Two reasons companies fail -- and how to avoid them | Knut Haanaes

מתרגם: Zeeva Livshitz מבקר: Ido Dekkers

Here are two reasons companies fail:

הנה שתי סיבות לכך שחברות נכשלות:

they only do more of the same,

הם רק עושים יותר מאותו דבר,

or they only do what's new.

או שהם רק עושים מה שחדש.

To me the real, real solution to quality growth

בשבילי, הפיתרון הממשי לצמיחה איכותית

is figuring out the balance between two activities:

הוא להבין את האיזון בין שתי פעילויות:

exploration and exploitation.

חקר וניצול.

Both are necessary,

שניהם נחוצים,

but it can be too much of a good thing.

אבל זה יכול להיות יותר מדי מדבר טוב.

Consider Facit.

חישבו על פאסיט.

I'm actually old enough to remember them.

אני בעצם מספיק זקן כדי לזכור אותם.

Facit was a fantastic company.

פאסיט הייתה חברה נהדרת.

They were born deep in the Swedish forest,

הם נולדו עמוק בתוך היער השבדי,

and they made the best mechanical calculators in the world.

והם עשו את המחשבונים המכאניים הטובים ביותר בעולם.

Everybody used them.

כולם השתמשו בהם.

And what did Facit do when the electronic calculator came along?

ומה פסיט עשתה כאשר המחשבון האלקטרוני הופיע?

They continued doing exactly the same.

הם המשיכו לעשות בדיוק את אותו הדבר.

In six months, they went from maximum revenue ...

תוך שישה חודשים הם נפלו מהכנסה המקסימלית

and they were gone.

והם נעלמו.

Gone.

נעלמו.

To me, the irony about the Facit story

מבחינתי האירוניה אודות הסיפור של פאסיט

is hearing about the Facit engineers,

זה לשמוע על המהנדסים של פאסיט,

who had bought cheap, small electronic calculators in Japan

שקנו בזול, מחשבונים אלקטרוניים קטנים ביפן

that they used to double-check their calculators.

שהם השתמשו בהם כדי לחזור ולבדוק את המחשבונים שלהם.

(Laughter)

(צחוק)

Facit did too much exploitation.

פאסיט עשו יותר מדי ניצול.

But exploration can go wild, too.

אבל גם חקר יכול להתפרע.

A few years back,

לפני כמה שנים,

I worked closely alongside a European biotech company.

עבדתי בשיתוף פעולה הדוק לצד חברת ביוטכנולוגיה אירופאית.

Let's call them OncoSearch.

בואו ונקרא להם אונקו-סרץ'.

The company was brilliant.

החברה הייתה מבריקה.

They had applications that promised to diagnose, even cure,

היו להם יישומים שהבטיחו לאבחן, אפילו לרפא,

certain forms of blood cancer.

סוגים מסוימים של סרטן הדם.

Every day was about creating something new.

כל יום היה על יצירת משהו חדש.

They were extremely innovative,

הם היו חדשניים מאוד,

and the mantra was, "When we only get it right,"

והמנטרה היתה, " כאשר אנחנו רק עושים את זה נכון,"

or even, "We want it perfect."

או אפילו, "אנחנו רוצים את זה מושלם."

The sad thing is,

מה שעצוב הוא,

before they became perfect --

לפני שהם הפכו מושלמים -

even good enough --

אפילו מספיק טובים - -

they became obsolete.

הם כבר לא היו רלוונטיים.

OncoSearch did too much exploration.

אונקו-סרץ' עשו יותר מדי חקר.

I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago,

שמעתי לראשונה על חקר וניצול לפני כ -15 שנים,

when I worked as a visiting scholar at Stanford University.

כשעבדתי כחוקר מבקר באוניברסיטת סטנפורד.

The founder of the idea is Jim March.

מייסד הרעיון הוא ג'ים מרס.

And to me the power of the idea is its practicality.

ובשבילי כוחו של הרעיון הוא המעשיות שלו.

Exploration.

חקר.

Exploration is about coming up with what's new.

חקר משמעו, לבוא עם משהו חדש.

It's about search,

זה על חיפוש,

it's about discovery,

זה על תגלית,

it's about new products,

זה על מוצרים חדשים,

it's about new innovations.

זה על החידושים.

It's about changing our frontiers.

