Two reasons companies fail -- and how to avoid them | Knut Haanaes

Перекладач: Solomiya Kholyavko Утверджено: Hanna Leliv

Here are two reasons companies fail:

Є дві причини, чому компанії зазнають невдачі:

they only do more of the same,

вони роблять тільки одне й теж,

or they only do what's new.

або ж вони лише займаються чимось новим.

To me the real, real solution to quality growth

Як на мене, дійсно реальний спосіб підвищити якість -

is figuring out the balance between two activities:

знайти баланс між двох діяльностей:

exploration and exploitation.

дослідження та застосування.

Both are necessary,

Обидві необхідні,

but it can be too much of a good thing.

проте чого забагато, те не дуже добре.

Consider Facit.

Розглянемо Facit.

I'm actually old enough to remember them.

Я досить старий, щоб її пам'ятати.

Facit was a fantastic company.

Facit була дивовижної компанією.

They were born deep in the Swedish forest,

Вона зародилася у глибині шведського лісу

and they made the best mechanical calculators in the world.

і виготовляла найкращі механічні калькулятори у світі.

Everybody used them.

Кожен ними користувався.

And what did Facit do when the electronic calculator came along?

І що ж зробив Facit, коли з'явилися електричні калькулятори?

They continued doing exactly the same.

Вони продовжували робити точнісінько те ж саме.

In six months, they went from maximum revenue ...

За 6 місяців вони втратили максимальний дохід...

and they were gone.

і їх не стало.

Gone.

Не стало.

To me, the irony about the Facit story

Для мене, в історії з Facit є один іронічний момент:

is hearing about the Facit engineers,

чути про її інженерів,

who had bought cheap, small electronic calculators in Japan

які придбали дешеві, малі електричні калькулятори в Японії,

that they used to double-check their calculators.

які вони використовували, щоб повторно перевіряти свої калькулятори.

(Laughter)

(Сміх)

Facit did too much exploitation.

У Facit був надмір застосування.

But exploration can go wild, too.

Проте дослідження також можуть виходити за рамки.

A few years back,

Декілька років тому

I worked closely alongside a European biotech company.

я тісно співпрацював із європейською компанією біотехнологій.

Let's call them OncoSearch.

Назвімо її OncoSearch.

The company was brilliant.

Компанія була дивовижна.

They had applications that promised to diagnose, even cure,

У них були прилади, що обіцяли діагностувати, навіть лікувати,

certain forms of blood cancer.

певні форми раку крові.

Every day was about creating something new.

Кожен день це було створення чогось нового.

They were extremely innovative,

Вони були надзвичайними новаторами,

and the mantra was, "When we only get it right,"

і їхній слоган звучав так: "Лише якщо ми все зробимо правильно",

or even, "We want it perfect."

чи навіть: "Ми хочемо, щоб це було бездоганним".

The sad thing is,

Прикро те,

before they became perfect --

що перед тим, як вони стали бездоганними -

even good enough --

чи просто достатньо хорошими -

they became obsolete.

вони застаріли.

OncoSearch did too much exploration.

OncoSearch надто багато досліджували.

I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago,

Вперше я почув про дослідження і використання близько 15 років тому,

when I worked as a visiting scholar at Stanford University.

коли мене запросили попрацювати в Стенфордському університеті.

The founder of the idea is Jim March.

Цю теорію висунув Джим Марч.

And to me the power of the idea is its practicality.

І, як на мене, могутність цієї теорії - в її практичності.

Exploration.

Дослідження.

Exploration is about coming up with what's new.

Дослідження - це прихід чогось нового.

It's about search,

Це пошук,

it's about discovery,

це відкриття,

it's about new products,

це нові товари,

it's about new innovations.

це нові інновації.

It's about changing our frontiers.

Це розширення наших меж.

Our heroes are people who have done exploration:

Нашими героями є люди, які здійснили дослідження:

Madame Curie,

мадам Кюрі,

Picasso,

Пікассо,

Neil Armstrong,

Ніл Армстронґ,

Sir Edmund Hillary, etc.

сер Едмунд Гілларі та інші.

I come from Norway;

Я походжу з Норвегії,

all our heroes are explorers, and they deserve to be.

всіма нашими героями є дослідники, і вони заслуговують на це.

We all know that exploration is risky.

Усім відомо, що дослідження ризиковане.

We don't know the answers,

Ми не знаємо відповідей,

we don't know if we're going to find them,

ми не знаємо, чи знайдемо їх,

and we know that the risks are high.

і знаємо, що ризики - високі.

Exploitation is the opposite.

Застосування є протилежним.

Exploitation is taking the knowledge we have

Застосування використовує відомі знання

and making good, better.

і хороше робить кращим.

Exploitation is about making our trains run on time.

Застосування - це робити та, щоб наші потяги прибували вчасно.

It's about making good products faster and cheaper.

Це робити хороші товари швидшими та дешевшими.

Exploitation is not risky --

Застосування не є ризикованим -

in the short term.

на короткий термін.

But if we only exploit,

Проте застосування

it's very risky in the long term.

