Two reasons companies fail -- and how to avoid them | Knut Haanaes

Translator: Raimonds Jaks Reviewer: Kristaps Kadiķis

Here are two reasons companies fail:

Ir divi iemesli, kādēļ uzņēmumi cieš neveiksmes:

they only do more of the same,

vai nu dara vienu un to pašu,

or they only do what's new.

vai arī tikai izgudro kaut ko jaunu.

To me the real, real solution to quality growth

Man šķiet, ka īstais risinājums kvalitatīvai izaugsmei

is figuring out the balance between two activities:

ir līdzsvara atrašana starp divām lietām:

exploration and exploitation.

izpēti un izmantošanu.

Both are necessary,

Abas ir nepieciešamas,

but it can be too much of a good thing.

bet labs var būt par daudz.

Consider Facit.

Piemēram, Facit.

I'm actually old enough to remember them.

Es tiešām esmu tik vecs, lai to atcerētos.

Facit was a fantastic company.

Facit bija fantastisks uzņēmums.

They were born deep in the Swedish forest,

Tas dzima dziļos Zviedrijas mežos,

and they made the best mechanical calculators in the world.

un ražoja labākos mehāniskos kalkulatorus pasaulē.

Everybody used them.

Visi tos lietoja.

And what did Facit do when the electronic calculator came along?

Un ko Facit darīja, kad parādījās elektroniskie kalkulatori?

They continued doing exactly the same.

Viņi turpināja darīt tieši to pašu.

In six months, they went from maximum revenue ...

Sešus mēnešus kopš maksimālo ieņēmumu sasniegšanas...

and they were gone.

viņi bija pagalam.

Gone.

Pagalam.

To me, the irony about the Facit story

Manuprāt, ironiskākais no Facit stāsta

is hearing about the Facit engineers,

ir viņu inženieri,

who had bought cheap, small electronic calculators in Japan

kas nopirkuši lētus, mazus elektroniskos kalkulatorus Japānā

that they used to double-check their calculators.

lietoja tos, lai pārbaudītu savus ražojumus.

(Laughter)

(Smiekli)

Facit did too much exploitation.

Facit izmantoja pārāk daudz.

But exploration can go wild, too.

Bet arī ar izpēti var iebraukt grāvī.

A few years back,

Pirms dažiem gadiem,

I worked closely alongside a European biotech company.

es cieši sadarbojos ar kādu Eiropas biotehnoloģijas uzņēmumu.

Let's call them OncoSearch.

Sauksim viņus par OncoSearch.

The company was brilliant.

Uzņēmums bija spīdošs.

They had applications that promised to diagnose, even cure,

Viņi bija atraduši veidu kā diagnosticēt, un pat ārstēt,

certain forms of blood cancer.

noteiktus asinsvēža veidus.

Every day was about creating something new.

Katru dienu viņi gribēja radīt ko jaunu.

They were extremely innovative,

Viņi bija ārkārtīgi novatoriski,

and the mantra was, "When we only get it right,"

un viņu mantra bija: „Tikai tad, kad viss būs pareizi”

or even, "We want it perfect."

vai pat: „Mēs gribam, lai būtu ideāli.”

The sad thing is,

Skumjākais ir tas,

before they became perfect --

ka pirms kļuvis perfekts –

even good enough --

vai pat pietiekoši labs –

they became obsolete.

viņu produkts bija novecojis.

OncoSearch did too much exploration.

OncoSearch pārāk daudz veltīja izpētei.

I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago,

Es pirmoreiz par izpēti un izmantošanu dzirdēju pirms aptuveni 15 gadiem,

when I worked as a visiting scholar at Stanford University.

kad strādāju kā vieszinātnieks Stenfordas universitātē.

The founder of the idea is Jim March.

Idejas autors ir Džims Mārčs.

And to me the power of the idea is its practicality.

Un, manuprāt, idejas spēks slēpjas tās praktiskumā.

Exploration.

Izpēte.

Exploration is about coming up with what's new.

Izpēte ir nākšana klajā ar kaut ko jaunu.

It's about search,

Tie ir meklējumi,

it's about discovery,

tie ir atklājumi,

it's about new products,

tie ir jauni produkti,

it's about new innovations.

tie ir jauni jauninājumi.

