

people would probably build one more Bionicle.

So people understand that meaning is important,

אז אנשים מבינים שמשמעות היא חשובה,

הם רק לא מבינים את סדר הגודל של החשיבות,

they just don't understand the magnitude of the importance,

the extent to which it's important.

באיזו מידה זה חשוב.

היתה פיסת מידע נוספת שבדקנו.

There was one other piece of data we looked at.

אם תחשבו על זה, יש אנשים שאוהבים "לגו" ויש אנשים שלא.

If you think about it, there are some people who love Legos,

and some people who don't.

And you would speculate that the people who love Legos

ואתם תניחו שאנשים שאוהבים "לגו"

יבנו יותר "לגו", אפילו תמורת פחות כסף,

would build more Legos, even for less money,

because after all, they get more internal joy from it.

כי אחרי הכל, הם מפיקים מכך יותר שמחה פנימית .

And the people who love Legos less would build less Legos

והאנשים שפחות אוהבים "לגו" יבנו פחות "לגו"

because the enjoyment that they derive from it is lower.

כי ההנאה שהם מפיקים ממנו קטנה יותר.

And that's actually what we found in the meaningful condition.

וזה בעצם מה שמצאנו במצב המשמעותי.

There was a very nice correlation between the love of Legos

היה מתאם נחמד מאוד בין אהבת ה"לגו"

and the amount of Legos people built.

לכמות ה"לגו" שאנשים בנו.

מה קרה במצב הסיזיפי?

What happened in the Sisyphic condition?

In that condition, the correlation was zero --

במצב זה, המתאם היה אפס.

there was no relationship between the love of Legos,

לא היה שום קשר בין האהבה ל"לגו" לכמות שאנשים בנו,

and how much people built,

which suggests to me that with this manipulation

וזה אומר לי שעם מניפולציה זו

of breaking things in front of people's eyes,

של הריסת דברים מול העיניים של אנשים,

למעשה ריסקנו את כל השמחה שהם יכלו להפיק מפעילות זו.

we basically crushed any joy that they could get out of this activity.

We basically eliminated it.

אנחנו בעצם חיסלנו אותה.

Soon after I finished running this experiment,

זמן קצר לאחר שסיימתי את ביצוע הניסוי הזה,

I went to talk to a big software company in Seattle.

הלכתי לדבר עם חברת תוכנה גדולה בסיאטל.

I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle.

אני לא יכול לומר לכם את שמה, אבל זו היתה חברה גדולה בסיאטל.

וזו היתה קבוצה בתוך חברת תוכנה זו, שמוקמה בבניין אחר.

This was a group within the software company

that was put in a different building,

and they asked them to innovate,

והם התבקשו להמציא וליצור את המוצר הגדול הבא עבור חברה זו.

and create the next big product for this company.

And the week before I showed up,

ושבוע לפני שהגעתי לשם,

the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers,

מנכ "ל חברת התוכנה הגדולה הזו הלך לקבוצה זו, 200 מהנדסים,

and canceled the project.

וביטל את הפרויקט.

And I stood there in front of 200

ועמדתי שם מול 200 האנשים המדוכאים ביותר שאי-פעם הרציתי בפניהם.

of the most depressed people I've ever talked to.

ותיארתי להם חלק מניסויי ה"לגו" הללו,

And I described to them some of these Lego experiments,

and they said they felt like they had just been through that experiment.

והם אמרו שהם חשו כאילו זה עתה חוו את הניסוי הזה.

ושאלתי אותם, אמרתי,

And I asked them, I said,

"How many of you now show up to work later than you used to?"

"כמה מכם מגיעים כעת לעבודה מאוחר יותר מאשר קודם לכן?"

And everybody raised their hand.

וכולם הרימו את היד.

I said, "How many of you now go home earlier than you used to?"

אמרתי, "כמה מכם מקדימים עכשיו ללכת הביתה מאשר קודם לכן?"

וכולם הרימו את היד.

