Two reasons companies fail -- and how to avoid them | Knut Haanaes

翻訳: Chiyoko Tada 校正: Takafusa Kitazume

Here are two reasons companies fail:

企業が破綻する原因として 二つの理由が考えられます

they only do more of the same,

今まで通りのことをやり続けるか

or they only do what's new.

新しい事に手を出し過ぎる

To me the real, real solution to quality growth

持続する成長を生み出す真の方法とは

is figuring out the balance between two activities:

企業戦略の柱として二つの要素の バランスを保つこと

exploration and exploitation.

探索 (Exploration) と 深化 (Exploitation)

Both are necessary,

両方の要素が必要ですが

but it can be too much of a good thing.

どちらかを重視しすぎて 裏目に出てしまう場合もあります

Consider Facit.

例えばファシットという会社

I'm actually old enough to remember them.

私はファシットを覚えている年齢です

Facit was a fantastic company.

ファシットは素晴らしい会社でした

They were born deep in the Swedish forest,

スウェーデンの森深い場所に誕生し

and they made the best mechanical calculators in the world.

全盛期には世界で一番優れた 機械計算機を製造していました

Everybody used them.

大変な普及率でした

And what did Facit do when the electronic calculator came along?

しかし電子計算機が現れた時ファシットは ある失敗を犯しました

They continued doing exactly the same.

今まで通りの事をやり続けたのです

In six months, they went from maximum revenue ...

最高利益を更新してからたった６ヶ月でー

and they were gone.

破綻してしまいました

Gone.

全て失ったのです

To me, the irony about the Facit story

ファシットの失敗例の皮肉な事は

is hearing about the Facit engineers,

ファシットの技術者達の行動にも伺えます

who had bought cheap, small electronic calculators in Japan

話によると彼らは日本で製造された 小さくて安い電卓を使い

that they used to double-check their calculators.

自社の計算機の正確性を確認していたそうです

(Laughter)

（笑）

Facit did too much exploitation.

ファシットは既存技術の深化に 頼り過ぎたのです

But exploration can go wild, too.

しかし探索にも落とし穴があります

A few years back,

数年前ですが

I worked closely alongside a European biotech company.

あるヨーロッパのバイオテクノロジー会社の 経営戦略に携わりました

Let's call them OncoSearch.

「オンコサーチ」とでも呼びましょう

The company was brilliant.

優秀な会社でした

They had applications that promised to diagnose, even cure,

診断だけではなく ある類の白血病の治療さえも

certain forms of blood cancer.

期待できるような応用技術を 数多く持っていました

Every day was about creating something new.

常に進化を追求する

They were extremely innovative,

革新的な企業でした

and the mantra was, "When we only get it right,"

企業の理念は「全てを解決してから」

or even, "We want it perfect."

或いは「完璧を求めて」

The sad thing is,

残念な事に この企業は

before they became perfect --

パーフェクトになるどころかー

even good enough --

実践するところに到達する前にー

they became obsolete.

時代遅れになってしまいました

OncoSearch did too much exploration.

探索し過ぎたことにより オンコサーチは滅びてしまいました

I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago,

探索と深化の両利きの経営理論は 15年程前に初めて耳にしました

when I worked as a visiting scholar at Stanford University.

当時私はスタンフォード大学の 客員研究員でした

The founder of the idea is Jim March.

ジム・マーチという人物が この理論を提唱しました

And to me the power of the idea is its practicality.

このアイディアの最大の魅力は その実用性なのです

Exploration.

探索するという事は

Exploration is about coming up with what's new.

新しいことを常に追い求めること

It's about search,

探し求めること

it's about discovery,

発見すること

it's about new products,

新製品を作ること

it's about new innovations.

革新を求めること

It's about changing our frontiers.

未踏の分野を開拓すること

Our heroes are people who have done exploration:

こういう探索を成し遂げた人たちが 我々の英雄です

Madame Curie,

科学者のキュリー夫人

Picasso,

画家のピカソ

Neil Armstrong,

宇宙飛行士のニール・アームストロング

Sir Edmund Hillary, etc.

登山家のエドモンド・ヒラリー卿等

I come from Norway;

私はノルウェーの出身ですが 私の国で

all our heroes are explorers, and they deserve to be.

英雄と称えられる人物は皆冒険家ですし 彼らの功績は称賛に値します

We all know that exploration is risky.

冒険には当然リスクが付きまといます

We don't know the answers,

答えがわかっていません

we don't know if we're going to find them,

それが見つかるか どうかもわかりません

and we know that the risks are high.

非常に高いリスクがあります

Exploitation is the opposite.

深化とはその反対の概念です

Exploitation is taking the knowledge we have

深化とは獲得済みの知識を使い

and making good, better.

それに更に磨きをかけること

Exploitation is about making our trains run on time.

鉄道が定時に進行できるような仕組みを作ること

It's about making good products faster and cheaper.

