What makes us feel good about our work? | Dan Ariely

Translator: Timothy Covell Reviewer: Morton Bast

번역: Seung-Ean JIN 검토: Woo Hwang

I want to talk a little bit today about labor and work.

저는 오늘 노동과 일에 대해서

조금 얘기해보려고 합니다.

When we think about how people work,

사람들이 어떻게 일하는가에 대해서 생각해보면,

the naive intuition we have

우리가 가진 순진한 직관은

is that people are like rats in a maze --

사람들이 마치 미로에 있는 쥐와 같다는 겁니다.

모든 사람이 돈에 대해서만 생각하고,

that all people care about is money,

and the moment we give them money,

우리가 사람들에게 돈을 주는 순간

we can direct them to work one way,

우리는 사람들이 이런 방식으로도

we can direct them to work another way.

혹은 다른 방식으로도 일하게 할 수 있다는 겁니다.

This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways.

이 때문에 우리는 은행가들에게 보너스를 주고 모든 방법을 동원해서 돈을 지불합니다.

그리고 우리는 정말로 엄청나게 단순한 시각을 가지고 있습니다.

And we really have this incredibly simplistic view

of why people work, and what the labor market looks like.

사람들이 왜 일하고 노동시장이 어떻게 생겼는가에 대해서요.

At the same time, if you think about it,

동시에, 잠시 생각해 보면

there's all kinds of strange behaviors in the world around us.

주변 세상에는 모든 종류의 이상한 행동들이 가득합니다.

Think about something like mountaineering and mountain climbing.

등산이나 산악 등반같은 걸 생각해보세요.

여러분이 어려운 산을 등반하는 사람들의 책을 읽는다고 칩시다.

If you read books of people who climb mountains, difficult mountains,

do you think that those books are full of moments of joy and happiness?

과연 그 책들이 기쁨과 행복의 순간들로 가득 차 있을까요?

No, they are full of misery.

아뇨, 그 책들은 불행으로 가득 차 있습니다.

사실, 그 책들은 전부 동상이나 걷는게 얼마나 어려운지,

In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking,

and difficulty breathing --

숨쉬는 게 얼마나 어려운지,

cold, challenging circumstances.

추운 날씨나 도전적인 자연 환경들에 대한 겁니다.

And if people were just trying to be happy,

사람들이 그냥 행복하고 싶었던 거라면,

the moment they would get to the top,

그들이 정상에 도착한 순간

they would say, "This was a terrible mistake.

아마 이렇게 말할겁니다. "이것은 끔찍한 실수였어요,

I'll never do it again."

절대로 다신 안 할 거에요."

(웃음)

(Laughter)

"Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos."

"대신, 날 칵테일을 마시는 해변가에 데려다 앉혀다 주세요."

But instead, people go down,

하지만, 사람들은 내려갑니다.

and after they recover, they go up again.

그리고 회복이 되면, 그들은 다시 올라가죠.

And if you think about mountain climbing as an example,

산악 등반을 예로 들어 생각해보면,

it suggests all kinds of things.

산악 등반은 모든 것들을 제안합니다.

산악 등반은 우리가 정상에 도달하는 것,

It suggests that we care about reaching the end, a peak.

또는 싸움, 자연에의 도전이라던지,

It suggests that we care about the fight, about the challenge.

It suggests that there's all kinds of other things that motivate us

우리를 일하도록 동기를 부여하거나

원하는 대로 행동하게 하는 많은 다른 것들을 제안합니다.

to work or behave in all kinds of ways.

그리고 개인적으로, 저는 이런 생각을

And for me personally, I started thinking about this

after a student came to visit me.

한 학생이 저를 찾아온 다음에 하게 되었습니다.

그 학생은 몇 년 전 제 학생 중 한명이었죠.

This was one of my students from a few years earlier,

그 학생이 어느 날 캠퍼스에 찾아와서

and he came one day back to campus.

저에게 이런 얘기를 하더군요.

And he told me the following story:

He said that for more than two weeks,

그가 말하길, 자기는 2주 이상 파워포인트 프레젠테이션에 대한 일을 하고 있었답니다.

he was working on a PowerPoint presentation.

He was working in a big bank,

그는 큰 은행에서 일하고 있었죠.

and this was in preparation for a merger and acquisition.

그가 하던 일은 인수 합병에 대한 준비였어요.

And he was working very hard on this presentation --

그는 이 프레젠테이션에 열심히 매진하고 있었죠.

graphs, tables, information.

그래프, 표, 정보같은 거 말이에요.

He stayed late at night every day.

그는 매일 밤 늦게까지 깨어있었죠.

And the day before it was due,

그리고 그 기한이 되기 바로 하루 전,

he sent his PowerPoint presentation to his boss,

그는 상사에게 자신이 만든 프레젠테이션을 보냈습니다.

하지만 상사가 그에게 말하기를,

and his boss wrote him back and said,

"Nice presentation, but the merger is canceled."

"프레젠테이션은 좋아, 근데 인수합병 취소야."

And the guy was deeply depressed.

그리고 나서 이 사람은 정말 우울했답니다.

Now at the moment when he was working,

그가 일하던 순간을 생각해보면,

he was actually quite happy.

그는 실제로 굉장히 행복했습니다.

Every night he was enjoying his work,

매일밤, 그는 일을 즐겼죠.

he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation.