It's about changing our frontiers.

Tā ir robežu pārbīde.

Our heroes are people who have done exploration:

Mūsu varoņi ir cilvēki, kuri ir pētījuši:

Madame Curie,

Marija Kirī,

Picasso,

Pikaso,

Neil Armstrong,

Nīls Armstrongs,

Sir Edmund Hillary, etc.

Sers Edmunds Hilarijs un citi.

I come from Norway;

Es esmu no Norvēģijas;

all our heroes are explorers, and they deserve to be.

visi mūsu varoņi ir pētnieki, un viņi ir pelnījuši būt par varoņiem.

We all know that exploration is risky.

Mēs visi zinām, ka izpēte ir riskanta.

We don't know the answers,

Mēs nezinām atbildes,

we don't know if we're going to find them,

mēs nezinām, vai atradīsim tās,

and we know that the risks are high.

un mēs zinām, ka risks ir liels.

Exploitation is the opposite.

Izmantošana ir pretēja tam.

Exploitation is taking the knowledge we have

Izmantošana ir esošo zināšanu likšana lietā

and making good, better.

un to uzlabošana.

Exploitation is about making our trains run on time.

Izmantošana nozīmē likt vilcieniem pienākt precīzi laikā.

It's about making good products faster and cheaper.

Tā nozīmē ražot labus produktus ātrāk un lētāk.

Exploitation is not risky --

Izmantošana nav riskanta –

in the short term.

īstermiņā.

But if we only exploit,

Bet, ja mēs tikai izmantojam,

it's very risky in the long term.

tas kļūst riskanti ilgtermiņā.

And I think we all have memories of the famous pop groups

Un es domāju, ka mums visiem atmiņā ir slavenas popgrupas,

who keep singing the same songs again and again,

kas dziedājušas vienas un tās pašas dziesmas,

until they become obsolete or even pathetic.

līdz novecojušas vai pat kļuvušas nožēlojamas.

That's the risk of exploitation.

Tas ir izmantošanas risks.

So if we take a long-term perspective, we explore.

Tātad, ja skatāmies ilgtermiņā, tad ķeramies pie izpētes.

If we take a short-term perspective, we exploit.

Ja skatāmies īstermiņā, tad ķeramies pie izmantošanas.

Small children, they explore all day.

Mazi bērni pēta cauru dienu.

All day it's about exploration.

Visa diena tiem paiet izpētē.

As we grow older,

Pieaugot,

we explore less because we have more knowledge to exploit on.

mēs izpētei veltam mazāk, jo mums ir zināšanas, ko var izmantot.

The same goes for companies.

Tas pats ir ar uzņēmumiem.

Companies become, by nature, less innovative

Uzņēmumi dabiski kļūst mazāk novatoriski,

as they become more competent.

tiem uzkrājot zināšanas.

And this is, of course, a big worry to CEOs.

Un tā, protams, ir uzņēmumu vadītāju lielā rūpe.

And I hear very often questions phrased in different ways.

Un es bieži dzirdu jautājumus dažādi formulētus.

For example,

Piemēram,

"How can I both effectively run and reinvent my company?"

„Kā lai es efektīvi vadu un vienlaikus atjaunoju savu uzņēmumu?”

Or, "How can I make sure

Vai, „Kā lai es nodrošinu,

that our company changes before we become obsolete

ka mūsu uzņēmums mainās pirms tas noveco

or are hit by a crisis?"

vai cieš no krīzes?”

So, doing one well is difficult.

Tikt galā ar vienu ir grūti.

Doing both well as the same time is art --

Tikt galā ar abām problēmām ir māksla –

pushing both exploration and exploitation.

vienlaikus pētīt un izmantot.

So one thing we've found

Mēs esam atklājuši,

is only about two percent of companies are able to effectively explore

ka tikai divi procenti no uzņēmumiem spēj efektīvi pētīt

and exploit at the same time, in parallel.

un izmantot vienlaikus, paralēli.

But when they do,

Bet, kad tas izdodas,

the payoffs are huge.

atdeve ir milzīga.

So we have lots of great examples.

Mums ir daudzi lieliski piemēri.

