What makes us feel good about our work? | Dan Ariely

Translator: Timothy Covell Reviewer: Morton Bast

Translator: Leila Ataei Reviewer: soheila Jafari

I want to talk a little bit today about labor and work.

امروز می‌خواهم کمی درباره

کار و زحمت صحبت کنم.

When we think about how people work,

وقتی به این فکر می‌کنیم که آدمها چطور کار می‌کنند،

the naive intuition we have

درک ساده ی که ما از آن داریم

is that people are like rats in a maze --

این است که آدمها مثل موشهای توی مارپیچ

این که همه آدمها درباره پول اهمیت می‌دهند،

that all people care about is money,

and the moment we give them money,

و آن لحظه ای که به آدمها پول می‌دهیم،

we can direct them to work one way,

می‌توانیم آنها را به کار کردن در این جهت هدایت کنیم

we can direct them to work another way.

می‌توانیم آنها را به کار کردن در جهتی دیگر هدایت کنیم.

This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways.

بهمین خاطر است که به بانکدارها امتیازاتی می‌دهیم و به اشکال مختلف به آنها پول پرداخت می‌کنیم.

و بطورغیرقبال باوری این طرز فکرواقعا ساده انگارانه را داریم

And we really have this incredibly simplistic view

of why people work, and what the labor market looks like.

که چرا آدمها کار می‌کنند و بازار کار چطور بنظر می‌رسد.

At the same time, if you think about it,

و در همین حال، اگردرباره اش فکر کنید،

there's all kinds of strange behaviors in the world around us.

کلی رفتارهای عجیب و غریب در دنیای اطراف ما وجود دارد.

Think about something like mountaineering and mountain climbing.

به چیزی مثل کوهنوردی و بالار فتن از کوه فکر کنید.

اگر کتاب های آدمهایی را می‌خوانید که از کوهها، کوههای دشواربالا می‌روند،

If you read books of people who climb mountains, difficult mountains,

do you think that those books are full of moments of joy and happiness?

آیا فکر می‌کنید آن کتابها سرشار از لحظات خوشحالی و سرخوشی هستند؟

No, they are full of misery.

نه، پر از بدبختی هستند.

در واقع، تماما درباره سرمازدگی و دشواری به هنگام راه رفتنند.

In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking,

and difficulty breathing --

ودشواری درنفس کشیدن

cold, challenging circumstances.

سرماو موقعیت‌های چالش برانگیز.

And if people were just trying to be happy,

و اگر آدمها فقط سعی می‌کردند خوشحال باشند،

the moment they would get to the top,

آن لحظه ای که به نوک می‌رسیدند،

they would say, "This was a terrible mistake.

می‌گفتند،" این یک اشتباه وحشتناک بود.

I'll never do it again."

هیچوقت دوباره تکرارش نمی‌کنم."

(خنده)

(Laughter)

"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos."

" در عوض، بگذارید یک جای دیگر روی نیمکتی بنشینم و موهیتو بنوشم."

But instead, people go down,

اما به جای آن، آدمها ناراحت و غمگین می‌شوند،

and after they recover, they go up again.

و بعد از اینکه سرحال شدند، دوباره سرحال می‌روند.

And if you think about mountain climbing as an example,

و اگر کوهنوردی را بعنوان یک مثال در نظربگیرید،

it suggests all kinds of things.

این نشان دهنده خیلی چیز هاست.

نشان می‌دهد که ما درباره رسیدن به پایان راه ، به قله اهمیت می‌دهیم.

It suggests that we care about reaching the end, a peak.

نشان می‌دهد که ما درباره جنگیدن، درباره بمبارزه طلبیدن اهمیت می‌دهیم.

It suggests that we care about the fight, about the challenge.

It suggests that there's all kinds of other things that motivate us

نشان می‌دهد که خیلی چیزهای دیگری هم وجود دارد

که به ما برای کار کردن یا رفتار کردن به طریقی دیگر انگیزه می‌دهد.

to work or behave in all kinds of ways.

و در مورد شخص من، زمانی شروع به فکر کردن در این باره

And for me personally, I started thinking about this

after a student came to visit me.

کردم که دانشجویی به دیدنم آمد.

این دانشجو یکی از دانشجوهای قدیمی ام بود.

This was one of my students from a few years earlier,

و یک روز دوباره به محوطه دانشکده برگشته بود.

and he came one day back to campus.

و این داستان را برایم تعریف کرد:

And he told me the following story:

He said that for more than two weeks,

گفت که به مدت بیش از دو هفته،داشت روی یک نمایش با پاورپوینت کار می‌کرد.

he was working on a PowerPoint presentation.

He was working in a big bank,

او در یک بانک بزرگ کار می‌کرد.

and this was in preparation for a merger and acquisition.

درباره مقدمه سازی برای یک ادغام و مالکیت بود.

And he was working very hard on this presentation --

و خیلی سخت روی این نمایش کار می‌کرد--

graphs, tables, information.

جدول ها، نمودارها، اطلاعات.

He stayed late at night every day.

هر روز تا دیرقت بیدار ماند.

And the day before it was due,

و یک روز قبل از آن که موعدش برسد،

he sent his PowerPoint presentation to his boss,

نمایش پاورپوینت را برای رئیسش فرستاد،

و رئیسش جوابی برایش نوشت و گفت،

and his boss wrote him back and said,

"Nice presentation, but the merger is canceled."

نمایش خوبیه، اما ادغام منتفی شده است.

And the guy was deeply depressed.

و آن آدم عمیقا افسرده بود.

Now at the moment when he was working,

اما از لحظه ای که داشت کار می‌کرد،

he was actually quite happy.

واقعا خیلی خوشحال بود.

