Two reasons companies fail -- and how to avoid them | Knut Haanaes

Çeviri: Eren Gokce Gözden geçirme: Sancak Gülgen

Here are two reasons companies fail:

İşte şirketlerin başarısız olmasının iki nedeni:

they only do more of the same,

Sadece aynı şeyi çok defa yaparlar

or they only do what's new.

veya sadece yeni olan şeyleri yaparlar.

To me the real, real solution to quality growth

Bence kalite artışı için gerçek çözüm

is figuring out the balance between two activities:

iki faaliyet arasındaki dengeyi bulmak:

exploration and exploitation.

Keşfetme ve faydalanma.

Both are necessary,

İkisi de gerekli,

but it can be too much of a good thing.

ama fazlası zarar.

Consider Facit.

Facit'i düşünün.

I'm actually old enough to remember them.

Aslına bakarsanız, onu hatırlamak için yeterince yaşlıyım.

Facit was a fantastic company.

Facit harika bir şirketti.

They were born deep in the Swedish forest,

İsveç ormanlarının derinliklerinde doğmuştu

and they made the best mechanical calculators in the world.

ve dünyanın en iyi mekanik hesap makinelerini yapıyordu.

Everybody used them.

Herkes onları kullandı.

And what did Facit do when the electronic calculator came along?

Elektronik hesap makinesi çıktığında Facit ne yaptı?

They continued doing exactly the same.

Tamamen yaptığı şeyin aynısını yapmaya devam etti.

In six months, they went from maximum revenue ...

Altı ay içinde, maksimum gelirdeyken...

and they were gone.

yok olmaya gittiler.

Gone.

Bitti.

To me, the irony about the Facit story

Bana göre Facit'in hikâyesindeki ironi

is hearing about the Facit engineers,

Japonya'dan ucuz, küçük elektronik hesap makineleri alan

who had bought cheap, small electronic calculators in Japan

Facit mühendislerinin kendi hesap makinelerini

that they used to double-check their calculators.

çifte kontrol etmek için kullandıklarını duymaktı.

(Laughter)

(Gülüşmeler)

Facit did too much exploitation.

Facit çok fazla faydalanma yaptı.

But exploration can go wild, too.

Ama keşfetme de çığırdan çıkabilir.

A few years back,

Birkaç sene önce

I worked closely alongside a European biotech company.

Avrupalı bir biyoteknoloji şirketiyle beraber çalışıyordum.

Let's call them OncoSearch.

Onlara OncoSearch diyelim.

The company was brilliant.

Şirket parlaktı.

They had applications that promised to diagnose, even cure,

Kan kanserinin belli türlerine tanı koymayı ve hatta iyileştirmeyi vadeden

certain forms of blood cancer.

uygulamaları vardı.

Every day was about creating something new.

Her gün yeni bir şeyler yaratılıyordu.

They were extremely innovative,

Son derece yenilikçilerdi

and the mantra was, "When we only get it right,"

ve sloganları, "Sadece doğruyu yaptığımızda"

or even, "We want it perfect."

veya "Mükemmeli istiyoruz" idi.

The sad thing is,

Hüzünlü olan şeyse,

before they became perfect --

mükemmel olmadan önce --

even good enough --

yeterince iyi bile --

they became obsolete.

demode hâle geldiler.

OncoSearch did too much exploration.

OncoSearch çok fazla keşif yaptı.

I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago,

15 sene önce ilk defa keşfetme ve faydalanmayı duyduğumda,

when I worked as a visiting scholar at Stanford University.

Stanford Üniversitesi'nde misafir öğretim üyesi olarak çalışıyordum.

The founder of the idea is Jim March.

Bunun fikir babası Jim March.

And to me the power of the idea is its practicality.

Bana göre fikrin gücü uygulanabilirliğinden geliyor.

Exploration.

Keşfetme.

Exploration is about coming up with what's new.

Keşfetme yeni olan bir şeyi bulmakla ilgili.

It's about search,

Araştırma ile ilgili,

it's about discovery,

buluşla ilgili,

it's about new products,

yeni ürünlerle ilgili,

it's about new innovations.

yeni inovasyonlarla ilgili.