We have Nestlé creating Nespresso,

Nestle, kas rada Nespresso,

we have Lego going into animated films,

Lego, kas ķeras pie filmu animācijas,

Toyota creating the hybrids,

Toyota, kas rada hibrīdus,

Unilever pushing into sustainability --

Unilever ar ilgtspējīgiem produktiem –

there are lots of examples, and the benefits are huge.

piemēru ir daudz, un to atdeve ir milzīga.

Why is balancing so difficult?

Kādēļ ir tik grūti noturēt līdzsvaru?

I think it's difficult because there are so many traps

Es domāju, ka tas ir tādēļ, ka pastāv vairāki slazdi,

that keep us where we are.

kas mūs notur uz vietas.

So I'll talk about two, but there are many.

Es minēšu divus no tiem, bet to ir daudz vairāk.

So let's talk about the perpetual search trap.

Parunāsim par mūžīgo meklējumu slazdu.

We discover something,

Mēs kaut ko atklājam,

but we don't have the patience or the persistence

bet mums trūkst pacietības vai uzcītības,

to get at it and make it work.

lai to novestu līdz rezultātam.

So instead of staying with it, we create something new.

Tāpēc tā vietā, lai to pilnveidotu, mēs radām ko jaunu.

But the same goes for that,

Bet tad atkal tas pats,

then we're in the vicious circle

un mēs nokļūstam apburtajā lokā,

of actually coming up with ideas but being frustrated.

kad ir jaunas idejas, bet neapmierinātība pieaug.

OncoSearch was a good example.

OncoSearch bija labs piemērs.

A famous example is, of course, Xerox.

Slavens piemērs, protams, ir Xerox.

But we don't only see this in companies.

Bet mēs to redzam ne tikai uzņēmumos.

We see this in the public sector as well.

Mēs to redzam arī sabiedriskajā sektorā.

We all know that any kind of effective reform of education,

Mēs visi zinām, ka jebkādas efektīvas izglītības reformas,

research, health care, even defense,

izpēte, veselības aprūpe, pat aizsardzība

takes 10, 15, maybe 20 years to work.

prasa 10, 15 varbūt 20 gadu darbu.

But still, we change much more often.

Un tomēr, mēs mainām daudz biežāk.

We really don't give them the chance.

Mēs tiešām viņiem nedodam iespēju.

Another trap is the success trap.

Vēl viens slazds ir panākumu slazds.

Facit fell into the success trap.

Facit iekrita panākumu slazdā.

They literally held the future in their hands,

Nākotne burtiski bija viņu rokās,

but they couldn't see it.

bet viņi to neredzēja.

They were simply so good at making what they loved doing,

Viņi vienkārši tik labi darīja to, kas viņiem patika,

that they wouldn't change.

ka negribēja mainīties.

We are like that, too.

Mēs darām tāpat.

When we know something well, it's difficult to change.

Kad protam kaut ko labi, mums ir grūti mainīties.

Bill Gates has said:

Bils Geits ir teicis:

"Success is a lousy teacher.

„Panākumi ir štruntīgs skolotājs.

It seduces us into thinking we cannot fail."

Tie vedina domāt, ka nevaram kļūdīties.”

That's the challenge with success.

Tāds ir panākumu izaicinājums.

So I think there are some lessons, and I think they apply to us.

Es domāju, ka šeit ir dažas mācības, kas attiecas uz mums.

And they apply to our companies.

Un tās attiecas uz mūsu uzņēmumiem.

The first lesson is: get ahead of the crisis.

Pitmā mācība ir: apsteidz krīzi.

And any company that's able to innovate

Jebkurš uz jaunievedumiem spējīgs uzņēmums

is actually able to also buy an insurance in the future.

patiesībā spēj arī nopirkt apdrošināšanu savai nākotnei.

Netflix -- they could so easily have been content

Netflix – viņi varētu vienkārši būt apmierināti

with earlier generations of distribution,

ar agrākajām izplatīšanas veidu paaudzēm,

but they always -- and I think they will always --

bet viņi arvien – un domāju, ka arī turpmāk arvien –

keep pushing for the next battle.

raujas uz nākamo cīņu.

I see other companies that say,

Es redzu citus uzņēmumus, kas saka:

"I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."

„Es uzvarēšu nākamo jaunievedumu ciklu, lai ko tas man maksātu.”