늦게까지 깨어있으면서, 자신의 프레젠테이션을 가다듬었죠.

But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed.

그렇지만, 아무도 그걸 보지 못한다는 사실이 그를 우울하게 만들었습니다.

So I started thinking about how do we experiment

그래서 저는 노동의 결실이라는 아이디어를 가지고

with this idea of the fruits of our labor.

어떻게 실험할 수 있을까 생각했습니다.

And to start with, we created a little experiment

처음으로 한 실험은, 작은 실험인데요,

in which we gave people Legos,

사람들에게 레고를 주면서 조립해 달라고 하는 거였습니다.

and we asked them to build with Legos.

And for some people, we gave them Legos and we said,

어떤 사람들에게는, 레고를 주면서 이렇게 얘기했습니다.

"Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars?

"이봐요, 이 바이오니클을 3달러에 조립해보겠어요?

We'll pay you three dollars for it."

다 조립하면 우리가 3달러 드릴게요."

And people said yes, and they built with these Legos.

사람들이 알았다고 하고 레고를 조립했습니다.

And when they finished, we took it, we put it under the table,

그들이 끝내면, 우리는 그걸 가져다 테이블 밑에 내려놓았어요.

and we said, "Would you like to build another one,

우리는 다시, "다른 하나 조립하는데 이번에는 2.7달러에 어때요?"

this time for $2.70?"

If they said yes, we gave them another one,

사람들이 승락하면 우리는 다른 걸 가져다 줬어요.

and when they finished, we asked them,

그들이 끝나면, 우리는 다시 물어봅니다.

"다른 거 하나 더 조립해 볼래요?" 2.4달러, 2.1달러, 계속 이런 식으로요.

"Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on,

until at some point people said,

사람들이 "그만할래요. 그만한 가치가 없네요." 라고 얘기 할 때까지 계속됐습니다.

"No more. It's not worth it for me."

이런 조건을 우리는 "의미있는 상태"라고 불렀습니다.

This was what we called the meaningful condition.

People built one Bionicle after another.

사람들이 바이오니클을 하나하나씩 조립했습니다.

After they finished every one of them,

하나가 조립이 끝나면, 우리가 그걸 테이블 밑으로 내려놓습니다.

we put them under the table.

그리고 실험이 끝날 때 이렇게 얘기를 해 줬습니다.

And we told them that at the end of the experiment,

we will take all these Bionicles, we will disassemble them,

우리가 이 바이오니클들을 모두 가져가서 분해한 다음

we will put them back in the boxes,

다시 상자에 집어넣어서 다음 참가자들한테 쓸거라고요.

and we will use it for the next participant.

There was another condition.

또 다른 조건이 있습니다.

This other condition was inspired by David, my student.

이 조건은 제 학생인 데이빗에게서 영감을 얻었는데요,

And this other condition we called the Sisyphic condition.

우리는 이 조건을 "시지포스 상태"라고 불렀습니다.

And if you remember the story about Sisyphus,

시지포스에 대한 얘기를 아시는지 모르겠네요.

Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill,

시지포스는 신으로부터 돌을 언덕 위로 밀어올리라는 형벌을 받았는데,

and when he almost got to the end,

그가 거의 끝까지 다 밀면

the rock would roll over, and he would have to start again.

그 돌은 굴러 떨어져서 처음부터 다시 밀어 올려야 했습니다.

And you can think about this as the essence of doing futile work.

이 시지포스 이야기를 쓸데없는 일의 본질로 생각할 수 있겠죠.

You can imagine that if he pushed the rock on different hills,

만약 그가 다른 언덕들로 돌을 밀었다고 상상해보면,

at least he would have some sense of progress.

적어도 그는 뭔가 진행되고 있다는 느낌을 받을겁니다.

Also, if you look at prison movies,

또한, 감옥 영화에서 보면

때로 간수들이 재소자들을 고문하는 방법으로

sometimes the way that the guards torture the prisoners

is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished,

재소자들에게 큰 구멍을 파게 한 다음

구멍파기가 끝나면, 그 구멍을 다시 메우게 시키고, 다시 파도록 하는 방법이 있습니다.

they ask him to fill the hole back up and then dig again.

There's something about this cyclical version

이런 식으로 같은 작업을

of doing something over and over and over

계속 반복하는 순환식 방법이

that seems to be particularly demotivating.

특히 의욕을 꺾는 것처럼 보입니다.

So in the second condition of this experiment,

그래서 실험의 두 번째 조건에서는, 정확히 저런 식으로 했습니다.

that's exactly what we did.

우리는 사람들에게 물었습니다. "바이오니클 하나 조립하는데 3달러 어때요?"

We asked people,

"Would you like to build one Bionicle for three dollars?"

And if they said yes, they built it.

사람들이 승락하면, 레고를 조립했죠.

그리곤 다시 물었습니다. "다른 하나 조립하는데 2.7달러 어때요?"

Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?"

And if they said yes, we gave them a new one,

사람들이 승락하면, 우리는 또 다른 걸 줬습니다.

and as they were building it,

그들이 그걸 조립하는 동안,

we took apart the one that they just finished.

우리는 그들이 방금 끝낸 것들을 다시 분해했습니다.

그리고 그들이 끝나면 다시 물어보죠.