It's about changing our frontiers.

Sınırlarımızı değiştirmekle ilgili.

Our heroes are people who have done exploration:

Kahramanlarımız keşif yapan insanlardır:

Madame Curie,

Madam Curie,

Picasso,

Picasso,

Neil Armstrong,

Neil Armstrong,

Sir Edmund Hillary, etc.

Sör Edmund Hillary, vb.

I come from Norway;

Ben Norveçliyim;

all our heroes are explorers, and they deserve to be.

tüm kahramanlarımız kâşiflerdir ve öyle olmayı hak ederler.

We all know that exploration is risky.

Keşfin riskli olduğunu hepimiz biliriz.

We don't know the answers,

Yanıtları bilmeyiz,

we don't know if we're going to find them,

onları bulup bulmayacağımızı bilmeyiz

and we know that the risks are high.

ve risklerin yüksek olduğunu biliriz.

Exploitation is the opposite.

Faydalanma ise tam tersidir.

Exploitation is taking the knowledge we have

Faydalanma sahip olduğumuz bilgiyi alıp

and making good, better.

iyiyi daha iyi yapmaktır.

Exploitation is about making our trains run on time.

Faydalanma trenlerimizin zamanında işlemesini sağlar.

It's about making good products faster and cheaper.

İyi ürünleri daha hızlı ve daha ucuz yapmakla ilgilidir.

Exploitation is not risky --

Faydalanma riskli değildir --

in the short term.

kısa vadede.

But if we only exploit,

Ama sadece faydalanırsak,

it's very risky in the long term.

uzun vadede çok risklidir.

And I think we all have memories of the famous pop groups

Bence hepimizin aynı şarkıları ta ki demode ya da hazin bir

who keep singing the same songs again and again,

hâle gelinceye dek durmadan söyleyen ünlü pop müzik gruplarıyla

until they become obsolete or even pathetic.

ilgili anıları vardır.

That's the risk of exploitation.

Faydalanmanın riski işte budur.

So if we take a long-term perspective, we explore.

Eğer uzun vadeli bir bakış açısı edinirsek keşfederiz.

If we take a short-term perspective, we exploit.

Eğer kısa vadeli bir bakış açısı edinirsek faydalanırız.

Small children, they explore all day.

Küçük çocuklar tüm gün keşfederler.

All day it's about exploration.

Tüm gün keşfetmekle ilgilidir.

As we grow older,

Yaşlandıkça

we explore less because we have more knowledge to exploit on.

daha az keşfederiz, çünkü faydalanacak daha fazla bilgimiz vardır.

The same goes for companies.

Şirketler için de aynısı söz konusudur.

Companies become, by nature, less innovative

Şirketler doğaları gereği daha yetkin hâle geldikçe

as they become more competent.

daha az yenilikçi olurlar.

And this is, of course, a big worry to CEOs.

Ve tabii ki bu genel müdürler için çok endişe vericidir.

And I hear very often questions phrased in different ways.

Sık sık farklı şekillerde ifade edilen sorular duyuyorum.

For example,

Örneğin,

"How can I both effectively run and reinvent my company?"

"Şirketimi nasıl hem etkin olarak işletip, hem de yenileyebilirim?"

Or, "How can I make sure

veya "Şirketimizin demode olmadan

that our company changes before we become obsolete

veya kriz vurmadan önce değiştiğine

or are hit by a crisis?"

nasıl emin olabilirim?"

So, doing one well is difficult.

Yani birini iyi yapmak güç.

Doing both well as the same time is art --

İkisini birden aynı anda iyi yapmaksa sanat --

pushing both exploration and exploitation.

hem keşfetme, hem de faydalanma ile uğraşmak.

So one thing we've found

Bulduğumuz bir şey,

is only about two percent of companies are able to effectively explore

şirketlerin sadece yüzde ikisi paralel olarak, aynı zamanda

and exploit at the same time, in parallel.

etkin şekilde keşif ve faydalanma yapabiliyor.

But when they do,

Ama yaptıklarında

the payoffs are huge.

getirisi çok fazla.

So we have lots of great examples.