Second one: think in multiple time scales.

Otra mācība: domā vairākās laika dimensijās.

I'll share a chart with you,

Es parādīšu kādu diagrammu.

and I think it's a wonderful one.

Man šķiet, tā ir brīnišķīga.

Any company we look at,

Jebkurš uzņēmums, kuru apskatām

taking a one-year perspective

gada griezumā

and looking at the valuation of the company,

un no uzņēmuma vērtības viedokļa,

innovation typically accounts for only about 30 percent.

jauninājumiem parasti atvēl tikai ap 30 procentiem.

So when we think one year,

Tātad, gada griezumā,

innovation isn't really that important.

jauninājumi nav nemaz tik svarīgi.

Move ahead, take a 10-year perspective on the same company --

Turpinot tāpat, un apskatot uzņēmumu 10 gadu griezumā –

suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent.

pēkšņi, jauninājumi un atjaunošanās aizņem 70 procentus.

But companies can't choose.

Bet uzņēmumi nevar izvēlēties.

They need to fund the journey and lead the long term.

Viņiem ir jāfinansē sava darbība un jāstrādā ilgtermiņā.

Third:

Treškārt:

invite talent.

pievilini talantu.

I don't think it's possible for any of us

Es nedomāju, ka kāds no mums

to be able to balance exploration and exploitation by ourselves.

viens pats spēj līdzsvarot izpēti un izmantošanu.

I think it's a team sport.

Manuprāt, tas ir komandu sports.

I think we need to allow challenging.

Manuprāt, mums jādod ceļs izaicinājumiem.

I think the mark of a great company is being open to be challenged,

Manuprāt, lieliska uzņēmuma pazīme ir atvērtība izaicinājumiem,

and the mark of a good corporate board is to constructively challenge.

un labas uzņēmuma valdes pazīme ir konstruktīvi izaicinājumi.

I think that's also what good parenting is about.

Manuprāt, tādai jābūt arī labai bērnu audzināšanai.

Last one: be skeptical of success.

Visbeidzot: esi skeptisks pret panākumiem.

Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome,

Varbūt ir noderīgi padomāt par triumfa maršiem senajā Romā,

when the generals, after a big victory,

kad ģenerāļiem pēc lielām uzvarām

were given their celebration.

rīkoja dzīres.

Riding into Rome on the carriage,

Iebraucot pilsētā,

they always had a companion whispering in their ear,

kāds tika norīkots viņiem blakus, lai čukstētu ausī:

"Remember, you're only human."

„Atceries, tu esi tikai cilvēks.”

So I hope I made the point:

Ceru, ka esmu izteicies skaidri:

balancing exploration and exploitation

līdzsvars starp izpēti un izmantošanu

has a huge payoff.

dod lieliskus rezultātus.

But it's difficult, and we need to be conscious.

Bet tas ir sarežģīti, un mums tas jāapzinās.

I want to just point out two questions that I think are useful.

Es vēlos jums norādīt uz diviem, manuprāt, noderīgiem jautājumiem.

First question is, looking at your own company:

Pirmkārt, skatoties uz savu uzņēmumu, padomājiet:

In which areas do you see that the company is at the risk

Kurās jomās jūs saredzat sava uzņēmuma riskus

of falling into success traps,

iekrist panākumu slazdā,

of just going on autopilot?

kad sākat strādāt autopilotā.

And what can you do to challenge?

Un ko jūs varat darīt, lai izvairītos.

Second question is:

Otrkārt:

When did I explore something new last,

Kad es pēdējoreiz veltīju laiku izpētei,

and what kind of effect did it have on me?

un kādu ietekmi tas uz mani tas atstāja?

Is that something I should do more of?

Vai es varētu šajā ziņā darīt vairāk?

In my case, yes.

Manā gadījumā, jā.

So let me leave you with this.

Ļaujiet man jūs atstāt ar šo domu.

Whether you're an explorer by nature

Vai pēc dabas esat pētnieks,

or whether you tend to exploit what you already know,

vai arī mēdzat izmantot to, ko jau protat,

don't forget: the beauty is in the balance.

neaizmirstiet, ka svarīgākais ir līdzsvars.

Thank you.

Paldies

(Applause)

(Aplausi)