Every night he was enjoying his work,

هر شب از کارش لذت می‌برد،

he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation.

تا دیروقت بیدارمی‌ماند، این نمایش پاورپوینت را تکمیل می‌کرد.

But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.

اما دانستن این که هیچکس هیچوقت آن چه را که ساخته بود تماشا نمی‌کند، کاملا افسرده اش کرده بود.

So I started thinking about how do we experiment

در نتیجه شروع به فکر کردن در این باره کردم که ما چی تجربه می‌کنیم

with this idea of the fruits of our labor.

با این ایده ی مربوط به ثمره کار کردنمان.

And to start with, we created a little experiment

و برای شروع، آزمایش کوچکی را بوجود آوردیم

in which we gave people Legos,

که در آن به آدمها لگوهایی می‌دادیم و از آنها می‌خواستیم لگوسازی کنند.

and we asked them to build with Legos.

And for some people, we gave them Legos and we said,

و به بعضی‌ها ، لگو می‌دادیم و می‌گفتیم،

"Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars?

هی، می خواین این بیونیکل ( نوعی اسباب بازی) را درازای سه دلار بسازید؟

We'll pay you three dollars for it."

و سه دلار برای آن به شما پرداخت می‌کنیم.

And people said yes, and they built with these Legos.

و مردم می‌گفتند بله، و با این لگوها می‌ساختند.

And when they finished, we took it, we put it under the table,

و وقتی کارشون تمام می‌شد، آن را می‌گرفتیم، و زیر میز می‌گذاشتیم،

and we said, "Would you like to build another one,

و می‌گفتیم،" می‌خواین یکی دیگه بسازید، این دفعه دو دلار و هفتاد سنت می‌پردازیم؟

this time for $2.70?"

If they said yes, we gave them another one,

اگرمی‌گفتند بله، یکی دیگه به آنها می‌دادیم.

and when they finished, we asked them,

و وقتی کارشان تمام می‌شد، از آنها می‌پرسیدیم،

" می خواین یکی دیگه بسازید؟" در ازای ۲/۴۰ دلار، ۲/۱۰ دلار و الی آخر.

"Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on,

until at some point people said,

تا اینکه بالاخره در مرحله ای آدمها می‌گفتند، "نه دیگه. برایم صرف نمی‌کند."

"No more. It's not worth it for me."

این چیزی بود که ما آن را شرایط معنی‌دار نامگذاری کردیم.

This was what we called the meaningful condition.

People built one Bionicle after another.

آدمها یکی پس از دیگری بیونیکل می‌ساختند.

After they finished every one of them,

بعد از اینکه هرکدام از آنها را تمام می‌کردند، آنها را زیرمیزمی‌گذاشتیم.

we put them under the table.

و در انتهای آزمایش به آنها گفتیم که،

And we told them that at the end of the experiment,

we will take all these Bionicles, we will disassemble them,

همه این بیونیکل را بر‌می‌داریم و آنها را دوباره بهم می ریزیم،

we will put them back in the boxes,

سرجایشان در جعبه ها قرارمی‌دهیم، و از آن برای شرکت کننده بعدی استفاده می‌کنیم.

and we will use it for the next participant.

There was another condition.

شرط دیگری وجود داشت.

This other condition was inspired by David, my student.

الهام بخش این شرط دیوید، یکی ازدانشجویانم بود.

And this other condition we called the Sisyphic condition.

و این شرط دیگر را شرایط سیسیفیک نامگذاری کردیم.

And if you remember the story about Sisyphus,

و اگر داستان سیسیفیوس را به یاد داشته باشید،

Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill,

سیسیفیوس از سوی خدایان محکوم شده بود تا یک تکه سنگ بزرگ را بارها به بالای یک تپه ببرد.

and when he almost got to the end,

و وقتی که تقریبا به انتها می‌رسید،

the rock would roll over, and he would have to start again.

سنگ غلت می خورد، و باید دوباره از نوع شروع می‌کرد.

And you can think about this as the essence of doing futile work.

و شما باید به این بعنوان لازمه انجام کار بیهوده فکر کنید.

You can imagine that if he pushed the rock on different hills,

می توانید تصور کنید که اگر سنگ را درتپه‌های مختلف هل می‌داد،

at least he would have some sense of progress.

دست کم کمی احساس پیشرفت به او دست می‌داد.

Also, if you look at prison movies,

همچنین، اگر به فیلم های با موضوع زندان نگاه کنید،

بعضی وقتها روشی که نگهبان ها زندانیان را شکنجه می‌دهند

sometimes the way that the guards torture the prisoners

is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished,

این است که آنها را مجبور به حفر‌گودالی می‌کنند

و وقتی زندانی کارش تمام شد، از او می‌خواهند تا دوباره گودال را پُرکند و دوباره حفرکند.

they ask him to fill the hole back up and then dig again.

There's something about this cyclical version

نکته ای در رابطه با این نسخه دایره وارکه چیزی

of doing something over and over and over

دوباره و دوباره و دوباره انجام شود وجود دارد

that seems to be particularly demotivating.

که بنظر می‌رسد که بطور خاص از بین برنده انگیزها است.

So in the second condition of this experiment,

بنابراین در شرط دوم این آزمایش، این دقیقا کاری بود که ما انجام می‌دادیم.

that's exactly what we did.

از آدمها می‌پرسیدیم، " می‌خواهید یک بیونیکل در ازای سه دلار بسازید؟"

We asked people,

"Would you like to build one Bionicle for three dollars?"

And if they said yes, they built it.

و اگر می‌گفتند بله، آن را می‌ساختند.

سپس از آنهامی‌‌پرسیدیم، "می‌خواهید یکی دیگر برای ۲/۷۰ دلار بسازید؟"

Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?"