Pek çok harika örneğimiz var.

We have Nestlé creating Nespresso,

Nespresso'yu yaratan Nestlé,

we have Lego going into animated films,

animasyon filmlerine giren Lego,

Toyota creating the hybrids,

hibritleri yaratan Toyota,

Unilever pushing into sustainability --

sürdürülebilirliğe girişen Unilever --

there are lots of examples, and the benefits are huge.

bir sürü örnek var ve faydaları çok büyük.

Why is balancing so difficult?

Dengelemek niye çok zor?

I think it's difficult because there are so many traps

Bence zor olmasının nedeni, bizi olduğumuz yerde tutan

that keep us where we are.

çok fazla tuzak var.

So I'll talk about two, but there are many.

Ben ikisi hakkında konuşacağım, ama daha pek çokları var.

So let's talk about the perpetual search trap.

Haydi sürekli araştırma tuzağından bahsedelim.

We discover something,

Bir şey keşfederiz,

but we don't have the patience or the persistence

ama ona erişecek ve hayata geçirecek kadar

to get at it and make it work.

sabra ve sebata sahip değilizdir.

So instead of staying with it, we create something new.

O zaman onunla durmak yerine, yeni bir şeyler yaratırız.

But the same goes for that,

Aynı şey onunla da olur,

then we're in the vicious circle

sonra da fikirler bulup öfke duyma

of actually coming up with ideas but being frustrated.

kısır döngüsü içine gireriz.

OncoSearch was a good example.

OncoSearch güzel bir örnek.

A famous example is, of course, Xerox.

Ünlü bir örnek de, elbette Xerox.

But we don't only see this in companies.

Ancak bunu sadece şirketlerde görmeyiz.

We see this in the public sector as well.

Kamu sektöründe de görürüz.

We all know that any kind of effective reform of education,

Hepimiz biliyoruz ki herhangi bir etkin eğitim, araştırma,

research, health care, even defense,

sağlık ve hatta savunma reformu

takes 10, 15, maybe 20 years to work.

10, 15, belki de 20 yıllık çalışmayı gerektirir.

But still, we change much more often.

Ama yine de çok daha sıklıkla değişiriz.

We really don't give them the chance.

Onlara aslında şans vermeyiz.

Another trap is the success trap.

Diğer bir tuzaksa, başarı tuzağıdır.

Facit fell into the success trap.

Facit başarı tuzağına düştü.

They literally held the future in their hands,

Cidden geleceği ellerinde tutuyorlardı,

but they couldn't see it.

ama onu göremediler.

They were simply so good at making what they loved doing,

Esasen yapmayı sevdikleri şeyi yapmakta öylesine iyiydiler ki,

that they wouldn't change.

değişmediler.

We are like that, too.

Biz de öyleyiz.

When we know something well, it's difficult to change.

Bir şeyi iyi bildiğimizde, değiştirmek zordur.

Bill Gates has said:

Bill Gates şöyle diyor:

"Success is a lousy teacher.

"Başarı kötü bir öğretmendir.

It seduces us into thinking we cannot fail."

Başarısız olamayacağımıza dair bizi yanıltır."

That's the challenge with success.

Başarının zorluğu budur.

So I think there are some lessons, and I think they apply to us.

Bence bazı dersler var ve bence bizi de ilgilendiriyor.

And they apply to our companies.

Ve şirketlerimizi de ilgilendiriyor.

The first lesson is: get ahead of the crisis.

İlk ders: Krizin önüne geç.

And any company that's able to innovate

Ve inovasyon yapmayı beceren herhangi bir şirket

is actually able to also buy an insurance in the future.

aslında geleceğe sigorta almış oluyor.

Netflix -- they could so easily have been content

Netflix -- eski jenerasyon dağıtımla

with earlier generations of distribution,

kolayca mutlu olabilirdi,

but they always -- and I think they will always --

ama her zaman -- ve bence hep öyle olacak --

keep pushing for the next battle.

bir sonraki savaşa girişmeye devam etti.

I see other companies that say,

Şöyle söyleyen şirketler görüyorum,

"I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."

"Ne olursa olsun bir sonraki inovasyon döngüsünde kazanacağım."