And when they finished that,

we said, "Would you like to build another one,

"다시 하나 조립할래요? 이번에는 30센트 적게요."

this time for 30 cents less?"

And if they said yes,

사람들이 승락하면, 우리는 그들이 조립하고 우리가 분해한 바로 그걸 줬습니다.

we gave them the one that they built and we broke.

그러니까 이건 끝없는 순환이죠.

So this was an endless cycle of them building,

사람들은 조립하고, 우리는 분해하고. 그 사람들 눈 앞에서 말이에요.

and us destroying in front of their eyes.

Now what happens when you compare these two conditions?

이 두 조건을 비교했을 때, 어떤 일이 일어났을까요?

The first thing that happened was that people built many more Bionicles --

첫 번째로 일어난 일은,

사람들이 바이오니클을 더 많이 조립했다는 겁니다. 비율이 11 대 7이었죠.

eleven in the meaningful condition,

각각 "의미있는 상태"와 "시지포스 상태" 에서요.

versus seven in the Sisyphus condition.

And by the way, we should point out that this was not big meaning.

그건 그렇고, 우리는 이게 큰 의미가 있는 일이 아니라는 점을 알아야 합니다.

사람들은 암을 고치거나 다리를 만드는게 아니에요.

People were not curing cancer or building bridges.

People were building Bionicles for a few cents.

사람들은 단지 몇 푼에 바이오니클을 조립했던 겁니다.

And not only that, everybody knew

뿐만 아니라, 모두가 그 바이오니클이 곧 파괴될 것을 알았죠.

that the Bionicles would be destroyed quite soon.

So there was not a real opportunity for big meaning.

그래서 이건 사실상 큰 의미를 얻게되는 그런 기회는 아니었어요.

But even the small meaning made a difference.

하지만 작은 의미도 차이를 만들어 냈습니다.

Now we had another version of this experiment.

우리는 이 실험의 또 다른 버전을 진행했습니다.

In this other version of the experiment,

이 다른 버전의 실험에서는

we didn't put people in this situation,

상황에 사람을 넣지 않았습니다.

we just described to them the situation,

우리는 그저 사람들에게 상황에 대해 설명만 해줬어요, 지금 여러분에게 설명하는 것처럼요.

much as I am describing to you now,

and we asked them to predict what the result would be.

그리고 사람들에게 결과가 어떻게 될 지 예상해보라고 했습니다.

어떻게 됐을까요?

What happened?

People predicted the right direction but not the right magnitude.

사람들은 맞는 방향으로는 예상을 했지만 크기는 좀 달랐습니다.

People who were just given the description of the experiment

실험에 대한 설명만 들었던 사람들은

said that in the meaningful condition,

"의미있는 상태"의 사람들이 아마 하나 정도 더 조립하지 않을까 하고 얘기했습니다.

people would probably build one more Bionicle.

So people understand that meaning is important,

그래서 사람들에게 의미가 중요하다는 점은 이해를 한거죠.

단지 그 중요성이 얼마나 큰 지에 대해서는 이해를 못 한겁니다.

they just don't understand the magnitude of the importance,

the extent to which it's important.

그 중요성의 정도에 대해서 말입니다.

우리가 지켜본 다른 데이터가 있습니다.

There was one other piece of data we looked at.

생각해보면, 사람들 중에는 레고를 좋아하는 사람과 그렇지 않은 사람이 있죠.

If you think about it, there are some people who love Legos,

and some people who don't.

And you would speculate that the people who love Legos

여러분들은 아마도 레고를 좋아하는 사람들이

레고를 더 많이 조립할 거라고 추측할 겁니다. 돈이 적어도요.

would build more Legos, even for less money,

because after all, they get more internal joy from it.

왜냐하면, 어쨌든 그들은 레고 조립에서 더 큰 내적 기쁨을 얻을테니까요.

And the people who love Legos less would build less Legos

그리고 레고를 덜 좋아하는 사람들은 레고를 덜 조립하겠죠.

because the enjoyment that they derive from it is lower.

왜냐하면 레고 조립에서 얻는 즐거움이 더 적을테니까요.

And that's actually what we found in the meaningful condition.

그리고 이것이 실제로 우리가 "의미있는 상태"에서 발견한 겁니다.

There was a very nice correlation between the love of Legos

레고에 대한 애정과 사람들이 조립한 레고의 숫자 사이에는

and the amount of Legos people built.

굉장히 좋은 상관 관계가 있었습니다.

과연 "시지포스 상태" 조건에서는 어떨까요?

What happened in the Sisyphic condition?

In that condition, the correlation was zero --

그 조건에서는 상관 관계가 아예 없었습니다.

there was no relationship between the love of Legos,

레고에 대한 애정과 사람들이 조립한 레고의 숫자와는 아무런 관계가 없었습니다.

and how much people built,

which suggests to me that with this manipulation

이런 결과를 통해서 저는

of breaking things in front of people's eyes,

사람들 눈 앞에서 물건을 부수는 이런 조작을 통해

우리가 이 활동에서 얻을 수 있는 모든 기쁨을 근본적으로 부숴버렸다는 것을 알았습니다.

we basically crushed any joy that they could get out of this activity.

We basically eliminated it.

우리가 그 기쁨을 근본적으로 없애버린거죠.

Soon after I finished running this experiment,

이 실험이 끝나고 얼마 후에,

I went to talk to a big software company in Seattle.