זה על שינוי הגבולות שלנו

Our heroes are people who have done exploration:

הגיבורים שלנו הם אנשים שעשו חיפושים:

Madame Curie,

מאדאם קירי,

Picasso,

פיקאסו,

Neil Armstrong,

ניל ארמסטרונג

Sir Edmund Hillary, etc.

סר אדמונד הילארי, וכו'.

I come from Norway;

אני בא מנורבגיה;

all our heroes are explorers, and they deserve to be.

כל הגיבורים שלנו הם חוקרים, והם ראויים להיות כאלה.

We all know that exploration is risky.

כולנו יודעים שחיפושים הם מסוכנים.

We don't know the answers,

אנחנו לא יודעים את התשובות,

we don't know if we're going to find them,

אנחנו לא יודעים אם אנחנו הולכים למצוא אותן,

and we know that the risks are high.

ואנחנו יודעים שהסיכונים הם גבוהים.

Exploitation is the opposite.

ניצול הוא ההפך מזה.

Exploitation is taking the knowledge we have

ניצול זה לקחת את הידע שיש לנו, את מה שידוע לנו

and making good, better.

ולעשות אותו טוב, טוב יותר.

Exploitation is about making our trains run on time.

ניצול זה לגרום לרכבות שלנו לנסוע בזמן.

It's about making good products faster and cheaper.

הוא נועד להפוך את המוצרים שלנו מהירים וזולים יותר.

Exploitation is not risky --

ניצול אינו בר סיכון --

in the short term.

בטווח הקצר.

But if we only exploit,

אבל אם אנחנו רק מנצלים

it's very risky in the long term.

זה מאוד מסוכן בטווח הארוך.

And I think we all have memories of the famous pop groups

ואני חושב שלכולנו יש זיכרונות מלהקות פופ מפורסמות

who keep singing the same songs again and again,

שממשיכים לשיר את אותם שירים שוב ושוב,

until they become obsolete or even pathetic.

עד שהם נעשים מיושנים או אפילו פתטיים.

That's the risk of exploitation.

זהו הסיכון של ניצול.

So if we take a long-term perspective, we explore.

אז אם אנו לוקחים פרספקטיבה לזמן ארוך, אנו חוקרים.

If we take a short-term perspective, we exploit.

אם אנו לוקחים פרספקטיבה לזמן קצר, אנו מנצלים.

Small children, they explore all day.

ילדים קטנים חוקרים כל היום.

All day it's about exploration.

כל יום זה על חקר.

As we grow older,

כשאנו מתבגרים,

we explore less because we have more knowledge to exploit on.

אנו חוקרים פחות כי יש לנו יותר ידע לנצל אותו.

The same goes for companies.

כנ"ל לגבי חברות.

Companies become, by nature, less innovative

חברות נעשות מטבען, פחות חדשניות

as they become more competent.

ככל שהן נעשות יותר מיומנות.

And this is, of course, a big worry to CEOs.

וזה כמובן, מדאיג מאוד את המנכ"לים.

And I hear very often questions phrased in different ways.

ואני שומע לעתים קרובות שאלות שמנוסחות בדרכים שונות.

For example,

לדוגמה,

"How can I both effectively run and reinvent my company?"

"איך אני יכול בה בעת לנהל את החברה שלי וגם להמציא אותה מחדש?"

Or, "How can I make sure

או, "איך אני יכול לוודא

that our company changes before we become obsolete

שהחברה שלנו משתנה לפני שאנחנו מתיישנים

or are hit by a crisis?"

או נפגעים ממשבר?"

So, doing one well is difficult.

אז לעשות טוב את האחד זה קשה.

Doing both well as the same time is art --

לעשות את שני הדברים טוב גם יחד, זו אמנות --

pushing both exploration and exploitation.

לדחוף קדימה הן את החקר והן את הניצול.

So one thing we've found

אז דבר אחד שמצאנו

is only about two percent of companies are able to effectively explore

הוא שרק כ-2% מהחברות מסוגלות לחקור ולנצל

and exploit at the same time, in parallel.

ביעילות באותו זמן, במקביל.

But when they do,

אבל כשהן עושות זאת,

the payoffs are huge.

התגמול הוא ענק.

So we have lots of great examples.

אז יש לנו המון דוגמאות מצוינות.