And if they said yes, we gave them a new one,

و اگر می‌گفتند بله، به آنها یکی دیگه می‌دادیم،

and as they were building it,

و همانطور که آنها در حال ساختن بودند،

we took apart the one that they just finished.

آن یکی را که تازه تمام کرده بودند را از هم باز می‌کردیم.

و هنگامی که آن را تمام می‌کردند،

And when they finished that,

we said, "Would you like to build another one,

می‌گفتیم:" می‌خواهید این دفعه یکی دیگردر ازای ۳۰ سنت کمتر بسازید؟"

this time for 30 cents less?"

And if they said yes,

و اگر می‌گفتند بله، به آنها همانی را می‌دادیم که ساخته بودند و ما خرابش کرده بودیم.

we gave them the one that they built and we broke.

بنابراین این یک دایره بدون پایان از

So this was an endless cycle of them building,

ساختن برای آنها بود و برای ما خراب کردن در مقابل چشمانشان.

and us destroying in front of their eyes.

Now what happens when you compare these two conditions?

حالا زمانیکه این دو شرط را با هم مقایسه می‌کنید، چه اتفاقی می‌افتد؟

The first thing that happened was that people built many more Bionicles --

اولین چیزی که اتفاق افتاد

این بود که در شرایط معنی‌دار بیونیکل های بیشتری نسبت به شرایط سیسیفیک ساختند- ۱۱ عدد در برابر ۷ --

eleven in the meaningful condition,

این بود که در شرایط معنی‌دار بیونیکل های بیشتری نسبت به شرایط سیسیفیک ساختند- ۱۱ عدد در برابر ۷ --

versus seven in the Sisyphus condition.

And by the way, we should point out that this was not big meaning.

و بدین ترتیب، باید خاطرنشان کنیم که این معنای بزرگی نبود.

افراد سرطان را درمان نمی کردند و یا پل نمی‌ساختند.

People were not curing cancer or building bridges.

People were building Bionicles for a few cents.

افراد در ازای چند سنت بیونیکل می‌ساختند.

And not only that, everybody knew

و نه فقط همین، همه می‌دانستند که بیونیکل ها نسبتا زود خراب می‌شدند.

that the Bionicles would be destroyed quite soon.

So there was not a real opportunity for big meaning.

بنابراین این یک موقعیت واقعی برای معنایی بزرگ نبود.

But even the small meaning made a difference.

اما حتی یک معنی کوچک هم تفاوت را بوجود می‌اورد.

Now we had another version of this experiment.

حالا نسخه دیگری از این آزمایش را داریم.

In this other version of the experiment,

در نسخه دیگر از آزمایش،

we didn't put people in this situation,

افراد را در این موقعیت قرار نمی دهیم،

we just described to them the situation,

ما فقط برایشان شرایط را تشریح کردیم، به همین اندازه ای که الان دارم برای شما توضیح می‌دهم.

much as I am describing to you now,

and we asked them to predict what the result would be.

و از آنها خواستیم پیش بینی کنند نتیجه چه خواهد بود.

چه اتفاقی افتاد؟

What happened?

People predicted the right direction but not the right magnitude.

افراد جهت صحیح را پیشگویی کردند اما اندازه درست را نه .

People who were just given the description of the experiment

آدمهایی که تنها برای آنها شرحی از آزمایش داده شده بود

said that in the meaningful condition,

گفتند که در شرایط معنی دار افراد شاید یک بیونیکل دیگر هم بسازند.

people would probably build one more Bionicle.

So people understand that meaning is important,

بنابراین آدمها درک می‌کنند که معنا مهم است.

فقط آن اندازه ای که اهمیت دارد را نمی فهمند،

they just don't understand the magnitude of the importance,

the extent to which it's important.

آن حدی را که اهمیت دارد.

یک سری داده های دیگر هم بود که بررسی کردیم.

There was one other piece of data we looked at.

اگربهش فکر کنید، می‌بینید که بعضی مردم لگو ها را دوست دارند و بعضی هم خیر.

If you think about it, there are some people who love Legos,

and some people who don't.

And you would speculate that the people who love Legos

و نتیجه می‌گیرید آن آدمهایی که لگو دوست دارند

لگوهای بیشتری خواهند ساخت، حتی در ازای پول کمتر،

would build more Legos, even for less money,

because after all, they get more internal joy from it.

چون با وجود همه اینها،ازاین کار لذت درونی بیشتری می‌برند.

And the people who love Legos less would build less Legos

و آدمهایی که لگوها را کمتر دوست دارند لگوهای کمتری خواهند ساخت

because the enjoyment that they derive from it is lower.

زیرا لذتی که از آن می‌برند کمتر است.

And that's actually what we found in the meaningful condition.

و این دقیقا همان چیزیست که ما در شرایط معنادار یافتیم.

There was a very nice correlation between the love of Legos

یک رابط بسیار خوب بین عشق به لگو و اندازه

and the amount of Legos people built.

لگوهایی که آدمها ساختند وجود داشت.

در شرایط سیسیفیک چه اتفاقی می‌افتاد؟

What happened in the Sisyphic condition?

In that condition, the correlation was zero --

در آن شرایط رابطه صفر بود.

there was no relationship between the love of Legos,

هیچ ارتباطی بین عشق به لگو و تعدادی که افراد می‌ساختند وجود نداشت،

and how much people built,

which suggests to me that with this manipulation

که نشان دهنده این است که با این دستکاری

of breaking things in front of people's eyes,

و شکستن شی در برابر دیدگان افراد،

ما بطور اساسی هر گونه لذتی را که ممکن است از انجام این فعالیت ببرند را نابود می‌کنیم.

we basically crushed any joy that they could get out of this activity.

