Two reasons companies fail -- and how to avoid them | Knut Haanaes

Translator: Behdad Khazaeli Reviewer: Hajar Almasi

Here are two reasons companies fail:

دو دلیل شکست شرکت ها اینها هستند:

they only do more of the same,

یا اینکه آنها بیشتر، کارهای تکراری انجام می دهند،

or they only do what's new.

یا اینکه فقط و فقط به کارهای نو می پردازند.

To me the real, real solution to quality growth

از نظر من راهکار واقعی و حقیقی رسیدن به رشد کیفی

is figuring out the balance between two activities:

پیدا کردن تعادلی میان این دو کار است:

exploration and exploitation.

کاوش و سودآوری (بهره برداری).

Both are necessary,

هر دو لازمند،

but it can be too much of a good thing.

اما می تواند مقدار بیش از حدی از یک چیز خوب باشد.

Consider Facit.

شرکت فاسیت را درنظربگیرید.

I'm actually old enough to remember them.

سنم قد می ده که که آن ها را بیاد بیاورم.

Facit was a fantastic company.

فاسیت شرکتی خارق العاده ای بود.

They were born deep in the Swedish forest,

در عمق جنگل های سوئد متولد شدند،

and they made the best mechanical calculators in the world.

و بهترین ماشین حساب های مکانیکی جهان را می ساختند.

Everybody used them.

همه از آنها استفاده می کردند.

And what did Facit do when the electronic calculator came along?

و وقتی که ماشین حساب های الکترونیکی پیدا شدند فاسیت چه کرد؟

They continued doing exactly the same.

دقیقا همان کار همیشگی را ادامه دادند.

In six months, they went from maximum revenue ...

ظرف شش ماه، از حداکثر درآمد --

and they were gone.

کارشان تمام شده بود.

Gone.

نابود شدند.

To me, the irony about the Facit story

از دید من، مضحک بودن داستان فاسیت

is hearing about the Facit engineers,

شنیدن این است که مهندسین فاسیت،

who had bought cheap, small electronic calculators in Japan

ماشین حساب های کوچک و ارزان ژاپنی خریده بودند

that they used to double-check their calculators.

تا از درست کار کردن ماشین حساب های خوشان مطمئن شوند.

(Laughter)

( خنده حضار )

Facit did too much exploitation.

فاسیت خیلی روی سود آوری کار می کرد.

But exploration can go wild, too.

اما کاوش و جستجو هم می تواند بیش از اندازه باشد.

A few years back,

چند سال قبل،

I worked closely alongside a European biotech company.

از نزدیک با یک شرکت زیست فناوری اروپایی کار می کردم.

Let's call them OncoSearch.

فرض کنیم اسمشون« اونکو سرچ» باشه.

The company was brilliant.

شرکت فوق العاده ای بودند.

They had applications that promised to diagnose, even cure,

نرم افزارهایی داشتند که ضمانت تشخیص و حتی درمان

certain forms of blood cancer.

بعضی از انواع سرطان خون را می دادند.

Every day was about creating something new.

هر روز، بدنبال اختراع یک چیز جدید بودند.

They were extremely innovative,

بسیار نو آور بودند،

and the mantra was, "When we only get it right,"

و دائما به خود می گفتند، « فقط وقتی که درست انجامش دادیم،»

or even, "We want it perfect."

و یا، « ما اون رو بی عیب می خواهیم.»

The sad thing is,

این غم انگیزه که،

before they became perfect --

قبل از اون که بدون عیب بشه --

even good enough --

حتی کاملا خوب بشه --

they became obsolete.

از رده خارج شدند.

OncoSearch did too much exploration.

اونکو سرچ زیادی کاوش به خرج داده بود.

I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago,

اولین بار حدود ۱۵ سال پیش از کاوش و سود آوری شنیدم،

when I worked as a visiting scholar at Stanford University.

وقتی که به عنوان یک محقق میهمان در دانشگاه استنفورد کار می کردم.

The founder of the idea is Jim March.

بنیان گذار این نظریه جیم مارچ بود.

And to me the power of the idea is its practicality.

و برای من قدرت این نظریه در عملی بودنش است.

Exploration.

کاوش.

Exploration is about coming up with what's new.

کاوش در باره یافتن چیز های جدید است.

It's about search,

در باره جستجوست،

it's about discovery,

در باره اکتشاف است،

it's about new products,

در باره محصولات جدید است،

it's about new innovations.

در باره نوآوری های جدید است.