We have Nestlé creating Nespresso,

יש לנו את נסטלה יוצרת נספרסו,

we have Lego going into animated films,

יש לנו את לגו נכנסת לסרטי אנימציה,

Toyota creating the hybrids,

טויוטה יוצרת את ההיברידים,

Unilever pushing into sustainability --

יונילוור דוחפת לכיוון קיימות --

there are lots of examples, and the benefits are huge.

יש הרבה דוגמאות, והיתרונות הם ענקיים.

Why is balancing so difficult?

מדוע האיזון כל כך קשה?

I think it's difficult because there are so many traps

אני חושב שזה קשה כי יש כל כך הרבה מלכודות

that keep us where we are.

שמשאירות אותנו במקום בו אנו נמצאים.

So I'll talk about two, but there are many.

אז אני אדבר על שתיים, אבל ישנן רבות.

So let's talk about the perpetual search trap.

אז בואו נדבר על מלכודת החיפוש התמידי.

We discover something,

אנו מגלים משהו,

but we don't have the patience or the persistence

אבל אין לנו את הסבלנות או ההתמדה

to get at it and make it work.

להשלים זאת, ולגרום לזה לעבוד.

So instead of staying with it, we create something new.

אז במקום להישאר עם זה, אנחנו יוצרים משהו חדש.

But the same goes for that,

אבל כנ"ל לגבי זה,

then we're in the vicious circle

אז אנחנו במעגל קסמים

of actually coming up with ideas but being frustrated.

של למעשה לבוא עם רעיונות אבל להיות מתוסכלים.

OncoSearch was a good example.

אונקו-סרץ' היתה דוגמה טובה.

A famous example is, of course, Xerox.

דוגמה מפורסמת היא, כמובן, זירוקס.

But we don't only see this in companies.

אבל אנחנו לא רואים את זה רק בחברות.

We see this in the public sector as well.

אנחנו רואים את זה גם במגזר הציבורי.

We all know that any kind of effective reform of education,

כולנו יודעים כי לכל סוג של רפורמה יעילה בחינוך,

research, health care, even defense,

מחקר, בריאות ואפילו ביטחון,

takes 10, 15, maybe 20 years to work.

לוקח 10, 15, אולי 20 שנה לעבוד.

But still, we change much more often.

אבל עדיין אנחנו משנים לעתים הרבה יותר קרובות.

We really don't give them the chance.

אנחנו באמת לא נותנים להן את ההזדמנות.

Another trap is the success trap.

מלכודת אחרת היא מלכודת ההצלחה.

Facit fell into the success trap.

פאסיט נפלו למלכודת ההצלחה.

They literally held the future in their hands,

הם ממש החזיקו את העתיד בידיהם,

but they couldn't see it.

אבל הם לא יכלו לראות את זה.

They were simply so good at making what they loved doing,

הם היו פשוט כל כך טובים בלעשות את מה שהם אהבו לעשות,

that they wouldn't change.

שהם לא חוללו שינוי.

We are like that, too.

אנחנו כאלה גם כן.

When we know something well, it's difficult to change.

כאשר אנו יודעים משהו באופן טוב, קשה לשנות.

Bill Gates has said:

ביל גייטס אמר:

"Success is a lousy teacher.

"הצלחה היא מורה גרוע.

It seduces us into thinking we cannot fail."

היא מפתה אותנו לחשוב שאנחנו לא יכולים להיכשל."

That's the challenge with success.

זה האתגר בהצלחה.

So I think there are some lessons, and I think they apply to us.

אז אני חושב שישנם כמה שיעורים, ושהם חלים עלינו.

And they apply to our companies.

והם חלים על החברות שלנו.

The first lesson is: get ahead of the crisis.

השיעור הראשון הוא: הקדימו את המשבר.

And any company that's able to innovate

וכל חברה שמסוגלת לחדש

is actually able to also buy an insurance in the future.

מסוגלת למעשה גם לרכוש ביטוח בעתיד

Netflix -- they could so easily have been content

נטפליקס -- הם יכלו כל כך בקלות להיות מרוצים

with earlier generations of distribution,

עם דורות קודמים של תפוצה,

but they always -- and I think they will always --

אבל הם תמיד -- ואני חושב שהם תמיד --

keep pushing for the next battle.

ימשיכו לדחוף לקראת הקרב הבא.

I see other companies that say,

אני רואה חברות אחרות שאומרות,

"I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."