We basically eliminated it.

ما بطور اساسی آن را حذف می‌کنیم.

Soon after I finished running this experiment,

خیلی زود پس از اتمام این آزمایش

I went to talk to a big software company in Seattle.

رفتم تا با یک شرکت نرم افزار سازی بزرگی در سیاتل صحبت کنم.

I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle.

نمی توانم به شما بگویم که آنها که بودند، اما آنها شرکت بزرگی در سیاتل هستند.

و گروهی در این شرکت نرم افزاری‌ بود که در یک ساختمان متفاوت مستقر بودند.

This was a group within the software company

that was put in a different building,

and they asked them to innovate,

و از آنها خواسته شده بود که محصول بزرگ و بعدی این شرکت را تهیه کنند.

and create the next big product for this company.

And the week before I showed up,

و یک هفته بعد از اینکه پبدایم شد،

the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers,

مدیرعامل این شرکت نرم افزاری نزد آن گروه متشکل از ۲۰۰ مهندس رفت ،

and canceled the project.

و پروژه را لغو کرد.

And I stood there in front of 200

و من در آنجا در مقابل ۲۰۰ انسان خیلی افسرده که تا بحال حرف زده بودم، ایستادم.

of the most depressed people I've ever talked to.

و برایشان بعضی از این آزمایشهای لگو را تعریف کردم،

And I described to them some of these Lego experiments,

and they said they felt like they had just been through that experiment.

و آنها گفتند که حسشان مثل این بود که در آن آزمایش قرار گرفته ااند.

و از آنها پرسیدم، گفتم که،

And I asked them, I said,

"How many of you now show up to work later than you used to?"

" چند نفر از شما الان بعد از این ماجرا دیرتر از سابق سرکارتان حاضر می‌شوید؟"

And everybody raised their hand.

و همگی دستشان را بالا بردند.

I said, "How many of you now go home earlier than you used to?"

گفتم: " چند نفر از شما الان زودتر از سابق به خانه می‌روید؟"

و همه دستشان را بالا بردند.

Everybody raised their hand.

از آنها پرسیدم:" چند نفر از شما چیزهای غیر واقعی را به لیست هزینه هایتان اضافه خواهید کرد؟"

I asked them, "How many of you now add

not-so-kosher things to your expense reports?"

And they didn't raise their hands,

و هیچ کس واقعا دست بالا نکرد،

but they took me out to dinner

اما من را برای شام بیرون بردند و بهم نشان دادند که چطورمی‌توانند گزارشهای هزینه ها را تغییر دهند.

and showed me what they could do with expense reports.

و سپس از آنها پرسیدم، گفتم که،

And then I asked them, I said,

" مدیرعامل چه کاری می‌توانست انجم دهد تا شما انقدر احساس افسردگی نکنید؟"

"What could the CEO have done to make you not as depressed?"

And they came up with all kinds of ideas.

و آنها با کلی از ایده های گوناگون به سراغم آمدند.

They said the CEO could have asked them to present to the whole company

گفتند مدیرعامل می‌توانست از آنها بخواهد تا در برابر کل شرکت درباره این مسیری

about their journey over the last two years

که طی دو سال گذشته طی کرده بودند و تصمیمی که به انجام آن گرفته بودند، توضیح دهند.

and what they decided to do.

He could have asked them to think about which aspect of their technology

او می‌توانست از آنها بخواهد تا درباره کدام جنبه از فناوری فکر کنند

می‌توانست انها را با سایر قسمت های سازمان هماهنگ کند.

could fit with other parts of the organization.

He could have asked them to build some next-generation prototypes,

می‌توانست از آنها بخواهد که تعدادی نمونه اصلی بسازند، تعدادی نمونه اصلی نسل آینده

and see how they would work.

و مشاهده گرنحوه کارکرد آنها باشد.

But the thing is that any one of those would require some effort and motivation.

اما مساله این است که هر کدام اینها

مستلزم مقداری انگیزه و تلاش خواهد بود.

And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning.

و فکر می‌کنم که مدیرعامل بطور اساسی اهمیت معنا را درک نمی‌کرد.

اگر مدیرعامل، فقط مثل بقیه شرکت کننده ها،

If the CEO, just like our participants,

thought the essence of meaning is unimportant,

فکر می‌کرد که وجود معنا مهم نیست،

then he [wouldn't] care.

در نتیجه اهمیت نمی داد.

And he would say, "At the moment I directed you in this way,

و به آنها می‌گفت: "در حال حاضر من شما را در این مسیر هدایت می‌کنم،

and now that I'm directing you in this way,

و حالا که شما را در این مسیر هدایت می‌کنم،

everything will be okay."

اوضاع مرتب خواهد شد."

But if you understood how important meaning is,

اما اگر می‌دانستید معنا تا چه حد اهمیت دارد،

then you would figure out that it's actually important

بعدا پی می‌برید که چیزی که واقعا اهمیت داشت

to spend some time, energy and effort

مقدار زمان، انرژی و تلاش صرف شده ،

در وادار کردن افراد برای اهمیت بیشتر قائل شدن درباره آنچه که انجام می‌دهند است.

in getting people to care more about what they're doing.

آزمایش بعدی کمی متفاوت بود.

The next experiment was slightly different.

We took a sheet of paper with random letters,

یک ورق کاغذ با حروف تصادفی‌ برداشتیم،

و از مردم می‌خواستیم که آن جفت‌هایی از حروف را پیدا کنند که بطورهمسان کنار هم قرار داشتند.

and we asked people to find pairs of letters

that were identical next to each other.

That was the task.

این تکلیف شان بود.