It's about changing our frontiers.

در باره تغییر مرز هاست.

Our heroes are people who have done exploration:

قهرمانان ما کسانی هستند که کاوش گر بوده اند:

Madame Curie,

مادام کوری،

Picasso,

پیکاسو،

Neil Armstrong,

نیل آرمسترانگ،

Sir Edmund Hillary, etc.

سر ادموند هیلاری و غیره.

I come from Norway;

من از نروژ آمده ام؛

all our heroes are explorers, and they deserve to be.

تمامی قهرمانان ما کاوشگرند، که مستحق آن هستند.

We all know that exploration is risky.

همه مان می دانیم که اکتشاف مخاطره آمیز است.

We don't know the answers,

و ما نتیجه اش را نمی دانیم،

we don't know if we're going to find them,

نمی دانیم که آیا پیدایشان می کنیم،

and we know that the risks are high.

و می دانیم که خطرها زیادند.

Exploitation is the opposite.

سود آوری نقطه مقابل آن است.

Exploitation is taking the knowledge we have

سود آوری استفاده از دانشی است که داریم

and making good, better.

تا خوب را، بهتر کنیم.

Exploitation is about making our trains run on time.

سود آوری یعنی کاری کنیم که قطارهایمان راس ساعت حرکت کنند.

It's about making good products faster and cheaper.

یعنی محصولات خوب را سریعتر و ارزانتر کنیم.

Exploitation is not risky --

سود آوری خطرناک نیست --

in the short term.

در کوتاه مدت.

But if we only exploit,

اما اگر تنها به دنبال سود آوری باشی،

it's very risky in the long term.

در بلند مدت کاری بسیار خطرناک است.

And I think we all have memories of the famous pop groups

و به نظرم همه ما خاطراتی از گروه های معروف موسیقی پاپ داریم

who keep singing the same songs again and again,

که خواندن همان آهنگ ها را ادامه دادند دوباره و دوباره،

until they become obsolete or even pathetic.

تا وقتی که از رده خارج شدند یا حتی به شکلی تاسف بار.

That's the risk of exploitation.

این خطر سود آوری است.

So if we take a long-term perspective, we explore.

پس از دیدگاه بلند مدت، کاوش می کنیم.

If we take a short-term perspective, we exploit.

و از دیدگاه کوتاه مدت، سود آوری.

Small children, they explore all day.

بچه های کوچک، تمام روز مشغول کاوشند.

All day it's about exploration.

هر روز به دنبال کشف.

As we grow older,

وقتی که بزرگتر می شویم،

we explore less because we have more knowledge to exploit on.

کمترکاوش می کنیم چون دانش بیشتری داریم تا از آن بهره برداری کنیم.

The same goes for companies.

درباره شرکت ها هم دقیقا همینطوراست.

Companies become, by nature, less innovative

شرکت ها، طبیعتا،

as they become more competent.

هر چقدر بهتر می شوند، نوآوری شان کمتر می شود.

And this is, of course, a big worry to CEOs.

و این البته، نگرانی بزرگی برای مدیرعامل های شرکت است.

And I hear very often questions phrased in different ways.

و خیلی اوقات می شنوم که به شکل های مختلفی بیان می شود.

For example,

مثلا،

"How can I both effectively run and reinvent my company?"

چطور می تونم به شکلی موثر هم شرکت رو اداره کنم و هم نوسازیش کنم؟

Or, "How can I make sure

یا، « چطورمی تونم مطمئن بشم

that our company changes before we become obsolete

که شرکت ما می تونه تغییر کنه قبل از آنکه از رده خارج بشه،

or are hit by a crisis?"

یا دچار بحران بشه؟»

So, doing one well is difficult.

خوب، یکیش رو خوب انجام دادن سخته.

Doing both well as the same time is art --

انجام دادن هر دوش یک هنره --

pushing both exploration and exploitation.

پیش بردن کاوش وسود آوری با همدیگر.

So one thing we've found

خوب، چیزی که ما دریافته ایم

is only about two percent of companies are able to effectively explore

این است که حدود دو درصد از شرکت ها می توانند بشکلی موثر، کاوش

and exploit at the same time, in parallel.

و توجه به سود آوری را با هم، و موازی انجام دهند.

But when they do,

اما وقتی این کار را انجام می دهند،

the payoffs are huge.

نتایج نهایی بسیار چشمگیر است.

So we have lots of great examples.