Everybody raised their hand.

שאלתי אותם: "כמה מכם מוסיפים כעת דברים לא הכי 'כשרים' לדוחות ההוצאות שלכם?"

I asked them, "How many of you now add

not-so-kosher things to your expense reports?"

And they didn't raise their hands,

והם לא ממש הרימו את ידיהם,

but they took me out to dinner

אבל הם הוציאו אותי לארוחת ערב, והראו לי מה הם יכולים לעשות עם דוחות ההוצאות.

and showed me what they could do with expense reports.

ואז שאלתי אותם, אמרתי,

And then I asked them, I said,

"מה יכול היה המנכ"ל לעשות כדי לגרום לכם להיות פחות בדיכאון?"

"What could the CEO have done to make you not as depressed?"

And they came up with all kinds of ideas.

והם העלו כל מיני רעיונות.

They said the CEO could have asked them to present to the whole company

הם אמרו שהמנכ"ל יכול היה לבקש מהם להרצות בפני החברה כולה

about their journey over the last two years

על הדרך שהם עברו בשנתיים האחרונות ומה הם החליטו לעשות.

and what they decided to do.

He could have asked them to think about which aspect of their technology

הוא יכול היה לבקש מהם לחשוב איזה היבט של הטכנולוגיה שלהם

יכול להתאים לחלקים אחרים בארגון,

could fit with other parts of the organization.

He could have asked them to build some next-generation prototypes,

או לבקש מהם לבנות כמה אבות-טיפוס, כמה אבות-טיפוס של הדור הבא,

and see how they would work.

ולראות איך הם עובדים.

But the thing is that any one of those would require some effort and motivation.

אבל העניין הוא שכל אחד מאלה

מצריכים קצת מאמץ ומוטיבציה.

And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning.

ואני חושב שהמנכ"ל בעצם לא הבין את חשיבותה של המשמעות.

אם המנכ"ל, כמו המשתתפים שלנו,

If the CEO, just like our participants,

thought the essence of meaning is unimportant,

חשב שאין חשיבות למרכיב המשמעות

then he [wouldn't] care.

אז [לא יהיה] לו אכפת.

And he would say, "At the moment I directed you in this way,

והוא יכול היה לומר להם, "קודם כיוונתי אתכם מכוון אתכם לכאן,

and now that I'm directing you in this way,

"וכעת אני מכוון אתכם לכאן,

everything will be okay."

"והכל יהיה בסדר".

But if you understood how important meaning is,

אבל אילו הבנת עד כמה חשובה המשמעות,

then you would figure out that it's actually important

אז היית מבין שבעצם חשוב

to spend some time, energy and effort

להשקיע זמן, אנרגיה ומאמץ

כדי לגרום לכך שלאנשים יהיה אכפת יותר ממה הם עושים.

in getting people to care more about what they're doing.

הניסוי הבא היה שונה במקצת.

The next experiment was slightly different.

We took a sheet of paper with random letters,

לקחנו גליון נייר עם אותיות אקראיות,

וביקשנו מאנשים למצוא זוגות של אותיות זהות סמוכות.

and we asked people to find pairs of letters

that were identical next to each other.

That was the task.

זו היתה המשימה.

People did the first sheet,

ואנשים עשו את הגליון הראשון.

then we asked if they wanted to do another for a little less money,

ואז שאלנו אותם אם הם רוצים לעשות את הגליון הבא עבור קצת פחות כסף

ואת הגליון הבא עבור קצת פחות כסף, וכן הלאה וכן הלאה.

the next sheet for a little bit less, and so on and so forth.

והיו לנו שלושה מצבים.

And we had three conditions.

In the first condition, people wrote their name on the sheet,

במצב הראשון, אנשים כתבו את שמם על הגליון,

found all the pairs of letters,

מצאו את כל זוגות האותיות, נתנו זאת לנסיין.

gave it to the experimenter,

the experimenter would look at it,

הנסיין היה מסתכל על זה, עובר על זה מלמעלה למטה,

scan it from top to bottom,

say "Uh huh," and put it on the pile next to them.