People did the first sheet,

و افرادی برگه نخست را تمام کردند.

then we asked if they wanted to do another for a little less money,

و بعد ما از آنها خواستیم در صورتی تمایل برگه بعدی را در ازای مبلغ اندکی انجام دهند،

و برگه بعدی رابرای مبلغی خیلی کمتر و همینطور ادامه پیدا می‌کرد.

the next sheet for a little bit less, and so on and so forth.

و سه حالت داشتیم.

And we had three conditions.

In the first condition, people wrote their name on the sheet,

در حالت اول، افردا نامشان را روی برگه می‌نوشتند،

found all the pairs of letters,

همه حروف‌های جفت شده را پیدا می‌کردند و به گیرنده آزمایش می‌دادند.

gave it to the experimenter,

the experimenter would look at it,

سپس گیرنده آزمایش نگاهی به آن می‌انداخت، از بالا تا پایین آن را بررسی می‌کرد،

scan it from top to bottom,

say "Uh huh," and put it on the pile next to them.

"آهان آهانی " می‌گفت و آن را روی انباشته ای کاغدها در نزدیک آنها قرار می‌داد.

In the second condition, people did not write their name on it.

در حالت دوم، افراد نام خود را روی آن نمی‌نوشتند.

The experimenter looked at it,

گیرنده آزمایش آن را نگاه می‌کرد،

took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it,

ورقه کاغذ را بر می‌داشت، نگاهش نمی‌کرد، آن را بررسی نمی‌کرد،

and simply put it on the pile of pages.

و تنها آن را روی انباشته ای از برگه ها می‌گذاشت.

So you take a piece, you just put it on the side.

پس اینکه فقط یک چیزی را می‌گیرید، به کناری می‌گذاریدش.

In the third condition,

و در حالت سوم،

the experimenter got the sheet of paper,

گیرنده آزمایش ورقه کاغذ را می‌گرفت و مستقیما داخل کاغذ خردکن می‌انداخت.

and put it directly into a shredder.

(Laughter)

در این سه حالت چه اتفاقی می‌افتاد؟

What happened in those three conditions?

In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped.

در این طرح به شما نشان می‌دهم که در چه نرخی افراد از ادامه انجام کار دست می‌کشیدند.

So low numbers mean that people worked harder.

در نتیجه ارقام کم به آن معناست که افرادی که سخت تر کار می‌کنند. آنها برای مدت بیشتری کار می‌کردند.

They worked for much longer.

In the acknowledged condition,

در شرایط تصدیق شده، افراد تا نرخ ۱۵ سنت کار کردند.

people worked all the way down to 15 cents.

At 15 cents per page,

وقتی به برگه ای ۱۵ سنت رسید، اساسا دست از کارکردن کشیدند.

they basically stopped these efforts.

In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.

در حالت کاغذ خرد کن،مبلغ دو برابر بود-- ۳۰ سنت برای هر برگه.

And this is basically the result we had before.

و این همان نتیجه ای است که قبلا به آن رسیده بودیم.

You shred people's efforts, output --

شما زحمات بازده کاری افراد را از بین می برید،

you get them not to be as happy with what they're doing.

و باعث می شوید تا از کاری که انجام می دهند لذت نبرند.

But I should point out, by the way,

اما باید خاطرنشان کنم که با این روش،

یعنی در شرط کاغذ خردکن، افراد می‌توانستند تقلب هم کرده باشند.

that in the shredder condition, people could have cheated.

They could have done not so good work,

می‌توانستند کار خوبی هم انجام نداده باشند،

because they realized people were just shredding it.

زیرا تشخیص دادند که آدمها فقط آن را خرد می‌کنند.

So maybe the first sheet you'd do good work,

بنابراین شاید در برگه نخست کارتان را درست انجام دهید،

but then you see nobody is really testing it,

اما بعدا وقتی ببینید که واقعا کسی آن را بررسی نمی‌کند،

so you would do more and more and more.

تعداد بیشتروبیشتری را انجام خواهید داد.

So in fact, in the shredder condition,

بنابراین درواقع، در حالت کاغذ خردکن،

people could have submitted more work and gotten more money,

آدمهاکار بیشتری را تحویل می‌دادند و پول بیشتری می‌گرفتند

و تلاش کمتری برای آن می‌کردند.

and put less effort into it.

But what about the ignored condition?

اما درحالت نادیده گرفتن چه اتفاقی می‌افتد؟

Would the ignored condition be more like the acknowledged

آیا حالت نادیده گرفتن بیشتر به حالت تصدیق شده نزدیک بود یا خرد کن؟

or more like the shredder, or somewhere in the middle?

یا جایی ما بین آن دو؟

It turns out it was almost like the shredder.

معلوم شد که بیشتر مثل حالت خرد کن است.

Now there's good news and bad news here.

پس حالاهم خبر خوب داریم و هم بد.

The bad news is that ignoring the performance of people

خبر بد این است که عملکرد نادیده گرفتن افراد

تقریبا به بدی از بین بردن زحمات آنها در برابر چشمانشان است.

is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes.

Ignoring gets you a whole way out there.

نادیده گرفتن شما را تماما از مسیرتان دور می‌کند.

The good news is that by simply looking at something that somebody has done,

خبر خوب این است که تنها با نگاه کردن به چیزی که کسی انجام داده است،

scanning it and saying "Uh huh,"

بررسی کردن آن و " آهان آهان " گفتن،

that seems to be quite sufficient

به نظر می‌رسد که برای بهتر کردن

to dramatically improve people's motivations.

انگیزه در افراد تا میزان زیادی کاملا موثر باشد.

So the good news is that adding motivation

پس خبر خوب این است که به نظر می‌رسد که بالا بردن انگیزه‌ها خیلی دشوار نیست.

doesn't seem to be so difficult.