品質の高い製品を 早く安く製造すること

Exploitation is not risky --

深化する上でのリスクは低く

in the short term.

短期的には安全です

But if we only exploit,

しかし深化だけに頼り過ぎると

it's very risky in the long term.

長期的にはリスクもあります

And I think we all have memories of the famous pop groups

一時流行ったポップグループと言えば 思い当りますよね

who keep singing the same songs again and again,

同じ歌を歌い続けるているうちに

until they become obsolete or even pathetic.

時代遅れになり 最後には惨めな姿になる

That's the risk of exploitation.

これが深化に頼り過ぎることのリスクです

So if we take a long-term perspective, we explore.

ならば長期の視野では探索を求め

If we take a short-term perspective, we exploit.

短期においては深化することに専念する

Small children, they explore all day.

小さい子供は常に探索しています

All day it's about exploration.

1日探索に没頭してます

As we grow older,

我々は年とともに

we explore less because we have more knowledge to exploit on.

多くの知識を獲得し これを深化できるので 探索しなくなります

The same goes for companies.

企業も同じなのです

Companies become, by nature, less innovative

企業が成熟期を迎えると

as they become more competent.

必然的に進化が衰えます

And this is, of course, a big worry to CEOs.

これが正に経営者にとって 一番の悩みなのです

And I hear very often questions phrased in different ways.

この悩みは様々な質問の形で聞こえてきます

For example,

例えば

"How can I both effectively run and reinvent my company?"

会社を堅実経営しながら 革新を遂げることは可能なのか

Or, "How can I make sure

或いは 会社の技術が廃る前に

that our company changes before we become obsolete

危機に直面する前に

or are hit by a crisis?"

どのように進化するべきなのか

So, doing one well is difficult.

一つの事をうまく実践する事でさえ 難しいことが

Doing both well as the same time is art --

ましてや探索と深化の両方を

pushing both exploration and exploitation.

同時に追い求めるとなると かなりの神技です

So one thing we've found

我々の調査で分かったのは

is only about two percent of companies are able to effectively explore

わずか２％程度の企業しか 探索と深化の両利きの経営を

and exploit at the same time, in parallel.

並行して 実践できていないということ

But when they do,

しかし仮に実行できれば

the payoffs are huge.

成功の確率は膨大に上がります

So we have lots of great examples.

この事実を裏付ける沢山の実例があります

We have Nestlé creating Nespresso,

「ネスプレッソ」を導入した 食品会社のネスレ

we have Lego going into animated films,

アニメーション映画に進出した おもちゃ会社のレゴ

Toyota creating the hybrids,

ハイブリッド車で成功を収めたトヨタ

Unilever pushing into sustainability --

持続可能戦略を打ち出したユニリーバ等

there are lots of examples, and the benefits are huge.

実例は沢山あり 効果は多大なものです

Why is balancing so difficult?

では何故バランスを保つのが これほど難しいのか？

I think it's difficult because there are so many traps

それは沢山の落とし穴があって

that keep us where we are.

抜け出せないためなのです

So I'll talk about two, but there are many.

数ある例の中の二つの実例を紹介します

So let's talk about the perpetual search trap.

絶え間なく探し求めることによる 落とし穴をまず考えましょう

We discover something,

新しい事を発見したのは良いが

but we don't have the patience or the persistence

その発見をとことん追求し 実用化する

to get at it and make it work.

忍耐と根気に欠けるため

So instead of staying with it, we create something new.

それを追求せずに また新しい物へと走ってしまう

But the same goes for that,

そこでまた同じことを繰り返し

then we're in the vicious circle

悪循環に陥り

of actually coming up with ideas but being frustrated.

新しいアイディアが生まれても すぐに挫折してしまう

OncoSearch was a good example.

オンコサーチの破綻は典型的な例です

A famous example is, of course, Xerox.

有名な失敗例でゼロックスも この部類に入ります

But we don't only see this in companies.

もちろん このような失敗は民間だけでなく

We see this in the public sector as well.

公的部門でも起きることです

We all know that any kind of effective reform of education,

例えば 教育制度 研究、医療、国防の

research, health care, even defense,

効率的な改革は

takes 10, 15, maybe 20 years to work.

効果が表れるまで10年、15年、20年 の年月が必要です

But still, we change much more often.

しかし 実際はもっと頻繁に 改変してしまうので

We really don't give them the chance.

成果を上げる機会が与えられていません

Another trap is the success trap.

成功もまた 落とし穴の一つです

Facit fell into the success trap.

ファシットは成功の落とし穴に はまってしまったのです

They literally held the future in their hands,

飛躍できる可能性を手にしていながら

but they couldn't see it.

盲目になってしまったのです

They were simply so good at making what they loved doing,

大好きな物づくりに こだわりすぎるあまり

that they wouldn't change.

変化を望みませんでした

We are like that, too.

我々人間も同じです

When we know something well, it's difficult to change.