אומר "אהה" ומניח אותו על הערימה לידו.

In the second condition, people did not write their name on it.

במצב השני, אנשים לא כתבו את שמם על הגליון.

The experimenter looked at it,

הנסיין הסתכל עליו,

took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it,

לקח את גליון הנייר, לא הביט בו, לא עבר עליו,

and simply put it on the pile of pages.

ופשוט הניח אותו על ערימת דפים.

So you take a piece, you just put it on the side.

פשוט לוקח דף-נייר ומניח אותו בצד.

In the third condition,

במצב השלישי,

the experimenter got the sheet of paper,

הנסיין קיבל את גליון הנייר והכניס אותו ישירות לתוך מגרסה .

and put it directly into a shredder.

(Laughter)

מה קרה בשלושת המצבים האלה?

What happened in those three conditions?

In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped.

בתרשים זה אני מראה לכם באיזו רמת מחיר האנשים עצרו.

So low numbers mean that people worked harder.

מספרים נמוכים אומרים שאנשים עבדו קשה יותר, זמן רב יותר.

They worked for much longer.

In the acknowledged condition,

במצב שבו התוצאה זכתה להתייחסות, אנשים עבדו עד שהמחיר ירד ל-15 סנט.

people worked all the way down to 15 cents.

At 15 cents per page,

עקרונית, ב-15 סנט לעמוד הם הפסיקו מאמצים אלה.

they basically stopped these efforts.

In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.

במצב הגריסה, זה היה פי שניים: ב-30 סנט לגליון.

And this is basically the result we had before.

וזו בעצם התוצאה שהיתה לנו לפני כן.

You shred people's efforts, output --

אם גורסים את המאמצים של האנשים, את התפוקה,

you get them not to be as happy with what they're doing.

גורמים להם לא להיות מאושרים לגבי מה שהם עושים.

But I should point out, by the way,

אבל עלי צריך לציין, אגב,

שבמצב הגריסה, אנשים יכלו לרמות.

that in the shredder condition, people could have cheated.

They could have done not so good work,

הם יכלו לעשות עבודה לא כל כך טובה,

because they realized people were just shredding it.

כי הם הבינו שפשוט גורסים אותם.

So maybe the first sheet you'd do good work,

אז אולי בגליון הראשון הייתם עושים עבודה טובה,

but then you see nobody is really testing it,

אך אז אתם רואים שבעצם לא בודקים אותו,

so you would do more and more and more.

אז תעשו יותר ויותר ויותר.

So in fact, in the shredder condition,

אז למעשה, בתנאי המגרסה,

people could have submitted more work and gotten more money,

אנשים יכלו להגיש יותר עבודה, לקבל יותר כסף

ולהשקיע בו פחות מאמץ .

and put less effort into it.

But what about the ignored condition?

אבל מה לגבי מצב ההתעלמות?

Would the ignored condition be more like the acknowledged

האם מצב ההתעלמות יהיה יותר כמו מצב ההכרה בעבודה או יותר כמו המגרסה,

or more like the shredder, or somewhere in the middle?

או איפשהו באמצע?

It turns out it was almost like the shredder.

מתברר שזה היה כמעט כמו המגרסה.

Now there's good news and bad news here.

ויש כאן בשורות טובות ובשורות רעות .

The bad news is that ignoring the performance of people

הבשורות הרעות הן שהתעלמות מביצועים של אנשים

גרועה כמעט כמו גריסת המאמץ שלהם לנגד עיניהם.

is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes.

Ignoring gets you a whole way out there.

ההתעלמות היא גרועה באותה מידה.

The good news is that by simply looking at something that somebody has done,

הבשורות הטובות הן שמספיק להסתכל על משהו שמישהו עשה,

scanning it and saying "Uh huh,"

לעבור על זה ולומר, "אהה",

that seems to be quite sufficient

זה כנראה מספיק

to dramatically improve people's motivations.