The bad news is that eliminating motivations

خبر بد این است که به نظر می‌رسد که حذف کردن انگیزه‌ها

seems to be incredibly easy,

بطور باورنکردنی آسان است .

and if we don't think about it carefully, we might overdo it.

و اگربادقت درباره آن فکر نکنیم، ممکن است درباره ش افراط کنیم.

So this is all in terms of negative motivation,

بنابراین بعبارتی دیگرهمه اینها درباره انگیزه منفی

or eliminating negative motivation.

یا حذف کردن انگیزه منفی است.

در قسمت بعدی می‌خواهم چیزی را به شما نشان بدهم که درباره انگیزه مثبت است.

The next part I want to show you is something about positive motivation.

So there is a store in the U.S. called IKEA.

فروشگاهی در آمریکا هست که ایکیا نامیده می‌شود.

And IKEA is a store with kind of okay furniture

و ایکیا فروشگاهی است با مبلمان مناسب که سرهم کردنشان زمان می‌برد.

that takes a long time to assemble.

(Laughter)

(خنده)

I don't know about you,

و من شما را نمی‌دانم، اما هر بار که من یکی از آنها را سرهم می‌کنم،

but every time I assemble one of those,

it takes me much longer, it's much more effortful,

وقت بیشتری را از من می‌گیرد، تلاشم بی حاصل و خیلی گیج کننده ترمی‌شود.

it's much more confusing, I put things in the wrong way --

همه چیز را اشتباه می‌چینم.

I can't say I enjoy those pieces.

نمی توانم بگویم که از قطعات آن اثاثیه لذت می‌برم.

نمی‌توانم بگویم که از آن فرایند کار لذت می‌برم.

I can't say I enjoy the process.

But when I finish it,

اما وقتی تمامش می‌کنم، بنظرم می‌رسد که این یکی مبلمان ایکیا را

I seem to like those IKEA pieces of furniture

more than I like other ones.

بیشتر از بقیه دوست دارم.

(Laughter)

And there's an old story about cake mixes.

و داستان قدیمی درباره مخلوط کردن کیک ها وجود دارد.

So when they started cake mixes in the '40s,

وقتی در دهه چهل شروع به تولید مخلوط کیک‌ها کردند،

این پودر را برمی داشتند و تو یک جعبه می‌گذاشتند،

they would take this powder and they would put it in a box,

and they would ask housewives to basically pour it in,

و از خانم‌های خانه دار می‌خواستند که ابتدا آن را با مقداری آب هم بزنند،

stir some water in it,

مخلوط کنند، توی فر بگذارند و --- بفرمایید! -- شما کیک دارید.

mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake.

But it turns out they were very unpopular.

اما مشخص شد که اینها خیلی هم مورد علاقه مردم نشدند.

People did not want them,

مردم آنها را نمی خواستند.

and they thought about all kinds of reasons for that.

و خیلی دنبال دلایل آن گشتند.

شاید مزه اش خوب نبود.

Maybe the taste was not good?

No, the taste was great.

نه، طعمش عالی بود.

What they figured out was that there was not enough effort involved.

چیزی که فهمیدند این بود که انجام آن مستلزم زحمت زیادی نمی‌شود.

It was so easy that nobody could serve cake to their guests

انقدرآسان بود که هرکسی می‌توانست از مهمانهایش با کیک پذیرایی کند.

and say, "Here is my cake."

و بگویید: " این هم کیک من."

No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store.

نه،نه،نه، آن کیک یک نفر دیگرست.

مثل این بود که از مغازه‌ای آن را خریده باشید.

It didn't really feel like your own.

وااقعا این حس را نمی کردید که مال شماست.

So what did they do?

پس آنها چه کار کردند؟

They took the eggs and the milk out of the powder.

آنها تخم مرغها و شیر را از پودر جدا کردند.

(Laughter)

(خنده)

Now you had to break the eggs and add them,

حالا باید تخم مرغها را بشکنید و آنها را اضافه کنید.

you had to measure the milk and add it, mixing it.

باید شیر را اندازه گرفته و به آن اضافه کنید، آنها را مخلوط کنید.

حالا آن کیک شما بود. حالا همه چیز روبه راه بود.

Now it was your cake. Now everything was fine.

(Laughter)

(تشویق)

(Applause)

Now, I think a little bit like the IKEA effect,

من کمی درباره کار موثر مثل شرکت ایکیا فکر می‌کنم،

by getting people to work harder,

از طریق وادار کردن افراد به سخت تر کار کردن،

they actually got them to love what they're doing

آنها در واقع آنها را وادارمی‌کنند تا کاری را که انجام می‌دهند تا حد زیادی دوست داشته باشند.

to a higher degree.

پس چگونه به این سوال نگاه آزمایشی داشته باشیم؟

So how do we look at this question experimentally?

از آدمها خواستیم تعدادی اوریگامی (هنر تا کردن کاغد) را بسازند.

We asked people to build some origami.

We gave them instructions on how to create origami,

به آنها دستوراتی مبنی بر نحوه ساخت اوریگامی را دادیم،

and we gave them a sheet of paper.

و به آنها یک ورق کاغذ دادیم.

And these were all novices,

و اینها همه ناشی بودند و چیزی که ساختند واقعا خیلی زشت بود--

and they built something that was really quite ugly --

nothing like a frog or a crane.

چیزی مثل قورباغه یا درنا نبود.

اما سپس به آنها گفتیم، گفتیم که، " نگاه کنید، این اوریگامی به ما تعلق دارد.

But then we told them, "Look, this origami really belongs to us.

You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you.

شما برای ما کار کردید، اما بگذارید این را به شمابگویم که آن را به شما می فروشیم .

