Two reasons companies fail -- and how to avoid them | Knut Haanaes

번역: Tim(TaeWan) KIM 검토: Ju Hye Lim

Here are two reasons companies fail:

회사가 망하는 데는 두 가지 이유가 있습니다.

they only do more of the same,

같은 것만 계속하거나

or they only do what's new.

새로운 것에만 매달리는 거죠.

To me the real, real solution to quality growth

정말로 질적 성장을 이루려면

is figuring out the balance between two activities:

두 가지 활동 간에 균형을 찾아야 한다고 생각합니다.

exploration and exploitation.

탐구와 이용입니다.

Both are necessary,

두 가지 다 필요하죠.

but it can be too much of a good thing.

하지만 지나쳐도 문제입니다.

Consider Facit.

퍼싯 사를 생각해보세요.

I'm actually old enough to remember them.

저는 그 회사에 대해 잘 기억합니다.

Facit was a fantastic company.

퍼싯은 대단한 회사였습니다.

They were born deep in the Swedish forest,

스웨덴의 깊은 산중에서 설립됐죠.

and they made the best mechanical calculators in the world.

세계에서 최고인 기계식 계산기를 만들었습니다.

Everybody used them.

누구나 그것을 사용했죠.

And what did Facit do when the electronic calculator came along?

그런데 전자계산기가 나왔을 때 퍼싯은 어떻게 했을까요?

They continued doing exactly the same.

그냥 하던 대로 똑같이 했어요.

In six months, they went from maximum revenue ...

그러자 6개월만에 수익이 하락하기 시작했고

and they were gone.

사라졌어요.

Gone.

없어졌어요.

To me, the irony about the Facit story

퍼싯 얘기에서 역설적인 것은

is hearing about the Facit engineers,

그 회사의 엔지니어들입니다.

who had bought cheap, small electronic calculators in Japan

그들은 싸고 작은 전자계산기를 일본에서 사들여서

that they used to double-check their calculators.

자기 회사의 계산기를 점검하는데 사용했습니다.

(Laughter)

(웃음)

Facit did too much exploitation.

퍼싯은 너무 많은 이용을 한 겁니다.

But exploration can go wild, too.

탐구도 너무 심해질 수 있습니다.

A few years back,

몇 년 전

I worked closely alongside a European biotech company.

저는 유럽의 한 생명공학 회사와 함께 일을 했습니다.

Let's call them OncoSearch.

온코서치라는 회사입니다.

The company was brilliant.

이 회사는 아주 기발했습니다.

They had applications that promised to diagnose, even cure,

특정 형태의 혈액암을 진단하고 치료까지 해줄 수 있다고 장담하는

certain forms of blood cancer.

어플리케이션을 가지고 있었습니다.

Every day was about creating something new.

매일이 뭔가 새로운 것을 창조하는 나날이었죠.

They were extremely innovative,

극단적으로 혁신적이었죠.

and the mantra was, "When we only get it right,"

그들의 슬로건은 "제대로 할 때까지."였죠.

or even, "We want it perfect."

심지어는 "완벽해야한다"도 있었죠.

The sad thing is,

안타깝게도

before they became perfect --

그들은 완벽해지기 전에

even good enough --

충분히 좋아지기도 전에

they became obsolete.

폐기되었습니다.

OncoSearch did too much exploration.

온코서치는 탐구를 너무 많이 한 거죠.

I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago,

제가 탐구와 이용에 대해 처음 들은 것은 15년 전에

when I worked as a visiting scholar at Stanford University.

스탠포드에서 객원연구원으로 일할 때였습니다.

The founder of the idea is Jim March.

이 아이디어를 처음 개발한 사람은 짐 마치입니다.

And to me the power of the idea is its practicality.

이 아이디어는 실용성이 큰 장점입니다.

Exploration.

탐구.

Exploration is about coming up with what's new.

탐구는 새로운 것을 발명하는 겁니다.

It's about search,

조사하는 것이고

it's about discovery,

발견하는 것이고

it's about new products,

신제품에 관한 겁니다.

it's about new innovations.

새로운 혁신에 관한 겁니다.

It's about changing our frontiers.

