Two reasons companies fail -- and how to avoid them | Knut Haanaes

Översättare: Emma Johnson Granskare: Lisbeth Pekkari

Here are two reasons companies fail:

Här är två skäl till varför företag misslyckas:

antingen gör de bara mer av samma,

they only do more of the same,

eller så gör de bara nytt.

or they only do what's new.

To me the real, real solution to quality growth

För mig ligger den verkliga lösningen på högklassig tillväxt

is figuring out the balance between two activities:

i att lista ut balanseringen av två aktiviteter:

utforskande och utnyttjande.

exploration and exploitation.

Both are necessary,

Båda är nödvändiga,

but it can be too much of a good thing.

men det kan vara för mycket av det goda.

Beakta Facit.

Consider Facit.

I'm actually old enough to remember them.

Jag är faktiskt gammal nog att komma ihåg dem.

Facit was a fantastic company.

Facit var ett fantastiskt företag.

They were born deep in the Swedish forest,

De föddes djupt inne i den svenska skogen,

and they made the best mechanical calculators in the world.

och de gjorde de bästa räknemaskinerna i världen.

Everybody used them.

Alla använde dem.

And what did Facit do when the electronic calculator came along?

Och vad gjorde Facit när miniräknaren dök upp?

They continued doing exactly the same.

De fortsatte att göra precis samma sak.

In six months, they went from maximum revenue ...

På sex månader gick de från maximal avkastning...

and they were gone.

och försvann.

Gone.

Försvann.

To me, the irony about the Facit story

För mig ligger ironin i Facit-historien

is hearing about the Facit engineers,

i att Facit-ingenjörerna

who had bought cheap, small electronic calculators in Japan

använde billiga, små miniräknare som de köpt i Japan

that they used to double-check their calculators.

för att kontrollera sina räknemaskiner.

(Laughter)

(Skratt)

Facit did too much exploitation.

Facit gjorde för mycket utnyttjande.

But exploration can go wild, too.

Men utforskande kan kan också gå fel.

A few years back,

För några år sedan

I worked closely alongside a European biotech company.

jobbade jag jämte ett europeiskt bioteknologiskt företag.

Let's call them OncoSearch.

Vi kan kalla dem OncoSearch.

The company was brilliant.

Företaget var lysande.

They had applications that promised to diagnose, even cure,

De hade applikationer som lovade att diagnostisera, till och med bota,

certain forms of blood cancer.

vissa former av blodcancer.

Every day was about creating something new.

Varje dag handlade om att skapa något nytt.

They were extremely innovative,

De var extremt innovativa,

and the mantra was, "When we only get it right,"

och mantrat var, "När vi bara gör rätt,"

or even, "We want it perfect."

eller till och med, "Vi vill ha det perfekt."

The sad thing is,

Det sorgliga är,

before they became perfect --

innan de hann bli perfekta -

even good enough --

eller ens tillräckligt bra -

they became obsolete.

blev de inaktuella.

OncoSearch did too much exploration.

OncoSearch gjorde för mycket utforskande.

I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago,

Jag hörde först talas om utforskande och utnyttjande för cirka 15 år sen,

when I worked as a visiting scholar at Stanford University.

då jag jobbade som gästforskare på Stanford University.

The founder of the idea is Jim March.

Grundaren av idén är Jim March.

And to me the power of the idea is its practicality.

Och för mig ligger styrkan i idén i dess användbarhet.

Exploration.

Utforskande.

Exploration is about coming up with what's new.

Upptäckande handlar om att komma på vad som är nytt.

It's about search,

Det handlar om sökande,

och om upptäckande;

it's about discovery,

it's about new products,

om nya produkter,

it's about new innovations.

och om nya innovationer.

It's about changing our frontiers.

Det handlar om att ändra våra gränser.

Våra hjältar är människor som har utforskat:

Our heroes are people who have done exploration:

Madame Curie,

Madam Curie,

Picasso,

Picasso,

Neil Armstrong,

Neil Armstrong,

Sir Edmund Hillary, etc.

Sir Edmund Hillary, osv.

I come from Norway;

Jag kommer från Norge;

all our heroes are explorers, and they deserve to be.

alla våra hjältar är utforskare, och de förtjänar att vara det.

We all know that exploration is risky.

Alla vet vi att utforskande är riskfyllt.

We don't know the answers,

Vi vet inte svaren,

we don't know if we're going to find them,

vi vet inte ifall vi kommer att hitta dem,

and we know that the risks are high.

och vi vet att riskerna är stora.

Exploitation is the opposite.

Utnyttjande är tvärtom.

Exploitation is taking the knowledge we have

Utnyttjande är att ta kunskapen vi har

and making good, better.

och göra bra bättre.

Exploitation is about making our trains run on time.

Utnyttjande handlar om att få våra tåg att gå i tid.

It's about making good products faster and cheaper.

Det handlar om att göra bra produkter snabbare och billigare

Exploitation is not risky --

Utnyttjande är inte riskfyllt -

in the short term.

på kort sikt.