"אני אנצח במחזור הבא של חידושים, ולא משנה מה שיידרש."

Second one: think in multiple time scales.

השני: חישבו בפרקי זמן מרובים.

I'll share a chart with you,

אחלוק איתכם תרשים,

and I think it's a wonderful one.

ואני חושב שהוא נפלא.

Any company we look at,

כל חברה שנתבונן בה,

taking a one-year perspective

כשלוקחים פרספקטיבה של שנה אחת

and looking at the valuation of the company,

ומסתכלים בהערכת השווי של החברה,

innovation typically accounts for only about 30 percent.

חדשנות בדרך כלל מוערכת רק בכ -30 אחוזים.

So when we think one year,

אז כאשר אנו חושבים על שנה אחת,

innovation isn't really that important.

חדשנות אינה ממש חשובה.

Move ahead, take a 10-year perspective on the same company --

נועו קדימה, קחו פרספקטיבה של 10 שנים על אותה חברה --

suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent.

לפתע, חדשנות ויכולת לחדש מוערכות בכ-70 אחוזים.

But companies can't choose.

אבל חברות לא יכולות לבחור.

They need to fund the journey and lead the long term.

הן צריכות לממן את המסע ולהוביל בטווח הארוך.

Third:

השלישי:

invite talent.

הזמינו כישרון.

I don't think it's possible for any of us

אני לא חושב שזה אפשרי עבור מישהו מאיתנו

to be able to balance exploration and exploitation by ourselves.

להיות מסוגל לאזן חקר וניצול בעצמנו.

I think it's a team sport.

אני חושב שזה ספורט קבוצתי.

I think we need to allow challenging.

אני חושב שעלינו לאפשר אתגור.

I think the mark of a great company is being open to be challenged,

אני חושב שהחותם של חברה גדולה הוא להיות פתוחה לאתגור,

and the mark of a good corporate board is to constructively challenge.

והחותם של לוח ארגוני טוב הוא אתגור בונה.

I think that's also what good parenting is about.

אני חושב שזה מאפיין גם הורות טובה.

Last one: be skeptical of success.

אחרון: היו סקפטיים בהצלחה.

Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome,

אולי זה שימושי להסתכל אחורה על צעדות הניצחון ברומא,

when the generals, after a big victory,

כאשר המצביאים, אחרי ניצחון גדול,

were given their celebration.

חגגו את הניצחון שלהם.

Riding into Rome on the carriage,

כשהם נכנסים לרומא בכרכרותיהם,

they always had a companion whispering in their ear,

תמיד היה להם בן לוויה שלחש באוזניהם,

"Remember, you're only human."

"זיכרו, אתם רק בני אנוש."

So I hope I made the point:

אז אני מקווה שהעליתי את הנקודה:

balancing exploration and exploitation

לאיזון של חקר וניצול

has a huge payoff.

יש תגמול ענק

But it's difficult, and we need to be conscious.

אבל זה קשה, ואנחנו צריכים להיות מודעים.

I want to just point out two questions that I think are useful.

אני רוצה רק להצביע על 2 שאלות שלדעתי הן שימושיות.

First question is, looking at your own company:

שאלה ראשונה היא, כשמסתכלים על החברה שלכם:

In which areas do you see that the company is at the risk

באילו תחומים אתם רואים שהחברה בסיכון

of falling into success traps,

של נפילה למלכודת ההצלחה,

of just going on autopilot?

של פשוט ללכת על טייס אוטומטי

And what can you do to challenge?

ומה אתם יכולים לעשות כדי לאתגר?

Second question is:

שאלה שנייה היא:

When did I explore something new last,

מתי חקרתי משהו חדש לאחרונה,

and what kind of effect did it have on me?

ואיזה סוג של השפעה היה לזה עלי?

Is that something I should do more of?

האם זה משהו שעלי לעשות יותר?

In my case, yes.

במקרה שלי, כן.

So let me leave you with this.

אז תנו לי להשאיר אתכם עם זה,

Whether you're an explorer by nature

בין אם אתם חקרנים מטבעכם

or whether you tend to exploit what you already know,

או אם אתם נוטים לנצל את מה שאתם כבר יודעים.

don't forget: the beauty is in the balance.

אל תשכחו: היופי נמצא באיזון.

Thank you.

תודה.

(Applause)

(תשואות)