How much do you want to pay for it?"

چقدر برایش پول می پردازید؟"

And we measured how much they were willing to pay for it.

و ما اندازه گرفتیم که چقدر برای آن می خواستند پول پرداخت کنند.

And we had two types of people:

و ما دو دسته آدم داشتیم.

We had the people who built it,

کسانی که آن را ساخته بودند،

and the people who did not build it,

و کسانی را هم داشتیم که آن را نساخته بودند و به آن تنها بعنوان نظاره گر بیرونی نگاه کرده بودند.

and just looked at it as external observers.

And what we found was that the builders thought

و چیزی که فهمیدیم این بود که سازندگان فکر می‌کردند

that these were beautiful pieces of origami --

که اینها قطعه های زیبایی از اورگامی بودند،

(Laughter)

و می‌خواستند برایشان پنج برابر بیشتر از

and they were willing to pay five times more for them

than the people who just evaluated them externally.

کسانی که فقط آنها را از بیرون ارزیابی کرده بودند، پرداخت کنند.

Now you could say -- if you were a builder,

الان می‌توانید بگویید، اگر یک سازنده بودید،

do you think [you'd say], "Oh, I love this origami,

آیا فکر می‌کردید که، " اوه، من این اوریگامی را دوست دارم، اما می‌دانم که کس دیگری آن را دوست نخواهد داشت.؟"

but I know that nobody else would love it?"

Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?"

یا این که فکر می‌کردید، " من این اوریگامی را دوست دارم، و هر کس دیگری هم بجز من آن را دوست خواهد داشت؟"

Which one of those two is correct?

کدام یک از این دو درست است؟

Turns out the builders not only loved the origami more,

معلوم شد که سازندگان نه تنها اورگامی را بیشتر دوست داشتند،

they thought that everybody would see the world in their view.

بلکه فکر می‌کردند که همه دنیا را از دیدگاه آنها می‌بینند.

فکر می‌کردند که بقیه همچنین آن را بیشتر دوست خواهند داشت.

They thought everybody else would love it more as well.

در نسخه بعدی، سعی کردیم تاثیر IKEA را بوجود بیاوریم.

In the next version, we tried to do the IKEA effect.

We tried to make it more difficult.

سعی کردیم آن را سخت تر کنیم.

در نتیجه به بعضی ها،همان تکلیف را دادیم.

So for some people, we gave the same task.

For some people, we made it harder by hiding the instructions.

برای بعضی هم کار را با مخفی ساختن دستورالعمل ها سخت تر ساختیم.

در بالای ورقه، نمودارهای کوچکی از اینکه چطوری اوریگامی را تا کنید، را گذااشتیم.

At the top of the sheet, we had little diagrams

of how you fold origami.

برای بعضی ها هم آن را حدف کردیم.

For some people, we just eliminated that.

پس حالا که دشوار تر شده بود. چه اتفاقی افتاد؟

So now this was tougher.

What happened?

خب از لحاظ عقلانی، اوریگامی اکنون نه فقط زشت تر بود، بلکه سختتر هم بود.

Well in an objective way,

the origami now was uglier, it was more difficult.

زمانی که به اوریگامی آسان نگاه کردیم،

Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing --

همان اتفاق مشابه را مشاهده کردیم: سازندگان آن را بیشتر دوست داشتند، ناظرها آن را کمتر دوست داشتند.

builders loved it more, evaluators loved it less.

When you looked at the hard instructions,

وقتی به دستورالعمل های دشوار نگاه می‌کردید،

the effect was larger.

تاثیر بزرگتر بود.

Why?

چرا؟ زیرا حالا سازندگان آن را حتی بیشتر هم دوست داشتند.

Because now the builders loved it even more.

(Laughter)

They put all this extra effort into it.

این همه تلاش مضاعف را صرف آن کرده بودند.

و ناظرها؟ حتی خیلی کمتر از قبل آن را دوست داشتند.

And evaluators?

They loved it even less.

Because in reality, it was even uglier than the first version.

زیرا در واقعیت خیلی زشتتر از نسخه اولیه بود.

(Laughter)

البته، این مورد به ما نکته ای را درباره نحوه ارزیابی چیزها می‌گوید.

Of course, this tells you something about how we evaluate things.

Now think about kids.

حالا به بچه ها فکر کنید.

این چیزی را که می‌خواهم تصور کنید،" فرزندانتان را چند می‌فروشید؟"

Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?"

Your memories and associations and so on.

خاطرات و معاشرتها و غیره.

Most people would say for a lot, a lot of money.

خیلی از آدمها خواهند گفت در ازای پول خیلی، خیلی زیادی --

(Laughter)

On good days.

در روزهای خوب.

(Laughter)

(خنده)

But imagine this was slightly different.

اما تصور کنید که اندکی این موضوع فرق داشت.

Imagine if you did not have your kids.

تجسم کنید اگر بچه هایتان را نداشتید،

و یک روز به پارکی می‌رفتید و چند تا بچه می‌دیدید،

And one day you went to the park and you met some kids.

They were just like your kids,

و آنها درست شبیه بچه های شما بودند.

and you played with them for a few hours,

و چند ساعتی با آنها بازی می‌کردید.

و وقتی می‌خواستید آنجا را ترک کنید، والدین آنها می‌گفتند،

and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way,

" هی، راستی، قبل از این که برید، اگر علاقمند باشید، این بچه ها فروشی هستند."

just before you leave, if you're interested, they're for sale."

(Laughter)

(خنده)

How much would you pay for them now?

الان چقدر پول بابت شان می‌پرداختید؟

Most people say not that much.

خیلی از مردم می گویند که نه آنقدر زیاد.