نمونه های بسیار خوبی داریم،

We have Nestlé creating Nespresso,

نستله رو داریم که نسپرسو رو خلق کرد،

we have Lego going into animated films,

لگو را داریم که وارد فیلم های کارتون شد،

Toyota creating the hybrids,

تویوتا مدل هیبرید را خلق کرد،

Unilever pushing into sustainability --

« یونی لور» برای پایداری تلاش کرد --

there are lots of examples, and the benefits are huge.

مثال های زیادی وجود دارند، و مزیت های آن خیلی زیادند.

Why is balancing so difficult?

چرا تعادل سخته؟

I think it's difficult because there are so many traps

از نظر من سخته چون تله های زیادی وجود دارند

that keep us where we are.

که ما را در جای خود نگه می دارند.

So I'll talk about two, but there are many.

درباره دو نمونه صحبت می کنم، اما اینها موارد خیلی مهمی هستند.

So let's talk about the perpetual search trap.

پس بگذارید در مورد دام «جستجوی همیشگی» صحبت کنیم.

We discover something,

چیزی را کشف می کنیم،

but we don't have the patience or the persistence

اما حوصله و یا مقاومت

to get at it and make it work.

رسیدن به آن و راه انداختنش را نداریم.

So instead of staying with it, we create something new.

پس بجای ادامه دادنش، یه چیز جدید درست می کنیم.

But the same goes for that,

اما همین اتفاق برای اون هم می افته،

then we're in the vicious circle

و می افتیم در یک چرخه معیوب

of actually coming up with ideas but being frustrated.

از تولید فکر های جدید و بعد نا امید شدن.

OncoSearch was a good example.

اونکو سرچ نمونه خوبیه.

A famous example is, of course, Xerox.

یک مثال معروف، البته، زیراکس است.

But we don't only see this in companies.

اما ما فقط این را در شرکت ها نمی بینیم.

We see this in the public sector as well.

در بخش های عمومی هم دیده میشه.

We all know that any kind of effective reform of education,

همه ما می دونیم که هر تحول اثرگذار در آموزش،

research, health care, even defense,

تحقیق، بهداشت، حتی مسائل دفاعی.

takes 10, 15, maybe 20 years to work.

۱۰، ۱۵، یا حتی ۲۰ سال طول می کشد.

But still, we change much more often.

اما همچنان، ما دائما اونها رو تغییر می دهیم.

We really don't give them the chance.

واقعا به اونها فرصتی نمی دهیم.

Another trap is the success trap.

دام بعدی، دام موفقیت است.

Facit fell into the success trap.

فاسیت، در دام موفقیت افتاد.

They literally held the future in their hands,

واقعا آینده رو در دستهایشون داشتند.

but they couldn't see it.

اما اون رو نمی دیدند.

They were simply so good at making what they loved doing,

خیلی ساده آنقدر در درست کردن چیز هایی که دوست داشتند خوب بودند،

that they wouldn't change.

که تغییرش نمی دادند.

We are like that, too.

ما هم، همینطوریم.

When we know something well, it's difficult to change.

وقتی چیزی را خوب می دانیم، تغییرش سخت است.

Bill Gates has said:

بیل گیتس گفته است:

"Success is a lousy teacher.

« موفقیت معلم بدی است.

It seduces us into thinking we cannot fail."

ما را فریب می دهد که فکر کنیم هیچوقت شکست نمی خوریم.»

That's the challenge with success.

این چالش با موفقیت است.

So I think there are some lessons, and I think they apply to us.

پس فکر می کنم اینجا درس هایی است، که به نظرم مربوط به ما می شوند.

And they apply to our companies.

و مربوط به شرکت هایمان.

The first lesson is: get ahead of the crisis.

اولین درس: جلوتر از بحران باش.

And any company that's able to innovate

و هر شرکتی که بتواند نوآوری کند

is actually able to also buy an insurance in the future.

واقعا قادر خواهد بود تا آینده را بیمه کند.

Netflix -- they could so easily have been content

نت فلیکس -- می توانستند به سادگی

with earlier generations of distribution,

با نسل های قبلی شبکه های توزیع، قانع شوند،

but they always -- and I think they will always --

اما همیشه -- و به نظر همیشه خواهند بود --

keep pushing for the next battle.

اصرار داشتند تا خود را برای مبارزه بعدی آماده کنند.

I see other companies that say,

شرکت های دیگری را می بینم که می گویند،

"I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."

« من به هر قیمتی در نوآوری بعدی موفق می شوم.»