כדי לשפר באופן דרמטי את המוטיבציה.

So the good news is that adding motivation

אז הבשורות הטובות הן שכנראה לא הכי קשה להגביר את המוטיבציה.

doesn't seem to be so difficult.

The bad news is that eliminating motivations

הבשורות הרעות הן שביטול המוטיבציות

seems to be incredibly easy,

נראית כדבר שקל מאד לעשותו,

and if we don't think about it carefully, we might overdo it.

ואם איננו חושבים על זה בזהירות, אנו עלולים להגזים עם זה.

So this is all in terms of negative motivation,

אז כל זה הוא במונחים של מוטיבציה שלילית

or eliminating negative motivation.

או חיסול מוטיבציה שלילית.

החלק הבא שאני רוצה להראות לכם עוסק במוטיבציה החיובית.

The next part I want to show you is something about positive motivation.

So there is a store in the U.S. called IKEA.

יש חנות בארה"ב ששמה "איקאה".

And IKEA is a store with kind of okay furniture

ו"איקאה" היא חנות עם רהיטים סבירים שנדרש זמן רב להרכיב אותם.

that takes a long time to assemble.

(Laughter)

(צחוק)

I don't know about you,

ואיני יודע מה איתכם, אבל תמיד כשאני מרכיב אחד מאלה,

but every time I assemble one of those,

it takes me much longer, it's much more effortful,

זה דורש ממני הרבה יותר זמן ומאמץ, זה הרבה יותר מבלבל.

it's much more confusing, I put things in the wrong way --

אני מרכיב את הדברים בצורה לא נכונה.

I can't say I enjoy those pieces.

אני לא יכול לומר שאני נהנה מהחלקים,

אני לא יכול לומר שאני נהנה מהתהליך.

I can't say I enjoy the process.

But when I finish it,

אבל כשאני מסיים אותו, נראה שאני אוהב את פריטי הריהוט האלה של "איקאה"

I seem to like those IKEA pieces of furniture

more than I like other ones.

יותר מפריטים אחרים.

(Laughter)

And there's an old story about cake mixes.

ויש סיפור ישן על תערובות של עוגות.

So when they started cake mixes in the '40s,

כשהתחילו לייצר תערובות עוגה בשנות ה-40,

היו לוקחים אבקה ושמים אותה בתוך קופסה,

they would take this powder and they would put it in a box,

and they would ask housewives to basically pour it in,

ועקרות הבית היו בעצם נדרשות לשפוך לבחוש אותה עם מעט מים,

stir some water in it,

לערבב, להכניס לתנור, והנה - עוגה.

mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake.

But it turns out they were very unpopular.

אבל מסתבר שהן היו מאד לא פופולריות.

People did not want them,

אנשים לא רצו אותן.

and they thought about all kinds of reasons for that.

ניסו לחשוב על כל מיני סיבות לכך.

אולי הטעם לא היה טוב?

Maybe the taste was not good?

No, the taste was great.

לא, הטעם היה מצוין.

What they figured out was that there was not enough effort involved.

הם גילו שלא היה מעורב מספיק מאמץ.

It was so easy that nobody could serve cake to their guests

זה היה כה קל, שאיש לא היה יכול להגיש עוגה לאורחים,

and say, "Here is my cake."

ולומר, "הנה העוגה שלי."

No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store.

לא, לא, לא, זו העוגה של מישהו אחר.

זה היה כאילו קנו אותה בחנות.

It didn't really feel like your own.

לא היתה באמת הרגשה שזה משהו משלך.

So what did they do?

אז מה הם עשו?

They took the eggs and the milk out of the powder.

הם הוציאו את הביצים ואת החלב מהאבקה.

(Laughter)

(צחוק)

Now you had to break the eggs and add them,

עכשיו היה צריך לשבור את הביצים ולהוסיף אותן.

you had to measure the milk and add it, mixing it.