But if we only exploit,

Men om vi bara utnyttjar,

it's very risky in the long term.

är det väldigt riskabelt på lång sikt.

And I think we all have memories of the famous pop groups

Och jag tror att vi alla minns de kända popgrupperna

who keep singing the same songs again and again,

som fortsätter att sjunga samma sånger om igen,

until they become obsolete or even pathetic.

tills de blir utdaterade eller till och med patetiska.

That's the risk of exploitation.

Det är det som är risken med utnyttjande.

So if we take a long-term perspective, we explore.

Så om vi tar ett långsiktigt perspektiv, utforskar vi.

If we take a short-term perspective, we exploit.

Om vi tar ett kortsiktigt perspektiv, så utnyttjar vi.

Small children, they explore all day.

Små barn, de utforskar hela dagen.

All day it's about exploration.

Hela dagen handlar om utforskande.

As we grow older,

När vi blir äldre

we explore less because we have more knowledge to exploit on.

utforskar vi mindre, för vi har mer kunskap att utnyttja.

The same goes for companies.

Detsamma gäller företag.

Companies become, by nature, less innovative

Företag blir, av naturen, mindre innovativa

as they become more competent.

när de blir mer kompetenta.

And this is, of course, a big worry to CEOs.

Det är, förstås, något som oroar direktörer.

And I hear very often questions phrased in different ways.

Och jag hör väldigt ofta frågor ställda på olika sätt.

For example,

Till exempel,

"How can I both effectively run and reinvent my company?"

"Hur kan jag driva mitt företag effektivt och samtidigt förnya det?"

Or, "How can I make sure

Eller, "Hur kan jag se till

that our company changes before we become obsolete

att vårt företag förändras innan vi blir förlegade

or are hit by a crisis?"

eller drabbas av en kris?"

So, doing one well is difficult.

Att göra en av dem bra, är svårt.

Doing both well as the same time is art --

Att göra båda bra samtidigt är en konst -

pushing both exploration and exploitation.

att driva både utforskande och utnyttjande.

So one thing we've found

Så en sak vi upptäckt

is only about two percent of companies are able to effectively explore

är att bara cirka två procent av företagen lyckas med att effektivt utforska

and exploit at the same time, in parallel.

och utnyttja samtidigt, parallellt.

But when they do,

Men när de lyckas,

the payoffs are huge.

är vinsterna enorma.

So we have lots of great examples.

Vi har flera bra exempel.

We have Nestlé creating Nespresso,

Vi har Nestlé som skapade Nespresso,

we have Lego going into animated films,

vi har Lego som började med animerad film,

Toyota creating the hybrids,

Toyota skapade hybridbilar,

Unilever pushing into sustainability --

Unilever började ge sig in på hållbarhet -

there are lots of examples, and the benefits are huge.

de finns massor med exempel, och vinsterna är enorma.

Why is balancing so difficult?

Varför är det så svårt att balansera?

I think it's difficult because there are so many traps

Jag tror det är svårt för att det finns så många fällor

that keep us where we are.

som håller oss där vi är.

So I'll talk about two, but there are many.

Så jag kommer prata om två, men det finns många.

So let's talk about the perpetual search trap.

Så låt oss tala om fällan av evig eftersökning.

We discover something,

Vi upptäcker något nytt,

but we don't have the patience or the persistence

men vi har inte nog med tålamod eller ihållighet

to get at it and make it work.

för att ta tag i det och få det att fungera.

So instead of staying with it, we create something new.

Så i stället för att fortsätta med det, skapar vi något nytt.

But the same goes for that,

Men samma sak händer där,

then we're in the vicious circle

och så är vi i en ond cirkel

of actually coming up with ideas but being frustrated.

av att faktiskt komma på idéer men ändå vara frustrerade.

OncoSearch was a good example.

OncoSearch var ett bra exempel.

A famous example is, of course, Xerox.

Ett välkänt exempel är förstås Xerox.

But we don't only see this in companies.

Men vi ser inte bara det här i företag.

We see this in the public sector as well.

Vi ser det även i den offentliga sektorn.

We all know that any kind of effective reform of education,

Alla vet vi att varje typ av effektiv reform inom utbildning,

research, health care, even defense,

forskning, sjukvård, även försvar,

takes 10, 15, maybe 20 years to work.

tar 10, 15, kanske 20 år innan den fungerar.

But still, we change much more often.

Men ändå förändrar vi mycket oftare.

We really don't give them the chance.

Vi ger dem inte någon riktig chans.

Another trap is the success trap.

En annan fälla är framgångsfällan.

Facit fell into the success trap.

Facit föll i framgångsfällan.

They literally held the future in their hands,

De höll bokstavligen framtiden i sina händer,

but they couldn't see it.

men de kunde inte se det.

They were simply so good at making what they loved doing,

De var helt enkelt så bra på att göra det de älskade,

that they wouldn't change.

att de inte ville förändras.

We are like that, too.

Vi är likadana.