و این بخاطر آن است که فرزندانمان برای ما خیلی با ارزش هستند،

And this is because our kids are so valuable,

not just because of who they are,

نه فقط به این خاطر که آنها کی هستند،

but because of us,

بلکه به خاطر ما، زیرا آنها با ما ارتباط دارند.

because they are so connected to us,

and because of the time and connection.

و بخاطر زمان و رابطه.

و راستی، اگر فکر می‌کنید دستورالعمل های ایکیا خوب نیستند،

By the way, if you think IKEA instructions are not good,

what about the instructions that come with kids, those are really tough.

به دستورالعمل هایی فکرکنید که همراه با بچه ها می‌آیند.

آنها واقعن سخت هستند.

(Laughter)

(خنده)

By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on.

راستی، اینها بچه هایم هستند، که البته، فوق العاده‌اند و غیره.

Which comes to tell you one more thing,

به نکته ی دیگر برای بازگو کردن رسیدیم،

which is, much like our builders,

این که شبیه این سازندگان ما

when they look at the creature of their creation,

که وقتی به اثری که خلق کرده اند، نگاهی می‌اندازند،

ما قادر به درک این نکته نیستیم که آدمهای دیگر چیزها را اززاویه دید ما تماشا نمی‌کنند.

we don't see that other people don't see things our way.

اجازه بدین این آخرین توضیح را هم بدهم.

Let me say one last comment.

اگر آدام اسمیت را نقطه مقبل کارل مارکس درنظر بگیرید،

If you think about Adam Smith versus Karl Marx,

Adam Smith had a very important notion of efficiency.

آدام اسمیت مهمترین ذهنیت را از کارآمدی داشت.

He gave an example of a pin factory.

او مثالی از یک کارخانه سنجاق را ارائه کرد.

He said pins have 12 different steps,

گفت که سنجاق ها ۱۲ مرحله مختلف را دارند،

and if one person does all 12 steps, production is very low.

و اگر یک نفر همه این ۱۲ مرحله را انجام دهد، تولید خیلی پایین است.

But if you get one person to do step one,

اما اگر یک نفر را برای انجام مرحله یک و کسی را

and one person to do step two and step three and so on,

هم برای انجام مرحله دو و مرحله سه والی آخرتعیین کنید

production can increase tremendously.

تولید به شدت افزایش می‌یابد.

And indeed, this is a great example,

و در واقع، این مثال و دلیل فوق العاده ای برای کارآمدی و انقلاب صنعتی است.

and the reason for the Industrial Revolution and efficiency.

کارل مارکس ، از یک سوی دیگر،

Karl Marx, on the other hand,

said that the alienation of labor is incredibly important

گفت که بیزاری از کار بطرز باورنکردنی مهم است

in how people think about the connection to what they are doing.

این که آدمها چگونه درباره رابطه شان با آنچه که انجام می‌دهند فکر می‌کنند.

And if you do all 12 steps, you care about the pin.

و اگر همه این ۱۲مرحله را انجام دهید،برای سنجاق اهمیت قائل هسستید.

But if you do one step every time, maybe you don't care as much.

اما اگر هر بار یک مرحله را انجام دهید، شاید بحد کافی اهمیت نمی‌دهید.

و به عقیده من در انقلاب صنعتی،

I think that in the Industrial Revolution,

آدام اسمیت بیش از کارل مارکس حق داشت،

Adam Smith was more correct than Karl Marx.

But the reality is that we've switched,

اما واقعیت این است که ما عوض شده ایم.

و اکنون ما در اقتصاد دانائی محورقرارداریم.

and now we're in the knowledge economy.

You can ask yourself, what happens in a knowledge economy?

و می‌توانید از خودتان سوال کنید که، در اقتصاد دانائی محورچه اتفاقی رخ می‌دهد؟

Is efficiency still more important than meaning?

آیا بهروری هنوز مهم تر از معناست؟

I think the answer is no.

فکر کنم جواب نه باشد.

I think that as we move to situations

فکر می‌کنم اگر به سمت شرایطی پیش برویم که

in which people have to decide on their own

در آن آدمها خودشان تصمیم گیری می‌کنند

about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it,

درباره میزان تلاش، توجه، اهمیت و اینکه چطور احساس وابستگی به آن کنند،

اینکه آیا در مسیر رفتن به سر کاریا موقع دوش گرفتن و غیره به کارشان فکر می‌کنند،

are they thinking about labor on the way to work,

and in the shower and so on,

all of a sudden Marx has more things to say to us.

ناگهان می‌بینیم که مارکس نکات بیشتری برای گفتن به ما دارد.

So when we think about labor,

در نتیجه وقتی به کار فکر می‌کنیم، معمولا انگیزه و پول را یکسان در نظرمی‌گیریم.

we usually think about motivation and payment as the same thing,

but the reality is that we should probably add all kinds of things to it --

اما حقیقت این است که ما شاید بایستی همه این چیزها را به هم اضافه کنیم--

meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.

معنا، آفرینش، چالش ها، مالکیت، هویت، افتخار و غیره.

The good news is that if we added all of those components

و خبر خوب این است که اگر همه آن اجزاء را با هم اضافه کنیم ودرباره شان فکرکنیم،

and thought about them --

ما چطورغرور، انگیزه و معنا را ایجاد می‌کنیم،

how do we create our own meaning, pride, motivation,

and how do we do it in our workplace,

و چطور این را درمحل کارمان و برای کارکنانمان انجام دهیم،

and for the employees --

I think we could get people to be both more productive and happier.

بنظرم ما می‌توانیم کاری کنیم که آدمها هم مولدتر باشند وهم خوشحال تر.

Thank you very much.

خیلی از شما متشکرم.

(Applause)

( تشویق)