한계를 바꾸는 것입니다.

Our heroes are people who have done exploration:

우리의 영웅들은 모두 탐구했던 사람들입니다.

Madame Curie,

퀴리 부인

Picasso,

피카소

Neil Armstrong,

닐 암스트롱

Sir Edmund Hillary, etc.

에드문드 힐러리 경 등

I come from Norway;

저는 노르웨이 출신입니다.

all our heroes are explorers, and they deserve to be.

노르웨이 영웅들은 모두 탐험가들이고, 그럴 자격이 있습니다.

We all know that exploration is risky.

탐구에 위험이 따르는 것은 모두 알고 있습니다.

We don't know the answers,

우리는 답을 모르고

we don't know if we're going to find them,

답을 찾을 수 있는지도 모릅니다.

and we know that the risks are high.

위험 부담이 높다는 것도 알고 있습니다.

Exploitation is the opposite.

이용은 정반대입니다.

Exploitation is taking the knowledge we have

이용은 우리가 알고 있는 지식을 활용해서

and making good, better.

좋은 것을 개선하는 것입니다.

Exploitation is about making our trains run on time.

이용은 기차가 제 시간에 운행되도록 하는 것과 같은 것이죠.

It's about making good products faster and cheaper.

좋은 제품을 더 빠르고 싸게 만드는 것입니다.

Exploitation is not risky --

이용은 위험하지 않습니다.

in the short term.

단기적으로는요.

But if we only exploit,

하지만 이용만 한다면

it's very risky in the long term.

장기적으로는 매우 위험해집니다.

And I think we all have memories of the famous pop groups

우린 모두 같은 노래만 반복해서 부르던

who keep singing the same songs again and again,

유명한 팝 그룹에 대한 기억이 있습니다.

until they become obsolete or even pathetic.

한물 간 그룹이 되거나 불쌍해질 때 까지 말이죠.

That's the risk of exploitation.

이것이 이용이 가지는 위험입니다.

So if we take a long-term perspective, we explore.

따라서 장기적인 관점에서 보면 탐구해야 합니다.

If we take a short-term perspective, we exploit.

단기적인 시각에서만 보면 이용해야 하죠.

Small children, they explore all day.

어린이들은 하루 종일 탐구합니다.

All day it's about exploration.

온종일 탐구하며 보냅니다.

As we grow older,

점점 나이가 들면서

we explore less because we have more knowledge to exploit on.

이용해 먹을 지식이 많아지면서 탐구는 덜 하게 됩니다.

The same goes for companies.

같은 일이 회사에서 벌어집니다.

Companies become, by nature, less innovative

회사들은 점점 더 능숙해지면서 자연의 법칙에 따라

as they become more competent.

혁신에서 멀어집니다.

And this is, of course, a big worry to CEOs.

물론 CEO들에겐 이런 것이 큰 걱정거리입니다.

And I hear very often questions phrased in different ways.

말은 다르지만 자주 듣는 질문들이 있습니다.

For example,

예를 들면,

"How can I both effectively run and reinvent my company?"

"어떻게 하면 회사를 효율적으로 운영하면서 혁신할 수 있을까?"

Or, "How can I make sure

또는 "어떻게 해야 회사가

that our company changes before we become obsolete

위기에 빠지거나 쓸모없어지기 전에

or are hit by a crisis?"

변화하도록 만들 수 있을까?"

So, doing one well is difficult.

한 가지를 잘 하는 건 어려운 일이고

Doing both well as the same time is art --

두 가지를 모두 동시에 잘 하는 것은 예술입니다.

pushing both exploration and exploitation.

탐구와 이용 모두를 밀어붙이는 거죠.

So one thing we've found

우리가 발견한 한 가지 사실은

is only about two percent of companies are able to effectively explore

오직 2%에 해당하는 회사들만이 효울적으로

and exploit at the same time, in parallel.

탐구와 이용을 동시에 병행할 수 있다는 겁니다.

But when they do,

하지만 병행했을 때 그 보상은

the payoffs are huge.

아주 큽니다.

So we have lots of great examples.

좋은 사례가 많습니다.