היה צריך למדוד את החלב ולהוסיף אותו ולערבב.

ועכשיו זו היתה העוגה שלך. עכשיו הכל היה בסדר.

Now it was your cake. Now everything was fine.

(Laughter)

(מחיאות כפיים)

(Applause)

Now, I think a little bit like the IKEA effect,

ואני חושב שקצת כמו אפקט "איקאה",

by getting people to work harder,

בכך שגורמים לאנשים לעבוד קשה יותר,

they actually got them to love what they're doing

גורמים להם למעשה לאהוב יותר את מה שהם עושים.

to a higher degree.

אז איך אנו בוחנים נושא זה באופן ניסיוני?

So how do we look at this question experimentally?

ביקשנו מאנשים לבנות כמה דגמי אוריגמי.

We asked people to build some origami.

We gave them instructions on how to create origami,

נתנו להם הוראות ליצירת אוריגמי,

and we gave them a sheet of paper.

נתנו להם גליון נייר.

And these were all novices,

וכולם היו חובבנים, והם בנו משהו די מכוער--

and they built something that was really quite ugly --

nothing like a frog or a crane.

ממש לא דומה לצפרדע או לעגור.

אבל אז אמרנו להם, "האוריגמי הזה למעשה שייך לנו.

But then we told them, "Look, this origami really belongs to us.

You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you.

עבדתם עבורנו, אבל יודעים מה? אנו נמכור לכם אותו.

How much do you want to pay for it?"

כמה תרצו לשלם עבור זה?"

And we measured how much they were willing to pay for it.

ובדקנו כמה הם היו מוכנים לשלם עבורו.

And we had two types of people:

והיו לנו שני סוגים של אנשים.

We had the people who built it,

היו לנו אנשים שבנו אותם,

and the people who did not build it,

והיו לנו אנשים שלא בנו אותם, אלא רק צפו כמשקיפים חיצוניים.

and just looked at it as external observers.

And what we found was that the builders thought

ומה שמצאנו היה שהבונים חשבו

that these were beautiful pieces of origami --

שאלה הן יצירות אוריגמי יפות,

(Laughter)

והיו מוכנים לשלם עבורם פי חמש

and they were willing to pay five times more for them

than the people who just evaluated them externally.

מאשר אנשים שרק העריכו אותם מבחוץ.

Now you could say -- if you were a builder,

אפשר לומר שאתה בתור בונה,

do you think [you'd say], "Oh, I love this origami,

האם אתה חושב, "אני אוהב את האוריגמי הזה, אבל אני יודע שאף אחד אחר לא יאהב אותו."?

but I know that nobody else would love it?"

Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?"

או שאתה חושב, "אני אוהב את האוריגמי הזה, וגם כל היתר יאהבו אותו."?

Which one of those two is correct?

איזה מבין שני אלה הוא הנכון?

Turns out the builders not only loved the origami more,

מתברר שהבונים לא רק אהבו יותר את האוריגמי,

they thought that everybody would see the world in their view.

הם חשבו שכולם יהיו באותה דעה.

הם חשבו שגם כולם יאהבו את זה יותר.

They thought everybody else would love it more as well.

בגרסה הבאה ניסינו ליצור את אפקט "איקאה".

In the next version, we tried to do the IKEA effect.

We tried to make it more difficult.

ניסינו לעשות את זה יותר קשה.

לאנשים אחדים נתנו אותה משימה.

So for some people, we gave the same task.

For some people, we made it harder by hiding the instructions.

ועל אנשים אחדים הקשינו יותר ע"י הסתרת ההוראות.

בחלק העליון של הגליון היו לנו תרשימים קטנים שמסבירים איך מקפלים אוריגמי.

At the top of the sheet, we had little diagrams

of how you fold origami.

עבור כמה אנשים פשוט סילקנו אותם.

For some people, we just eliminated that.

אז כעת זה נהיה יותר קשה. מה קרה?