упродовж тривалого часу - дуже ризиковане.

And I think we all have memories of the famous pop groups

Я думаю, ми всі пам'ятаємо відомі поп-гурти,

who keep singing the same songs again and again,

які співають одні й ті ж пісні знову і знову,

until they become obsolete or even pathetic.

допоки не стають застарілими чи навіть безнадійними.

That's the risk of exploitation.

Таким є ризик застосування.

So if we take a long-term perspective, we explore.

Отже, якщо наші плани на майбутнє є довготривалими - ми досліджуємо.

If we take a short-term perspective, we exploit.

Якщо ж вони короткотривалі - застосовуємо.

Small children, they explore all day.

Малі діти досліджують щодня.

All day it's about exploration.

Цілісінький день - це дослідження.

As we grow older,

Підростаючи,

we explore less because we have more knowledge to exploit on.

ми менше досліджуємо, позаяк володіємо більшими знаннями щодо застосування.

The same goes for companies.

Те ж саме і в компаніях.

Companies become, by nature, less innovative

Природньо, компанії стають менш інноваційними,

as they become more competent.

коли стають більш компетентними.

And this is, of course, a big worry to CEOs.

І це, звичайно, серйозно турбує виконавчих директорів.

And I hear very often questions phrased in different ways.

І дуже часто я чую сформовані по-різному запитання.

For example,

Наприклад,

"How can I both effectively run and reinvent my company?"

"Як мені ефективно керувати компанією і її оновляти?"

Or, "How can I make sure

Чи: "Як мені упевнитись,

that our company changes before we become obsolete

що наша компанія зміниться, перед тим як стане застарілою

or are hit by a crisis?"

чи її ослабить криза?"

So, doing one well is difficult.

Отже, виконувати добре щось одне - складно.

Doing both well as the same time is art --

Справлятися одночасно з двома - мистецтво,

pushing both exploration and exploitation.

займатися і дослідженням, і застосуванням.

So one thing we've found

Отож, єдина річ, про яку ми дізнались, це те, що

is only about two percent of companies are able to effectively explore

лише близько двох відсотків компаній здатні ефективно досліджувати

and exploit at the same time, in parallel.

та використовувати в той же час, паралельно.

But when they do,

Проте коли вони це роблять,

the payoffs are huge.

винагорода є величезною.

So we have lots of great examples.

У нас є багато чудових прикладів.

We have Nestlé creating Nespresso,

Ми маємо Nestlé, що створило Nespresso,

we have Lego going into animated films,

у нас є Lego, яке творить анімовані фільми.

Toyota creating the hybrids,

Toyota, яка створює гібридні автомобілі,

Unilever pushing into sustainability --

Unilever, яка прагне стійкого розвитку,

there are lots of examples, and the benefits are huge.

існує багато прикладів, і переваги є значними.

Why is balancing so difficult?

Чому ж так важко балансувати?

I think it's difficult because there are so many traps

На мою думку, це важко, оскільки є дуже багато пасток,

that keep us where we are.

які тримають нас там, де ми зараз.

So I'll talk about two, but there are many.

Я розповідатиму про дві, проте їх є багато.

So let's talk about the perpetual search trap.

Отже, поговорімо про пастку нескінченного пошуку.

We discover something,

Ми щось відкриваємо,

but we don't have the patience or the persistence

проте у нас немає терпіння чи наполегливості

to get at it and make it work.

дістатись до цього і змусити запрацювати.

So instead of staying with it, we create something new.

Тому замість того, щоб залишатись із цим, ми створюємо щось нове.

But the same goes for that,

Але відбувається теж саме,

then we're in the vicious circle

і тоді ми у замкненому колі,

of actually coming up with ideas but being frustrated.

фактично маємо ідеї, але при цьому розчаровуємося.

OncoSearch was a good example.

OncoSearch був хорошим прикладом.

A famous example is, of course, Xerox.

Відомим прикладом, звичайно, є Xerox.

But we don't only see this in companies.

Проте ми таке бачимо не лише в компаніях.

We see this in the public sector as well.

Ми бачимо це також і в громадському секторі.

We all know that any kind of effective reform of education,

Всім нам відомо, що будь-яка ефективна реформа в освіті,

research, health care, even defense,

дослідженні, охороні здоров'я, навіть в обороні,

takes 10, 15, maybe 20 years to work.

потребує 10, 15, ймовірно 20 років роботи.

But still, we change much more often.

Тим не менше, ми змінюємо набагато частіше.

We really don't give them the chance.

Ми дійсно не даємо їм шансу.

Another trap is the success trap.

Інша пастка - пастка успіху.

Facit fell into the success trap.

Facit потрабив у пастку успіху.

They literally held the future in their hands,

Вони буквально тримали майбутнє у своїх долонях,

but they couldn't see it.

але не могли цього побачити.

They were simply so good at making what they loved doing,

Їм просто так добре вдавалось робити, те, що любили,

that they wouldn't change.

що вони не змінювалися.

We are like that, too.

Ми також такі.

When we know something well, it's difficult to change.