시애틀에 있는 큰 소프트웨어 회사에 가서 강연을 했습니다.

I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle.

그게 어딘지는 말해드릴 수가 없지만, 시애틀에 있는 큰 회사였죠.

그 소프트웨어 회사 내의 한 그룹이 다른 빌딩에 배치가 되었는데,

This was a group within the software company

that was put in a different building,

and they asked them to innovate,

그 회사는 그들에게 회사를 위한 큰 제품을 혁신하고 만들어달라고 했습니다.

and create the next big product for this company.

And the week before I showed up,

그리고 제가 나타나기 한 주 전에,

the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers,

이 큰 소프트웨어 회사의 CEO가 200명의 엔지니어가 모인 그 그룹에 가서,

and canceled the project.

프로젝트를 취소시켰습니다.

And I stood there in front of 200

그리고 저는 제가 얘기했던 사람들 중 가장 우울한 200명의 사람들 앞에 서 있었습니다.

of the most depressed people I've ever talked to.

저는 그들에게 이 레고 실험에 대해서 설명해주자,

And I described to them some of these Lego experiments,

and they said they felt like they had just been through that experiment.

그 사람들은 말하길 자기들이 그 같은 실험을 겪은 것같이 느꼈다고 했어요.

그리곤 제가 물어봤죠.

And I asked them, I said,

"How many of you now show up to work later than you used to?"

"여기서 이제 평소보다 늦게 출근할 사람이 몇이나 되죠?"

And everybody raised their hand.

그랬더니 모두가 손을 들었습니다.

I said, "How many of you now go home earlier than you used to?"

이번에는, "여기서 이제 평소보다 집에 일찍 갈 사람은 몇이나 되죠?"라고 물었더니

또 모두가 손을 들었습니다.

Everybody raised their hand.

이번에는, "여기서 이제 지출 보고서에 합법적이지 않은 걸 끼워 넣을 사람은 몇이나 되죠?"라고 물었더니,

I asked them, "How many of you now add

not-so-kosher things to your expense reports?"

And they didn't raise their hands,

이번엔 정말로 손을 들지는 않더군요.

but they took me out to dinner

하지만 그들이 저를 저녁에 초대해서는 지출 보고서를 어떤 식으로 할 수 있는지 저에게 보여주었습니다.

and showed me what they could do with expense reports.

그리고 나서, 제가 물어봤습니다.

And then I asked them, I said,

"CEO가 당신들을 우울하게 만들지 않기 위해서 어떤 것들을 할 수 있었을까요?"

"What could the CEO have done to make you not as depressed?"

And they came up with all kinds of ideas.

그랬더니 그들은 온갖 아이디어를 꺼내놓았습니다.

They said the CEO could have asked them to present to the whole company

CEO가 우리들에게 전체 회사에 우리가 지난 2년 동안 무엇을 했는지,

about their journey over the last two years

그리고 왜 이 프로젝트를 그만두기로 했는지 발표할 수는 있다고 말했습니다.

and what they decided to do.

He could have asked them to think about which aspect of their technology

CEO는 그들 기술의 어느 부분이 회사 내 의 다른 조직들과

어떻게 어울릴 수 있는지 생각해보라고 했을 수는 있다고 말했습니다.

could fit with other parts of the organization.

He could have asked them to build some next-generation prototypes,

또, CEO가 직원들에게 모형을 만들라고 시켜서

and see how they would work.

어떻게 동작하는지 살펴보도록 할 수도 있다고 얘기했습니다.

But the thing is that any one of those would require some effort and motivation.

사람들이 얘기한 모든 것들은

약간의 노력이나 동기부여만 있으면 되는 일이었습니다.

And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning.

제 생각에는 CEO가 근본적으로 의미의 중요성을 이해하지 못하고 있는 것 같았습니다.

만약 CEO가 피실험자들과 같아서,

If the CEO, just like our participants,

thought the essence of meaning is unimportant,

의미의 본질은 중요하지 않다고 생각했다면,

then he [wouldn't] care.

아마 신경을 쓰지 않을겁니다.

And he would say, "At the moment I directed you in this way,

그리고선 얘기했겠죠. "지금까진 저 쪽으로 이끌었지만,

and now that I'm directing you in this way,

이제부터는 이 쪽으로 가도록 하지,

everything will be okay."

모든게 다 괜찮을거야."

But if you understood how important meaning is,

하지만 여러분이 의미가 얼마나 중요한지 이해했다면,

then you would figure out that it's actually important

여러분들은 아마 알아채실 겁니다.

to spend some time, energy and effort

실제로 중요한 것은 시간과 에너지, 노력을 들이는 것입니다.

사람들에게 그들이 무엇을 하고 있는지에 대해 더 관심을 가지도록 말입니다.

in getting people to care more about what they're doing.

다음 실험은 조금 다릅니다.

The next experiment was slightly different.

We took a sheet of paper with random letters,

임의의 알파벳들이 적힌 종이를 가져다 놓고,

사람들에게 같은 알파벳이 연이어 붙어있는 쌍을 찾아달라고 했습니다.

and we asked people to find pairs of letters

that were identical next to each other.

That was the task.

그게 할 일이었죠.

People did the first sheet,

그리고 사람들이 첫 장을 끝내면,

then we asked if they wanted to do another for a little less money,

좀 더 적은 돈에 다음 장도 해 줄 수 있겠냐고 물어봤습니다.