So now this was tougher.

What happened?

אובייקטיבית, האוריגמי היה עכשיו יותר מכוער, זה היה קשה יותר.

Well in an objective way,

the origami now was uglier, it was more difficult.

וכשבדקנו את האוריגמי הקל,

Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing --

מצאנו אותו הדבר: הבונים אהבו אותם יותר, והמעריכים אהבו אותם פחות.

builders loved it more, evaluators loved it less.

When you looked at the hard instructions,

כאשר בדקנו את קבוצת ההוראות הקשות,

the effect was larger.

האפקט היה גדול יותר.

Why?

מדוע? כי עכשיו הבונים אהבו אותם אפילו יותר.

Because now the builders loved it even more.

(Laughter)

They put all this extra effort into it.

הם השקיעו בכך מאמץ נוסף.

והמעריכים? הם אהבו את זה אפילו פחות.

And evaluators?

They loved it even less.

Because in reality, it was even uglier than the first version.

כי למעשה זה היה אפילו מכוער יותר מאשר הגרסה הראשונה.

(Laughter)

כמובן, זה אומר לכם משהו על האופן שבו אנחנו מעריכים דברים.

Of course, this tells you something about how we evaluate things.

Now think about kids.

עכשיו חישבו על ילדים.

נניח שאני שואל אתכם, "בכמה תמכרו את הילדים שלכם,

Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?"

Your memories and associations and so on.

את הזיכרונות שלכם, האסוציאציות שלכם וכדומה?"

Most people would say for a lot, a lot of money.

רוב האנשים יאמרו שעבור הרבה מאד כסף--

(Laughter)

On good days.

בימים טובים.

(Laughter)

(צחוק)

But imagine this was slightly different.

אבל נניח שזה היה שונה במקצת.

Imagine if you did not have your kids.

תארו לעצמכם שלא היו לכם הילדים שלכם,

ויום אחד אתם באים לפארק, פוגשים כמה ילדים,

And one day you went to the park and you met some kids.

They were just like your kids,

והם בדיוק כמו הילדים שלך.

and you played with them for a few hours,

אתם משחקים איתם במשך כמה שעות.

וכשאתם עומדים ללכת, ההורים אומרים,

and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way,

"היי, אגב, לפני שתלכו, אם אתם מעוניינים, הם למכירה."

just before you leave, if you're interested, they're for sale."

(Laughter)

(צחוק)

How much would you pay for them now?

כמה הייתם משלמים תמורתם עכשיו?

Most people say not that much.

רוב האנשים אומרים שלא ממש הרבה.

וזה כי הילדים שלנו כל-כך רבי ערך,

And this is because our kids are so valuable,

not just because of who they are,

לא רק בגלל מי שהם,

but because of us,

אלא בגללנו, משום שהם כל-כך קשורים אלינו

because they are so connected to us,

and because of the time and connection.

ובגלל הזמן והקשר.

ודרך אגב, אם לדעתכם ההוראות של "איקאה" אינן טובות,

By the way, if you think IKEA instructions are not good,

what about the instructions that come with kids, those are really tough.

חשבו על ההוראות שהגיעו עם הילדים.

אלה באמת קשות.

(Laughter)

(צחוק)

By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on.

אגב, אלה ילדי, שהם כמובן נפלאים וכן הלאה.

Which comes to tell you one more thing,

מה שבא לומר לכם עוד דבר אחד,

which is, much like our builders,

שהוא, די בדומה לבונים שלנו,

when they look at the creature of their creation,

כשהם בוחנים את פרי עמלם שלהם,

אנו לא רואים שאנשים אחרים לא רואים את הדברים כמונו.

we don't see that other people don't see things our way.

הרשו לי עוד הערה אחת לסיום.

Let me say one last comment.

אם תחשבו על אדם סמית לעומת קרל מרקס,

If you think about Adam Smith versus Karl Marx,

Adam Smith had a very important notion of efficiency.