When we know something well, it's difficult to change.

När vi kan något väl, är det svårt att förändras.

Bill Gates has said:

Bill Gates har sagt:

"Success is a lousy teacher.

"Framgång är en usel lärare.

It seduces us into thinking we cannot fail."

Den förför oss att tänka att vi inte kan misslyckas."

That's the challenge with success.

Det är utmaningen med framgång.

So I think there are some lessons, and I think they apply to us.

Så jag tror det finns lärdomar, och jag tror att de gäller oss.

And they apply to our companies.

Och de gäller våra företag.

The first lesson is: get ahead of the crisis.

Den första lärdomen är: kom före krisen.

And any company that's able to innovate

Och varje företag som lyckas vara nyskapande

is actually able to also buy an insurance in the future.

lyckas faktiskt också med att skaffa sig försäkring inför framtiden.

Netflix -- they could so easily have been content

Netflix - de kunde så lätt ha varit nöjda

with earlier generations of distribution,

med tidigare generationer av distribution,

but they always -- and I think they will always --

men de fortsatte - och kommer nog alltid fortsätta -

keep pushing for the next battle.

att kämpa för nästa strid.

I see other companies that say,

Jag ser andra företag som säger,

"I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."

"Jag ska vinna nästa innovationscykel, vad det än kräver."

Second one: think in multiple time scales.

Den andra: tänk i flera tidsplan.

I'll share a chart with you,

Jag visar en tabell för er,

and I think it's a wonderful one.

och jag tycker det är en fantastisk en.

Any company we look at,

Vilket företag vi än tittar på,

taking a one-year perspective

om vi tar ett ett-års perspektiv

and looking at the valuation of the company,

och undersöker värderingen av företaget,

innovation typically accounts for only about 30 percent.

så utgör innovation vanligtvis bara 30 procent.

So when we think one year,

Så när vi tänker på ett år,

innovation isn't really that important.

är innovation egentligen inte så viktigt.

Move ahead, take a 10-year perspective on the same company --

Hoppa fram, ta ett 10-års perspektiv på samma företag -

suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent.

plötsligt utgör innovation och förmåga att förnya 70 procent.

But companies can't choose.

Men företag kan inte välja.

They need to fund the journey and lead the long term.

De behöver finansiera resan och driva långsiktigt.

Third:

Det tredje:

invite talent.

välkomna utmanande.

I don't think it's possible for any of us

Jag tror inte att det är möjligt för nån av oss

to be able to balance exploration and exploitation by ourselves.

att lyckas balansera utforskande och utnyttjande själva.

I think it's a team sport.

Jag tror att det är en lagsport.

I think we need to allow challenging.

Jag tror att vi behöver tillåta utmanande.

I think the mark of a great company is being open to be challenged,

Jag tror att beviset på ett utmärkt företag är att vara öppen för utmanande,

and the mark of a good corporate board is to constructively challenge.

och beviset på en bra styrelse är att konstruktivt utmana.

I think that's also what good parenting is about.

Jag tror att det också är vad bra föräldraskap handlar om.

Last one: be skeptical of success.

Den sista: var skeptisk emot framgång.

Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome,

Det kan vara nyttigt att se tillbaka på de gamla triumftågen i Rom,

when the generals, after a big victory,

då generalerna, efter en stor seger,

were given their celebration.

blev hyllade.

Riding into Rome on the carriage,

När de red in i Rom på ekipage,

they always had a companion whispering in their ear,

hade de alltid en följeslagare som viskade i örat,

"Remember, you're only human."

"Kom ihåg, du är bara människa."

So I hope I made the point:

Så jag hoppas att jag har gjort det klart:

balancing exploration and exploitation

att balansera utforskande och utnyttjande

has a huge payoff.

har ett avsevärt slutresultat.

But it's difficult, and we need to be conscious.

Men det är svårt, och vi måste vara engagerade.

I want to just point out two questions that I think are useful.

Jag vill bara peka ut två frågor som jag tycker är viktiga.

First question is, looking at your own company:

Den första frågan är, om du ser på ditt eget företag:

In which areas do you see that the company is at the risk

Inom vilka områden ser du att företaget riskerar

of falling into success traps,

att falla i framgångsfällor,

of just going on autopilot?

att gå på autopilot,

And what can you do to challenge?

och vad kan du göra för att utmana?

Second question is:

Den andra frågan är:

When did I explore something new last,

När utforskade jag något nytt sist,

and what kind of effect did it have on me?

och vad hade det för effekt på mig?

Is that something I should do more of?

Är det något jag borde göra mer av?

In my case, yes.

I mitt fall, ja.

So let me leave you with this.

Så låt mig lämna er med detta.

Whether you're an explorer by nature

Vare sig du är utforskare av naturen

or whether you tend to exploit what you already know,

eller tenderar att utnyttja vad du redan vet,

don't forget: the beauty is in the balance.

glöm inte: skönheten ligger i balansen.

Thank you.

Tack.

(Applause)

(Applåder)