그리고 다음 장은 더 적은 돈으로, 이렇게 계속 반복됩니다.

the next sheet for a little bit less, and so on and so forth.

우리는 세가지 조건을 만들었습니다.

And we had three conditions.

In the first condition, people wrote their name on the sheet,

첫번째 조건은, 사람들이 종이에 이름을 적어서,

found all the pairs of letters,

알파벳 쌍을 다 찾고 나면 실험자에게 줍니다.

gave it to the experimenter,

the experimenter would look at it,

실험자는 그걸 위에서 부터 쭉 살펴보고는,

scan it from top to bottom,

say "Uh huh," and put it on the pile next to them.

"그래요." 라고 말하며 옆의 종이 뭉치 위에 올려놓는 겁니다.

In the second condition, people did not write their name on it.

두번째 조건은, 사람들이 이름을 적지 않습니다.

The experimenter looked at it,

실험자는 그걸 쳐다보고,

took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it,

한 장이 끝나면 종이를 가져다가 쳐다보지도 않고

and simply put it on the pile of pages.

단순하게 종이 더미 위에 올려놓는 겁니다.

So you take a piece, you just put it on the side.

그러니까, 종이를 가져다가 그냥 옆에다 쌓아놓는거죠.

In the third condition,

세번째 조건에서는,

the experimenter got the sheet of paper,

실험자가 완성된 종이를 바로 분쇄기에 넣어버립니다.

and put it directly into a shredder.

(Laughter)

이 세가지 조건에서 어떤 일이 일어났을까요?

What happened in those three conditions?

In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped.

이 표에는 사람들이 얼마까지 받고 작업을 했는지 나와있습니다.

So low numbers mean that people worked harder.

그러니까 숫자가 적을수록 사람들이 열심히 일했다는거죠. 사람들이 더 오래 일했다는 겁니다.

They worked for much longer.

In the acknowledged condition,

"인지 상태"(첫번째 조건)에서는, 사람들이 15센트까지 일했습니다.

people worked all the way down to 15 cents.

At 15 cents per page,

장당 15센트가 되면, 일을 그만 둔 겁니다.

they basically stopped these efforts.

In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet.

"분쇄 상태"(세번째 조건)에서는, 두 배 정도 됩니다. 장당 30센트죠.

And this is basically the result we had before.

이건 기본적으로 우리가 전에 했던 실험 결과와 같은거죠.

You shred people's efforts, output --

우리가 사람들의 노력, 결과물을 분쇄하면

you get them not to be as happy with what they're doing.

사람들은 자기들이 한 것에 대해 행복하지 않게 되는 겁니다.

But I should point out, by the way,

다만 여기서 짚고 넘어갈 부분은 뭐냐하면,

"분쇄 상태" (세번째 조건)에서는 사람들이 꼼수를 부릴 수도 있다는 겁니다.

that in the shredder condition, people could have cheated.

They could have done not so good work,

사람들이 일을 제대로 안 했을 가능성이 있다는거죠.

because they realized people were just shredding it.

왜냐하면 뭘 하든 분쇄시켜버리는 걸 알게되었거든요.

So maybe the first sheet you'd do good work,

만약에 첫 번째 장을 열심히 했다고 쳐도,

but then you see nobody is really testing it,

그걸 검사하는 사람이 정말 아무도 없다는 걸 알게되면

so you would do more and more and more.

종이를 계속 받아서 대충하게 되는겁니다.

So in fact, in the shredder condition,

그래서 사실 "분쇄 상태"(세번째 조건)에서는

people could have submitted more work and gotten more money,

사람들이 더 적은 노력을 들이면서도

더 많은 일을 하고 돈을 더 많이 받았을 수도 있습니다.

and put less effort into it.

But what about the ignored condition?

하지만, "무시 상태"(두번째 조건)은 어떨까요?

Would the ignored condition be more like the acknowledged

이 "무시 상태"는 "인지 상태"에 가까울까요, 아니면 "분쇄 상태"에 가까울까요,

or more like the shredder, or somewhere in the middle?

아니면 어디 중간 쯤 될까요?

It turns out it was almost like the shredder.

그 결과는 "분쇄 상태"와 거의 흡사했습니다.

Now there's good news and bad news here.

여기 좋은 소식과 나쁜 소식이 있습니다.

The bad news is that ignoring the performance of people

나쁜 소식은, 사람들의 성과를 무시하는 것이

그들의 노력을 눈 앞에서 분쇄시켜버리는 것만큼 나쁘다는 겁니다.

is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes.

Ignoring gets you a whole way out there.

무시당하는 사람들은 저~ 멀리 가는겁니다.

The good news is that by simply looking at something that somebody has done,

좋은 소식은, 어떤 사람이 한 일을 단순히 쳐다보고

scanning it and saying "Uh huh,"

"그래요." 라고 말해주기만 해도

that seems to be quite sufficient

그것만으로 사람들의 동기부여를 개선하는 데

to dramatically improve people's motivations.

매우 충분해 보인다는 겁니다.

So the good news is that adding motivation

그래서 좋은 소식은 동기부여를 해주는 것이 그렇게 어려워보이지 않는다는 겁니다.

doesn't seem to be so difficult.