לאדם סמית היה רעיון חשוב מאוד בנושא היעילות.

He gave an example of a pin factory.

הוא נתן דוגמה של מפעל סיכות.

He said pins have 12 different steps,

הוא אמר שלייצור סיכות יש 12 שלבים שונים,

and if one person does all 12 steps, production is very low.

ואם אדם אחד עושה את כל 12 השלבים, התפוקה נמוכה מאוד.

But if you get one person to do step one,

אבל אם אתה גורם לאדם אחד לעשות את השלב הראשון

and one person to do step two and step three and so on,

ולאדם שני לעשות את השלב השני, ולשלישי את השלב השלישי וכן הלאה,

production can increase tremendously.

התפוקה יכולה לגדול מאוד.

And indeed, this is a great example,

ואכן, זוהי דוגמה מצוינת וזו הסיבה למהפכה התעשייתית וליעילות.

and the reason for the Industrial Revolution and efficiency.

קרל מרקס, לעומת זאת,

Karl Marx, on the other hand,

said that the alienation of labor is incredibly important

אמר שהזרת העבודה חשובה במידה שלא תיאמן -

in how people think about the connection to what they are doing.

כיצד אנשים חושבים על הקשר למה שהם עושים.

And if you do all 12 steps, you care about the pin.

ואם ביצעת את כל 12 השלבים, אכפת לך מהסיכה.

But if you do one step every time, maybe you don't care as much.

אבל אם תעשה שלב אחד בכל פעם, אולי לא יהיה לך אכפת באותה מידה.

ואני חושב שבמהפכה התעשייתית,

I think that in the Industrial Revolution,

אדם סמית צדק יותר מאשר קרל מרקס,

Adam Smith was more correct than Karl Marx.

But the reality is that we've switched,

אך המציאות היא שכבר עברנו שינוי

ואנו נמצאים עכשיו בכלכלת ידע.

and now we're in the knowledge economy.

You can ask yourself, what happens in a knowledge economy?

ואתם יכולים לשאול את עצמכם, מה קורה בכלכלת ידע?

Is efficiency still more important than meaning?

האם היעילות עדיין חשובה יותר מהמשמעות?

I think the answer is no.

אני חושב שהתשובה היא לא.

I think that as we move to situations

אני חושב שככל שאנו עוברים למצבים

in which people have to decide on their own

שבהם אנשים צריכים להחליט בעצמם

about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it,

כמה מאמץ, תשומת-לב, אכפתיות, כמה הם מרגישים מחוברים לזה,

האם הם חושבים על העבודה בדרך אליה, במקלחת וכן הלאה,

are they thinking about labor on the way to work,

and in the shower and so on,

all of a sudden Marx has more things to say to us.

פתאום למרקס יש דברים נוספים לומר לנו.

So when we think about labor,

אז כשאנו חושבים על העבודה, אנו בד"כ חושבים על מוטיבציה ותשלום כעל אותו הדבר,

we usually think about motivation and payment as the same thing,

but the reality is that we should probably add all kinds of things to it --

אך המציאות היא שאנו צריכים כנראה להוסיף לזה כל מיני דברים--

meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.

משמעות, יצירה, אתגרים, בעלות, זהות, גאווה ועוד.

The good news is that if we added all of those components

הבשורות הטובות הן שאם נוסיף את כל המרכיבים האלה ונחשוב עליהם,

and thought about them --

כיצד נוכל ליצור את המשמעות, הגאווה והמוטיבציה שלנו,

how do we create our own meaning, pride, motivation,

and how do we do it in our workplace,

ואיך נוכל לעשות זאת במקום העבודה שלנו ועבור העובדים,

and for the employees --

I think we could get people to be both more productive and happier.

אני חושב שנוכל לגרום לאנשים להיות גם יותר פרודוקטיביים וגם יותר מאושרים.

Thank you very much.

תודה רבה.

(Applause)

(מחיאות כפיים)