Second one: think in multiple time scales.

نوع دوم: درمحدوده های زمانی مختلف فکر می کنند.

I'll share a chart with you,

نموداری را به شما نشان می دهم،

and I think it's a wonderful one.

که به نظرم خیلی عالی است.

Any company we look at,

به هر شرکتی که نگاه می کنیم،

taking a one-year perspective

از دیدگاه یک ساله

and looking at the valuation of the company,

و از دید ارزش شرکت،

innovation typically accounts for only about 30 percent.

نوآوری معمولا حدود ۳۰ درصد محاسبه می شود.

So when we think one year,

پس وقتی یک ساله در نظر می گیریم،

innovation isn't really that important.

نوآوری خیلی هم مهم نیست.

Move ahead, take a 10-year perspective on the same company --

اگر ادامه دهی، و دیدگاه ۱۰ ساله را برای همان شرکت داشته باشی --

suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent.

یک باره، نوآوری و توان رشد و بازسازی مسئول ۷۰ درصد می شود.

But companies can't choose.

ولی شرکت ها نمی توانند انتخاب کنند.

They need to fund the journey and lead the long term.

باید در این مسیر سرمایه گذاری کنند و برنامه بلند مدتی داشته باشند.

Third:

سوم:

invite talent.

استعداد ها را بخواهید.

I don't think it's possible for any of us

فکر نمی کنم برای هیچ کدام از ما ممکن باشد

to be able to balance exploration and exploitation by ourselves.

تا بتوانیم خودمان، تعادلی میان کاوش وسودآوری ایجاد کنیم.

I think it's a team sport.

به نظرم این کاری گروهی است.

I think we need to allow challenging.

به نظرم باید به چالش اجازه دهیم.

I think the mark of a great company is being open to be challenged,

به نظرم معیار یک شرکت خوب، آن است که از چالش استقبال کند،

and the mark of a good corporate board is to constructively challenge.

و معیار هیئت مدیره خوب یک شرکت داشتن چالش های سازنده است.

I think that's also what good parenting is about.

به نظرم پدر و مادر خوب بودن هم همین است.

Last one: be skeptical of success.

آخرین موضوع: به موفقیت شک کن.

Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome,

ممکن است که نگاهی به رژه های پیروزی در رم قدیم خوب باشد،

when the generals, after a big victory,

وقتی که ژنرال ها، پس از یک پیروزی بزرگ،

were given their celebration.

جشن می گرفتند.

Riding into Rome on the carriage,

و با کالسکه به سمت رم می رفتند،

they always had a companion whispering in their ear,

همیشه همراهی داشتند که در گوششان زمزمه می کرد،

"Remember, you're only human."

« یادت باشد، که فقط یک انسانی.»

So I hope I made the point:

امیدوارم که منظورم را گفته باشم:

balancing exploration and exploitation

تعادل میان کاوش و سودآوری

has a huge payoff.

نتیجه بزرگی دارد.

But it's difficult, and we need to be conscious.

اما مشکل است، و باید هوشیار باشیم.

I want to just point out two questions that I think are useful.

می خواهم دو سوال را مطرح کنم که به نظرم مفیدند.

First question is, looking at your own company:

اولین سوال اینکه، با نگاه به شرکت خودتان:

In which areas do you see that the company is at the risk

در چه محدوده هایی به نظرتان شرکت در خطر است

of falling into success traps,

در گیر کردن در دام موفقیت،

of just going on autopilot?

و یا خودش دارد خودکار ادامه می دهد؟

And what can you do to challenge?

و چه می توانید بکنید تا آن را به چالش بکشید؟

Second question is:

سوال دوم اینکه:

When did I explore something new last,

آخرین بار، کی چیز جدیدی را جستجو کردم،

and what kind of effect did it have on me?

و آن چه تاثیری رویم گذاشت؟

Is that something I should do more of?

آیا این کاری است که باید بیشتر انجام دهم؟

In my case, yes.

در مورد خودم، بله.

So let me leave you with this.

پس بگذارید شما را با این جمله ترک کنم.

Whether you're an explorer by nature

حتی اگر ذاتا یک کاوشگر باشید

or whether you tend to exploit what you already know,

یا اگر برنامه تان سودآوری از چیزی است که می دانید،

don't forget: the beauty is in the balance.

فراموش نکنید: زیبایی در تعادل است.

Thank you.

سپاسگزارم.

(Applause)

( تشویق حضار )