一つの事に長けていると 変化するのは難しいものです

Bill Gates has said:

ビル・ゲイツはこう言いました

"Success is a lousy teacher.

「成功は最低の教師だ」と

It seduces us into thinking we cannot fail."

成功体験は 「破綻しない」と思わせてしまうのです

That's the challenge with success.

これが成功したことに伴う課題です

So I think there are some lessons, and I think they apply to us.

このような例から学ぶことは 我々の教訓になります

And they apply to our companies.

そして我々の企業の教訓にもなります

The first lesson is: get ahead of the crisis.

まず一つ目は 「危機を先取りすること」

And any company that's able to innovate

革新が可能な企業は

is actually able to also buy an insurance in the future.

未来に備えた保険を手に入れています

Netflix -- they could so easily have been content

ネットフリックスという企業は 従来のコンテンツの配給だけでも

with earlier generations of distribution,

十分に成り立っていましたが

but they always -- and I think they will always --

それにも関わらず形態を変え 多分今後も常に進化し

keep pushing for the next battle.

新しい分野に挑戦します

I see other companies that say,

私の経験でも沢山の企業が同じように

"I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."

「何がなんでも次のイノベーションサイクル を制覇する」と言い続けてます

Second one: think in multiple time scales.

二つ目は 「複数の期間を基準に戦略をたてる」

I'll share a chart with you,

チャートをご覧下さい

and I think it's a wonderful one.

すごく明確に判ると思います

Any company we look at,

どんな企業を例にとっても

taking a one-year perspective

一年という経過を基準にし

and looking at the valuation of the company,

その企業の評価をしてみると

innovation typically accounts for only about 30 percent.

イノベーションは30%ぐらいにしか あたりません

So when we think one year,

つまり一年という期間で見ると

innovation isn't really that important.

イノベーションは さほど重要でないのです

Move ahead, take a 10-year perspective on the same company --

しかし同じ企業を10年の単位で評価すると

suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent.

イノベーションや 進化するノウハウは70％になります

But companies can't choose.

大変なのは企業は片方を選べません

They need to fund the journey and lead the long term.

長期に備え 長い道のりに向け 投資することも必要なのです

Third:

三つ目の教訓は

invite talent.

「才能の発掘」

I don't think it's possible for any of us

どんな優秀な人物でも

to be able to balance exploration and exploitation by ourselves.

探索と深化のバランスを 一人で成し遂げることはできません

I think it's a team sport.

企業経営はチーム・スポーツと思って下さい

I think we need to allow challenging.

企業内のチャレンジ精神の促進が必要です

I think the mark of a great company is being open to be challenged,

偉大な企業の証とは 冒険する余裕があること

and the mark of a good corporate board is to constructively challenge.

そして優秀な経営陣の証とは 建設的な冒険を促進すること

I think that's also what good parenting is about.

ふところを深く持ち 子供を育てるのと同じ理論と考えて下さい

Last one: be skeptical of success.

最後に 「成功を疑うことを忘れない」

Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome,

ローマ時代の勝利の行進を 思い浮かべて下さい

when the generals, after a big victory,

将軍たちは大きな戦いの勝利の後

were given their celebration.

行進で勝利を讃えられました

Riding into Rome on the carriage,

ローマを行進する馬車に乗りながら

they always had a companion whispering in their ear,

耳もとで囁く補佐が必ず同行してました

"Remember, you're only human."

「忘れるな お前はただの人間だ」と

So I hope I made the point:

ここまで話すと納得して頂けたでしょうか

balancing exploration and exploitation

探索と深化の 両利きのバランスによる

has a huge payoff.

多大な効果があること

But it's difficult, and we need to be conscious.

もちろん難しいことですし 常に自覚が必要です

I want to just point out two questions that I think are useful.

ここで二つの実用的な問いに 答えて見て下さい

First question is, looking at your own company:

一問目は 自社を評価して

In which areas do you see that the company is at the risk

どの分野に一番リスクを感じるか

of falling into success traps,

成功の落とし穴にはまり

of just going on autopilot?

自動運転に頼ってしまうのは どの分野か？

And what can you do to challenge?

それを避けるために何ができるのか？

Second question is:

二問目は

When did I explore something new last,

自分が最後に新しい事に 挑戦したのは何時だったか

and what kind of effect did it have on me?

その経験がどのように影響したか？

Is that something I should do more of?

そのような経験を もっと頻繁に体験するべきか？

In my case, yes.

私自身は「はい」と答えます

So let me leave you with this.

最後に この教訓を忘れないで下さい

Whether you're an explorer by nature

あなたが生まれつき冒険家であろうと

or whether you tend to exploit what you already know,

既存の能力を 深化させるタイプであろうと

don't forget: the beauty is in the balance.

この二つの要素のバランスこそが 結果の決め手になることを忘れずに

Thank you.

ありがとうございました

(Applause)

（拍手）