The bad news is that eliminating motivations

나쁜 소식은, 동기 부여를 없애버리는 것이

seems to be incredibly easy,

놀라울 정도로 쉬워보인다는 겁니다.

and if we don't think about it carefully, we might overdo it.

그래서 우리가 주의하지 않으면, 이런 짓을 많이 하게 될 수도 있습니다.

So this is all in terms of negative motivation,

이런것들이 전부 부정적인 동기 부여,

or eliminating negative motivation.

혹은 그것을 없애는 것에 관한 것들입니다.

다음으로 보여드릴 것은 긍정적인 동기 부여에 관한 것입니다.

The next part I want to show you is something about positive motivation.

So there is a store in the U.S. called IKEA.

미국에 이케아라는 상점이 있는데요,

And IKEA is a store with kind of okay furniture

이케아는 괜찮은 가구를 파는 가게지만, 조립하는데 오래 걸리죠.

that takes a long time to assemble.

(Laughter)

(웃음)

I don't know about you,

여러분들은 모르겠는데, 저는 가구 조립을 할 때마다

but every time I assemble one of those,

it takes me much longer, it's much more effortful,

시간이 훨씬 오래걸리고, 노력도 엄청 들고, 무지하게 헷갈리기까지 합니다.

it's much more confusing, I put things in the wrong way --

이상한 데다 뭘 끼워넣기도 하고요,

I can't say I enjoy those pieces.

가구 조립을 즐긴다고는 말할 수 없겠죠.

그 과정이 즐겁지가 않아요.

I can't say I enjoy the process.

But when I finish it,

하지만 다 만들고나면, 왠지 제가 조립한 이케아 가구들이

I seem to like those IKEA pieces of furniture

more than I like other ones.

다른 가구들보다 더 마음에 들더군요.

(Laughter)

And there's an old story about cake mixes.

그리고, 이건 케이크 믹스에 대한 오래 된 이야기입니다.

So when they started cake mixes in the '40s,

케이크 믹스 사업은 40년대에 시작되었습니다.

사람들은 가루를 가져다 상자에 포장했죠.

they would take this powder and they would put it in a box,

and they would ask housewives to basically pour it in,

주부들이 할 일은 간단하게 가루를 쏟고, 물을 붓고,

stir some water in it,

섞어주고, 오븐에 넣어주면, 짜잔! 케잌이 됩니다.

mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake.

But it turns out they were very unpopular.

하지만 케이크 믹스는 굉장히 인기가 없었어요.

People did not want them,

사람들이 케이크 믹스를 원하지 않았던 겁니다.

and they thought about all kinds of reasons for that.

그래서 사업자들은 온갖 이유를 생각해 보았습니다.

아마 맛이 좋지 않았을거야.

Maybe the taste was not good?

No, the taste was great.

아뇨, 맛은 굉장히 좋았어요.

What they figured out was that there was not enough effort involved.

그들이 알아낸 것은, 케잌 만들기에 충분한 노력이 필요하지 않다는 것이었습니다.

It was so easy that nobody could serve cake to their guests

케잌 만들기가 너무 쉬워서, 아무도 자기 손님들에게 이 케잌을 대접하면서

and say, "Here is my cake."

"이거 내가 만든거야." 라고 말할 수가 없는겁니다.

No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store.

그렇죠, 그건 다른 누군가가 만든 케잌이죠.

그건 마치 케잌을 가게에서 사온 것과 같아서,

It didn't really feel like your own.

정말로 자기가 만든 것처럼 느껴지지 않았던 겁니다.

So what did they do?

그래서 어떻게 했을까요?

They took the eggs and the milk out of the powder.

그들은 케이크 믹스에서 달걀와 우유를 빼버렸습니다.

(Laughter)

(웃음)

Now you had to break the eggs and add them,

이제는 달걀을 깨서 넣어줘야 하고,

you had to measure the milk and add it, mixing it.

우유를 계량해서 넣고, 섞어줘야 합니다.

이제 케잌은 그 사람들 것이에요. 모든 게 해결됐습니다.

Now it was your cake. Now everything was fine.

(Laughter)

(박수)

(Applause)

Now, I think a little bit like the IKEA effect,

지금부터 이케아 효과에 대해서 생각해보죠.

by getting people to work harder,

사람들은 더 열심히 일할수록,

they actually got them to love what they're doing

자신들이 한 일을 더욱 좋아하게 된다는 거죠.

to a higher degree.

그래서 우리가 어떤 식으로 실험을 했을까요?

So how do we look at this question experimentally?

우리는 사람들에게 종이접기를 시켰습니다.

We asked people to build some origami.

We gave them instructions on how to create origami,

사람들에게 어떻게 종이접기를 하는지 알려주고,

and we gave them a sheet of paper.

종이 한 장을 주었습니다.

And these were all novices,

그 사람들은 전부 초보자여서, 뭔가 굉장히 못 생긴 걸 접었습니다.

and they built something that was really quite ugly --

nothing like a frog or a crane.

전혀 개구리나 학처럼 보이지 않죠.

그러고나서 물어봤습니다. "봐요, 사실 이 종이접기는 우리 거에요.

But then we told them, "Look, this origami really belongs to us.

You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you.

당신이 우릴 위해 일해준거죠. 그렇지만 들어봐요, 이 종이 접기를 당신한테 팔게요.

How much do you want to pay for it?"

이거 얼마에 사고 싶어요?"