Коли ми щось добре знаємо - важко змінитись.

Bill Gates has said:

Білл Ґейтс сказав:

"Success is a lousy teacher.

"Успіх - це нікчемний вчитель.

It seduces us into thinking we cannot fail."

Він спокушає нас думати, що ми не можемо зазнати невдачі".

That's the challenge with success.

Успіх є викликом.

So I think there are some lessons, and I think they apply to us.

Я думаю, що є певні уроки і, як на мене, вони стосуються нас.

And they apply to our companies.

І для наших компаній.

The first lesson is: get ahead of the crisis.

Першим уроком є випередження кризи.

And any company that's able to innovate

Будь-яка компанія, здатна запроваджувати інновації,

is actually able to also buy an insurance in the future.

може також застрахувати себе на майбутнє.

Netflix -- they could so easily have been content

Netflix могли б з легкістю вдовольнитися

with earlier generations of distribution,

ранішими поколіннями розподілу,

but they always -- and I think they will always --

проте вони завжди - і я думаю завжди будуть -

keep pushing for the next battle.

наполягати на тому, щоб пробувати нове.

I see other companies that say,

Я спостерігаю за іншими компаніями, які говорять:

"I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."

"Я здобуду перемогу в наступному інноваційному колі, чого б мені це не коштувало".

Second one: think in multiple time scales.

Другий урок: думати в множинному часовому масштабі.

I'll share a chart with you,

Я поділюся з вами графіком,

and I think it's a wonderful one.

і, як на мене, він чудовий.

Any company we look at,

Будь-яка компанія, на яку ми глянемо,

taking a one-year perspective

беручи перспективу на 1 рік

and looking at the valuation of the company,

і дивлячись на оцінку компанії,

innovation typically accounts for only about 30 percent.

інновації, як правило, становлять лише близько 30 відсотків.

So when we think one year,

Тому коли думати про 1 рік,

innovation isn't really that important.

інновації не є такими важливими.

Move ahead, take a 10-year perspective on the same company --

Рухайтеся далі, візьміть на перспективу 10 років в тій самій компанії,

suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent.

раптом, інновації та здатність оновлюватись становить 70 відсотків.

But companies can't choose.

Але компанії не можуть вибирати.

They need to fund the journey and lead the long term.

Їм потрібно фінансувати процес і керуватись довгостроковою перспективою.

Third:

Третій урок:

invite talent.

залучати талант.

I don't think it's possible for any of us

Не думаю, що це можливо для будь-кого з нас -

to be able to balance exploration and exploitation by ourselves.

самим балансувати між дослідженням та застосуванням.

I think it's a team sport.

Я вважаю, що це командний спорт.

I think we need to allow challenging.

Думаю, нам потрібно дозволити конкуренцію.

I think the mark of a great company is being open to be challenged,

Як на мене, ознакою хорошої компанії є відкритість до викликів,

and the mark of a good corporate board is to constructively challenge.

а ознакою хорошої ради директорів - конструктивно їх ставити.

I think that's also what good parenting is about.

Я вважаю, це також є складовою хорошого виховання.

Last one: be skeptical of success.

Останній урок: бути скептичним до успіху.

Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome,

Корисно згадати давні тріумфальні марші в Римі,

when the generals, after a big victory,

коли генерали після грандіозної перемоги

were given their celebration.

проводили святкування.

Riding into Rome on the carriage,

В'їжджаючи в Рим на колісницях,

they always had a companion whispering in their ear,

вона завжди мали біля себе супутника, який шепотів їм на вухо:

"Remember, you're only human."

"Пам'ятай, ти всього лиш людина".

So I hope I made the point:

Тому сподіваюсь, я дав зрозуміти:

balancing exploration and exploitation

балансування між дослідженням та застосуванням

has a huge payoff.

має величезну винагороду.

But it's difficult, and we need to be conscious.

Проте це важко, і нам потрібно бути розсудливими.

I want to just point out two questions that I think are useful.

Я лише хочу виокремити два питання, які, як на мене, є корисними.

First question is, looking at your own company:

Перше: подивіться на свою компанію -

In which areas do you see that the company is at the risk

в яких аспектах ви бачите, що компанія ризикує

of falling into success traps,

потрапити в пастку успіху,

of just going on autopilot?

працюючи на автопілоті?

And what can you do to challenge?

І що ви може зробити, щоб кинути цьому виклик?

Second question is:

І друге питання:

When did I explore something new last,

коли я востаннє досліджував щось нове,

and what kind of effect did it have on me?

і який ефект це мало на мене?

Is that something I should do more of?

Чи є щось, що мені варто робити більше?

In my case, yes.

В моєму випадку - так.

So let me leave you with this.

Тому насамкінець скажу ось що.

Whether you're an explorer by nature

Маєте ви вдачу дослідника,

or whether you tend to exploit what you already know,

чи схильні застосовувати те, що ви вже знаєте,

don't forget: the beauty is in the balance.

не забувайте - краса полягає у балансі.

Thank you.

Дякую.

(Applause)

(Оплески)