Second one: think in multiple time scales.

İkincisi: Çoklu zaman ölçeğinde düşün.

I'll share a chart with you,

Sizinle bir grafik paylaşacağım

and I think it's a wonderful one.

ve bence harika.

Any company we look at,

Bir yıllık perspektifle

taking a one-year perspective

şirket değerine baktığımız

and looking at the valuation of the company,

herhangi bir şirkette

innovation typically accounts for only about 30 percent.

inovasyon tipik olarak sadece yüzde 30'a tekabül eder.

So when we think one year,

Bir sene olarak düşününce,

innovation isn't really that important.

inovasyon gerçekten o kadar da önemli değil.

Move ahead, take a 10-year perspective on the same company --

Devam edip aynı şirketin 10 senelik perspektifini alınca --

suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent.

birden inovasyon ve yenileme becerisi yüzde 70'e tekabül eder.

But companies can't choose.

Ama şirketler seçemezler.

They need to fund the journey and lead the long term.

Yolculuğu fonlamak ve uzun dönemde sürdürmek zorundadırlar.

Third:

Üçüncüsü:

invite talent.

Kabiliyeti davet et.

I don't think it's possible for any of us

Keşfetme ve faydalanmayı tek başımıza dengeleyebilmenin

to be able to balance exploration and exploitation by ourselves.

hiçbirimiz için mümkün olmadığını düşünüyorum.

I think it's a team sport.

Bence bu bir takım sporu.

I think we need to allow challenging.

Bence zorluğa izin vermemiz lazım.

I think the mark of a great company is being open to be challenged,

Bence büyük bir şirketin göstergesi meydan okumaya karşı açık olmak

and the mark of a good corporate board is to constructively challenge.

ve iyi bir yönetim kurulunun göstergesi ise yapıcı olarak meydan okumak.

I think that's also what good parenting is about.

Bence iyi bir ebeveyn olmak da aynı şekilde.

Last one: be skeptical of success.

Sonuncusu: Başarı hakkında şüpheci ol.

Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome,

Belki Roma'da generallere büyük bir zaferden sonra

when the generals, after a big victory,

kutlama yapıldığında eski zafer yürüyüşlerini

were given their celebration.

düşünmek faydalı olur.

Riding into Rome on the carriage,

Araba içinde Roma'da ilerlerken,

they always had a companion whispering in their ear,

her zaman kulaklarına fısıldayan bir refakatçi olurdu,

"Remember, you're only human."

"Unutma, sadece bir insansın."

So I hope I made the point:

Sanırım püf noktasını anlattım:

balancing exploration and exploitation

Keşfetme ile faydalanmayı dengelemenin

has a huge payoff.

getirisi çok büyük.

But it's difficult, and we need to be conscious.

Ama bu zor ve bilinçli olmak zorundayız.

I want to just point out two questions that I think are useful.

Faydalı olduğunu düşündüğüm iki soruya işaret etmek istiyorum.

First question is, looking at your own company:

İlk soru, şirketinizi göz önüne alarak:

In which areas do you see that the company is at the risk

Hangi alanlarda şirketin başarı tuzağına düşme,

of falling into success traps,

sadece otopilota geçme

of just going on autopilot?

riski olduğunu görüyorsunuz?

And what can you do to challenge?

Buna meydan okumak için ne yapabilirsiniz?

Second question is:

İkinci soru:

When did I explore something new last,

En son ne zaman yeni bir şey keşfettim

and what kind of effect did it have on me?

ve benim üzerimde ne etkisi oldu?

Is that something I should do more of?

Daha fazla yapmam gereken bir şey mi?

In my case, yes.

Benim için öyle.

So let me leave you with this.

Sizi bununla baş başa bırakayım.

Whether you're an explorer by nature

İster doğal olarak bir kâşif olun,

or whether you tend to exploit what you already know,

isterse hâlihazırda bildiğiniz şeyden faydalanmaya eğilimli olun,

don't forget: the beauty is in the balance.

şunu unutmayın: Güzellik, dengede olmaktadır.

Thank you.

Teşekkürler.

(Applause)

(Alkış)