And we measured how much they were willing to pay for it.

우리는 사람들이 얼마나 내고 싶어하는 지를 측정했습니다.

And we had two types of people:

두가지 유형의 사람이 있었어요.

We had the people who built it,

종이 접기를 한 사람들과,

and the people who did not build it,

종이 접기는 하지 않고 외부 관찰자로 지켜보기만 한 사람들입니다.

and just looked at it as external observers.

And what we found was that the builders thought

우리가 알아낸 것은 종이 접기를 한 사람들은

that these were beautiful pieces of origami --

이게 정말 아름다운 종이 접기라고 생각했다는 겁니다.

(Laughter)

그들은 그냥 외부에서 평가만 했던 사람들보다 이 종이 접기에

and they were willing to pay five times more for them

than the people who just evaluated them externally.

다섯 배나 더 많은 돈을 지불할 의향이 있었습니다.

Now you could say -- if you were a builder,

이제 이렇게 생각해보죠. 만약 여러분이 종이 접기를 했다면,

do you think [you'd say], "Oh, I love this origami,

"나 이 종이 접기 너무 좋아, 하지만 나 말고는 아무도 좋아하지 않을 걸 알아." 라고 생각할까요, 아니면

but I know that nobody else would love it?"

Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?"

"나 이 종이접기가 너무 좋아, 그리고 모두가 나만큼 좋아할거야" 라고 생각할까요?

Which one of those two is correct?

둘 중에 어느 것이 맞을까요?

Turns out the builders not only loved the origami more,

사실은 종이 접기를 한 사람들은 종이 접기를 더 좋했을 뿐만 아니라

they thought that everybody would see the world in their view.

모든 사람이 자신들의 시각에서 세상을 볼 거라고 생각했습니다.

그들은 모두가 자신들처럼 이 종이접기를 좋아할거라고 생각했죠.

They thought everybody else would love it more as well.

다음 조건에서는 이케아 효과를 실험했습니다.

In the next version, we tried to do the IKEA effect.

We tried to make it more difficult.

종이접기를 좀 더 어렵게 만든거죠.

우리는 사람들에게 똑같은 일을 시켰습니다.

So for some people, we gave the same task.

For some people, we made it harder by hiding the instructions.

대신 몇몇 사람들에게는 종이 접는 방법에 관한 설명을 숨겼습니다.

원래는 종이 위쪽에 어떻게 종이접기를 하는지에 대한 작은 그림들이 있었죠.

At the top of the sheet, we had little diagrams

of how you fold origami.

몇몇 사람들한테는 그걸 그냥 지워버린 겁니다.

For some people, we just eliminated that.

종이 접기가 더 어려워졌죠. 어떻게 됐을까요?

So now this was tougher.

What happened?

객관적으로 보면, 종이접기는 더 이상해졌어요. 더 어려웠으니까요.

Well in an objective way,

the origami now was uglier, it was more difficult.

이전 쉬운 종이 접기를 시켰을 때는,

Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing --

만든 사람든 더 좋아했고, 평가한 사람은 덜 좋아했죠.

builders loved it more, evaluators loved it less.

When you looked at the hard instructions,

종이 접기가 더 어려워졌더니,

the effect was larger.

그 효과가 더 커졌습니다.

Why?

왜냐하면 만든 사람들이 이제 더 좋아하게 되었거든요.

Because now the builders loved it even more.

(Laughter)

They put all this extra effort into it.

종이 접기에 여분의 노력이 더 들어갔으니까요.

평가자들은 어땠을까요? 그들은 훨씬 덜 좋아했습니다.

And evaluators?

They loved it even less.

Because in reality, it was even uglier than the first version.

왜냐하면 실제로 종이접기가 첫번째보다 점점 더 이상하게 되었든요.

(Laughter)

이 실험은 우리가 물건을 어떻게 평가하는지에 대해 말해줍니다.

Of course, this tells you something about how we evaluate things.

Now think about kids.

이제 아이들에 대해 생각해봅시다.

상상해보세요, 제가 "당신 아이를 얼마에 팔겠어요?" 라고 물어보는겁니다.

Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?"

Your memories and associations and so on.

추억이나 유대감이라던가, 그런 것들이 있겠죠.

Most people would say for a lot, a lot of money.

대부분의 사람들이 엄청나게 비싼 값을 부를겁니다.

(Laughter)

On good days.

물론 좋은 날에는요.

(Laughter)

(웃음)

But imagine this was slightly different.

하지만 약간 다른 걸 상상해보세요.

Imagine if you did not have your kids.

만약에 여러분이 아이가 없고,

어느날 공원에 갔다가 어떤 아이를 만나서,

And one day you went to the park and you met some kids.

They were just like your kids,

마치 당신의 아이들처럼

and you played with them for a few hours,

아이들과 몇 시간을 놀아줬습니다.

그리고나서 여러분이 가려고 할때, 아이의 부모님들이 물어보는겁니다.

and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way,

"저기, 그건 그렇고, 그냥 떠나기 전에 하는 말인데, 혹시 관심있나 해서, 쟤네 팔고 있거든."

just before you leave, if you're interested, they're for sale."

(Laughter)

(웃음)

How much would you pay for them now?

어려분은 그 애들에게 얼마를 지불할까요?

Most people say not that much.

대부분의 사람들이 그렇게 많이는 안 쓸겁니다.