We have Nestlé creating Nespresso,

네슬레가 네스프레소를 만든 것

we have Lego going into animated films,

레고가 만화 영화에 뛰어든 것

Toyota creating the hybrids,

토요타가 하이브리드 자동차를 개발한 것

Unilever pushing into sustainability --

유니레버가 지속가능성 분야에 진출한 것 등

there are lots of examples, and the benefits are huge.

수많은 사례가 있죠. 그리고 그 혜택은 엄청납니다.

Why is balancing so difficult?

그런데 균형을 잡기가 왜 어려운 걸까요?

I think it's difficult because there are so many traps

많은 함정이 도사리고 있기 때문에

that keep us where we are.

우리는 가만히 있게 되죠.

So I'll talk about two, but there are many.

여러 가지가 많지만 두 가지만 얘기해 볼게요

So let's talk about the perpetual search trap.

계속 조사만 하는 함정입니다.

We discover something,

뭔가를 찾긴 하지만

but we don't have the patience or the persistence

거기에 착수해서 끝내기에는

to get at it and make it work.

인내와 끈기가 부족합니다.

So instead of staying with it, we create something new.

그래서 한 가지에 집중하지 못하고 새로운 것을 만들어 냅니다.

But the same goes for that,

이런 일이 계속되면

then we're in the vicious circle

악순환에 빠지게 됩니다.

of actually coming up with ideas but being frustrated.

아이디어를 내놓고 좌절하는 식이죠.

OncoSearch was a good example.

온코서치가 좋은 사례입니다.

A famous example is, of course, Xerox.

유명한 사례로는 제록스도 있어요.

But we don't only see this in companies.

하지만 기업에만 이런 일이 있는 것은 아니죠.

We see this in the public sector as well.

공공부문에서도 이런 사례가 있습니다.

We all know that any kind of effective reform of education,

우리는 모두 교육, 연구, 건강, 심지어 국방에 이르기까지

어떤 부문의 개혁이든 효율적으로 이루어지기 위해선

research, health care, even defense,

takes 10, 15, maybe 20 years to work.

10, 15, 어쩌면 20년까지도 걸린다는 걸 알고 있습니다

But still, we change much more often.

그럼에도 여전히 너무 자주 개혁합니다.

We really don't give them the chance.

기회를 주지 않는 거죠.

Another trap is the success trap.

또 다른 하나는 성공의 함정입니다.

Facit fell into the success trap.

퍼싯이 이 함정에 빠졌었습니다.

They literally held the future in their hands,

그들은 그야말로 미래를 손에 움켜쥐고 있었지만

but they couldn't see it.

그걸 보지 못했습니다.

They were simply so good at making what they loved doing,

단지 자기들이 하기 좋아하는 것을 만드는 데만 너무 능숙해서

that they wouldn't change.

변화하지 않은 거죠.

We are like that, too.

우리도 똑같아요.

When we know something well, it's difficult to change.

무언가를 잘 알고 있으면 바꾸기가 어렵습니다.

Bill Gates has said:

빌 게이츠가 말하기를

"Success is a lousy teacher.

"성공은 형편없는 선생님이다.

It seduces us into thinking we cannot fail."

우리를 절대 실패할 수 없다고 생각하게 만든다."고 했습니다.

That's the challenge with success.

이것이 성공하면 겪는 도전입니다.

So I think there are some lessons, and I think they apply to us.

여기에 우리에게도 해당되는 유용한 교훈이 있습니다.

And they apply to our companies.

기업에게도 적용되는 겁니다.

The first lesson is: get ahead of the crisis.

첫 번째는, 위기를 앞서가라는 겁니다.

And any company that's able to innovate

혁신을 할 수 있는 회사라면

is actually able to also buy an insurance in the future.

미래를 위해 보험을 들 수 있습니다.

Netflix -- they could so easily have been content

넷플릭스는 초기의 배포방식으로

with earlier generations of distribution,

쉽게 만족할 수도 있었지만

but they always -- and I think they will always --

이들은 언제나, 그리고 제가 생각하기에 앞으로도

keep pushing for the next battle.

다음 전투에 힘을 쏟을 겁니다.

I see other companies that say,

저는 다른 회사들이 이렇게 호언하는 걸 봅니다.