이건 왜냐하면 아이들이 소중하기 때문이에요.

And this is because our kids are so valuable,

not just because of who they are,

아이들이 누구이기 때문인 것이 아니라

but because of us,

우리 때문에 그런겁니다, 아이들이 우리와 이어져 있고,

because they are so connected to us,

and because of the time and connection.

같이 한 시간이나 관계 때문에 그런겁니다.

그나저나, 이케아 지침서가 별로라고 생각하시는 분들은

By the way, if you think IKEA instructions are not good,

what about the instructions that come with kids, those are really tough.

아이들에 딸려온 설명서를 생각해보세요.

그건 정말 힘들죠.

(Laughter)

(웃음)

By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on.

그건 그렇고, 얘들이 제 아이들입니다, 당연하지만 정말 훌륭하죠.

Which comes to tell you one more thing,

여기서 여러분에게 말씀드리고 싶은 것은

which is, much like our builders,

아까 종이 접기를 한 사람들처럼,

when they look at the creature of their creation,

사람들은 자신이 만든 것을 볼 때,

우리는 다른 사람들이 우리가 보는 관점에서 사물을 본다고 생각합니다.

we don't see that other people don't see things our way.

한 마디만 더 하죠.

Let me say one last comment.

아담 스미스 대 칼 마르크스를 생각해보세요.

If you think about Adam Smith versus Karl Marx,

Adam Smith had a very important notion of efficiency.

아담 스미스는 효율성에 대한 굉장히 중요한 개념을 갖고 있었습니다.

He gave an example of a pin factory.

그는 볼링 핀 공장의 예를 들었죠.

He said pins have 12 different steps,

볼링 핀은 12가지 다른 단계가 있는데,

and if one person does all 12 steps, production is very low.

만약 한 사람이 12 단계를 모두 하게 되면, 생산이 굉장히 저조할겁니다.

But if you get one person to do step one,

하지만 만약에 첫번째 단계에 한 사람을 붙이고,

and one person to do step two and step three and so on,

두번째 단계에 한 사람, 세번째 단계에 한 사람, 이런식으로 하면

production can increase tremendously.

생산이 엄청나게 증가할 수 있습니다.

And indeed, this is a great example,

그리고 실제로, 이것은 산업 혁명과 효율성에 대한 굉장히 좋은 예시와 이유였습니다.

and the reason for the Industrial Revolution and efficiency.

다른 한편으로, 칼 마르크스는

Karl Marx, on the other hand,

said that the alienation of labor is incredibly important

노동의 소외가 굉장히 중요하다고 봤습니다

in how people think about the connection to what they are doing.

사람들이 자신들이 하는 일을 연결짓는 데 말입니다.

And if you do all 12 steps, you care about the pin.

만약 여러분이 12 단계를 전부 만들었다면, 핀에 대해 관심을 가지겠죠.

But if you do one step every time, maybe you don't care as much.

하지만 만약 한 단계만 매번 만든다면, 아마 관심을 덜 가지게 될겁니다.

제 생각에 산업 혁명 기간에는

I think that in the Industrial Revolution,

칼 마르크스보다 아담 스미스가 더 옳았습니다.

Adam Smith was more correct than Karl Marx.

But the reality is that we've switched,

하지만 이제 상황이 바뀌어서

우리는 지금 지식 경제 사회에 있습니다.

and now we're in the knowledge economy.

You can ask yourself, what happens in a knowledge economy?

스스로에게 한번 물어보세요, 지식 경제 사회에서는 어떻게 될까요?

Is efficiency still more important than meaning?

효율성이 아직도 의미보다 더 중요할까요?

I think the answer is no.

제 생각은 '그렇지 않다' 입니다.

I think that as we move to situations

이제 상황이 많이 바뀌어서

in which people have to decide on their own

사람들은 스스로 결정을 내려야만 합니다.

about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it,

얼마만큼의 노력, 관심, 집중을 기울일 것인지, 어떻게 연결되어 있다고 느낄 것인지 말입니다.

사람들이 출근 중이거나 샤워를 하거나, 그럴 때 노동에 대해서 생각을 할까요?

are they thinking about labor on the way to work,

and in the shower and so on,

all of a sudden Marx has more things to say to us.

갑자기, 마르크스가 우리에게 얘기해 줄 것이 많다는 생각이 들었습니다.

So when we think about labor,

우리가 노동에 대해서 생각할 때, 우리는 보통 동기 부여와 임금이 같다고 생각합니다.

we usually think about motivation and payment as the same thing,

but the reality is that we should probably add all kinds of things to it --

하지만 실제로는 여러 가지가 더 추가 되어야 합니다.

meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.

의미, 창조, 도전, 주인의식, 정체성, 자부심, 등등이요.

The good news is that if we added all of those components

좋은 소식은, 만약 우리가 저 요소들을 모두 더해서

and thought about them --

어떻게 우리 자신의 의미, 자부심, 동기 부여를 한다든가,

how do we create our own meaning, pride, motivation,

and how do we do it in our workplace,

어떻게 직장에서 직원들을 위해 이용할 것인가를 고려한다면,

and for the employees --

I think we could get people to be both more productive and happier.

우리는 사람들이 더 생산적이고 행복해지도록 만들 수 있을 겁니다.

Thank you very much.

감사합니다.

(Applause)

(박수)