"I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."

"무슨 일이 있어도 다음 혁신 주기에는 우리가 승리할 것이다"라고요.

Second one: think in multiple time scales.

두 번째 교훈은, 복합적인 시간축을 놓고 생각해 보는 겁니다.

I'll share a chart with you,

여기 차트를 보시죠.

and I think it's a wonderful one.

매우 멋진 그래프죠.

Any company we look at,

우리가 관찰한 어떤 회사든

taking a one-year perspective

1년짜리 관점을 가지고

and looking at the valuation of the company,

회사의 가치를 바라보았을 떄

innovation typically accounts for only about 30 percent.

혁신이 차지하는 비중은 30% 정도에 불과합니다

So when we think one year,

그러니까 1년만을 생각하면

innovation isn't really that important.

혁신이 그다지 중요하지 않아요.

Move ahead, take a 10-year perspective on the same company --

더 나아가 같은 회사들을 10년 관점에서 보면

suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent.

혁신과 재창조 능력이 갑자기 70%를 차지하게 됩니다.

But companies can't choose.

하지만 이렇게 못합니다.

They need to fund the journey and lead the long term.

그 여정을 위해선 자금을 대고 장기적으로 선도해야하기 때문이죠.

Third:

세 번째 교훈은

invite talent.

우수한 인재 채용입니다.

I don't think it's possible for any of us

저는 우리 중에 혼자서 탐구와 이용 간의 균형을

to be able to balance exploration and exploitation by ourselves.

맞출 수 있는 사람이 있다고 생각하지 않습니다.

I think it's a team sport.

이건 팀 활동이에요.

I think we need to allow challenging.

도전을 허락해야 합니다.

I think the mark of a great company is being open to be challenged,

도전에 열려있는지의 여부가 훌륭한 회사의 표식이고

and the mark of a good corporate board is to constructively challenge.

건설적인 도전이 좋은 이사회의 표식입니다.

I think that's also what good parenting is about.

이게 좋은 부모에도 해당되는 얘기라고 생각합니다.

Last one: be skeptical of success.

마지막으로 성공에 회의적이어야 합니다.

Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome,

로마시대에 있던 승리의 행진을 생각해보세요.

when the generals, after a big victory,

대승을 거둔 장군이

were given their celebration.

축하를 받았죠.

Riding into Rome on the carriage,

마차에 타서 로마에 입성할 때

they always had a companion whispering in their ear,

그 옆에는 항상 이렇게 속삭이는 사람이 있었습니다.

"Remember, you're only human."

"너는 단지 인간에 불과하다는 걸 잊지마"

So I hope I made the point:

요점을 말씀드리자면

balancing exploration and exploitation

탐구와 이용이 균형을 이루는 것이

has a huge payoff.

큰 성과가 있습니다.

But it's difficult, and we need to be conscious.

그러나 그것은 어렵고 우리는 깨어있어야 합니다.

I want to just point out two questions that I think are useful.

유용한 질문 2개만 짚어 드리겠습니다.

First question is, looking at your own company:

첫째는, 여러분 자신의 회사를 보면

In which areas do you see that the company is at the risk

어떤 분야가 성공의 함정에 빠지거나

of falling into success traps,

하던 대로 할

of just going on autopilot?

위험에 처해있나요?

And what can you do to challenge?

그리고 도전하기 위해 여러분은 무엇을 할 수 있나요?

Second question is:

두 번째 질문은

When did I explore something new last,

가장 최근에 내가 뭔가 새로운 것을 탐구한 것이 언제였고

and what kind of effect did it have on me?

그것이 나에게 준 영향은 무엇이었나?

Is that something I should do more of?

나는 그것을 좀 더 해야 하는가?

In my case, yes.

제 경우에는 "예"였어요.

So let me leave you with this.

이 말씀을 드리고 끝내죠.

Whether you're an explorer by nature

여러분이 태생적으로 탐험가든 아니든

or whether you tend to exploit what you already know,

이미 알고 있는 것을 이용하는 경향이 있든 없든

don't forget: the beauty is in the balance.

잊지 마세요. 균형을 이루는 게 아름답습니다.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)