Two reasons companies fail -- and how to avoid them | Knut Haanaes

Vertaald door: Dick Stada Nagekeken door: Peter van de Ven

Here are two reasons companies fail:

Hier zijn twee redenen waarom ondernemingen falen:

ze doen alleen meer van hetzelfde,

they only do more of the same,

or they only do what's new.

of ze doen alleen nieuwe dingen.

To me the real, real solution to quality growth

Voor mij is de échte oplossing voor kwaliteitsgroei

is figuring out the balance between two activities:

het vinden van de balans tussen twee activiteiten:

exploration and exploitation.

onderzoek en exploitatie.

Both are necessary,

Beide zijn noodzakelijk,

but it can be too much of a good thing.

maar te veel van het goede kan ook.

Neem Facit.

Consider Facit.

Ik ben oud genoeg om ze nog te kennen.

I'm actually old enough to remember them.

Facit was a fantastic company.

Facit was een fantastische onderneming.

They were born deep in the Swedish forest,

Ze zijn diep in de Zweedse bossen geboren

and they made the best mechanical calculators in the world.

en ze maakten de beste mechanische rekenmachines ter wereld.

Everybody used them.

Iedereen gebruikte ze.

And what did Facit do when the electronic calculator came along?

Wat deed Facit toen de elektronische calculator kwam?

They continued doing exactly the same.

Ze gingen door met precies hetzelfde.

In six months, they went from maximum revenue ...

Binnen zes maanden gingen ze van maximale winst ...

and they were gone.

naar een faillissement.

Gone.

Weg.

To me, the irony about the Facit story

Voor mij is het ironische aan het verhaal van Facit

is hearing about the Facit engineers,

dat de ingenieurs van Facit

goedkope kleine elektronische calculators hadden gekocht in Japan,

who had bought cheap, small electronic calculators in Japan

that they used to double-check their calculators.

die ze gebruikten om hun rekenmachines te controleren.

(Laughter)

(Gelach)

Facit did too much exploitation.

Facit deed te veel aan exploitatie.

But exploration can go wild, too.

Maar onderzoek kan ook uit de hand lopen.

A few years back,

Een paar jaar geleden werkte ik nauw samen

I worked closely alongside a European biotech company.

met een Europees biotechbedrijf.

Let's call them OncoSearch.

Laten we ze OncoSearch noemen.

The company was brilliant.

Het bedrijf was briljant.

They had applications that promised to diagnose, even cure,

Hun applicaties konden bepaalde soorten bloedkanker bepalen, en zelfs genezen.

certain forms of blood cancer.

Every day was about creating something new.

Elke dag werden er nieuwe dingen gemaakt.

They were extremely innovative,

Ze waren extreem innoverend.

and the mantra was, "When we only get it right,"

Hun mantra was: "Wat we doen, doen we goed",

or even, "We want it perfect."

of zelfs: "We willen perfectie."

The sad thing is,

Het trieste is dat ze,

before they became perfect --

voordat ze perfect waren geworden

even good enough --

-- of zelfs goed genoeg --

they became obsolete.

ze verouderd waren.

OncoSearch did too much exploration.

OncoSearch deed te veel aan onderzoek.

I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago,

Ik hoorde 15 jaar geleden voor het eerst over onderzoek en exploitatie,

when I worked as a visiting scholar at Stanford University.

toen ik als gastonderzoeker aan de universiteit van Stanford werkte.

The founder of the idea is Jim March.

De bedenker van het idee is Jim March.

And to me the power of the idea is its practicality.

De kracht van het idee is de praktische toepasbaarheid.

Exploration.

Onderzoek.

Exploration is about coming up with what's new.

Onderzoek gaat over met iets nieuws komen.

It's about search,

Het gaat over het zoeken,

it's about discovery,

over ontdekken,

it's about new products,

over nieuwe producten,

it's about new innovations.

over nieuwe innovaties.

It's about changing our frontiers.

Het gaat over grenzen verleggen.

Our heroes are people who have done exploration:

Onze helden zijn de mensen die onderzoek gedaan hebben:

Madame Curie,

Madame Curie,

Picasso,

Picasso,

Neil Armstrong,

Neil Armstrong,

Sir Edmund Hillary, etc.

Sir Edmund Hillary, enzovoort.

I come from Norway;

Ik kom uit Noorwegen.

all our heroes are explorers, and they deserve to be.

Al onze helden zijn onderzoekers en ze verdienen het om dat te zijn.

We all know that exploration is risky.

We weten allemaal dat onderzoek riskant is.

We don't know the answers,

We weten nog geen antwoorden,

we don't know if we're going to find them,

we weten niet of we die vinden,

and we know that the risks are high.

en we weten dat het risico groot is.

Exploitation is the opposite.

Exploitatie is het omgekeerde.

Exploitation is taking the knowledge we have

Exploitatie is gebruikmaken van de kennis die we hebben,

and making good, better.

en wat goed is, beter maken.

Exploitation is about making our trains run on time.

Exploitatie gaat over het op tijd laten rijden van treinen,

It's about making good products faster and cheaper.

over het sneller en goedkoper produceren van goede producten.

Exploitation is not risky --

Exploitatie is niet riskant --

in the short term.

op de korte termijn.

But if we only exploit,

Maar als we alleen maar exploiteren,

it's very risky in the long term.

is dat riskant op de lange termijn.

And I think we all have memories of the famous pop groups

We kunnen ons allemaal de beroemde popgroepen herinneren,

who keep singing the same songs again and again,

die steeds maar weer dezelfde liedjes bleven zingen,

until they become obsolete or even pathetic.

totdat ze achterhaald werden of zelfs zielig.

That's the risk of exploitation.

Dat is het risico bij exploitatie.

So if we take a long-term perspective, we explore.

Kijk je naar de lange termijn, dan doe je onderzoek.

If we take a short-term perspective, we exploit.

Als je niet ver vooruit kijkt, exploiteer je.

Small children, they explore all day.

Kleine kinderen onderzoeken de hele dag.

All day it's about exploration.

Alles draait om onderzoeken.

As we grow older,

Als je ouder wordt, onderzoek je minder,

we explore less because we have more knowledge to exploit on.

omdat je meer kennis hebt die je kan gebruiken.

The same goes for companies.

Hetzelfde geldt voor bedrijven.

Companies become, by nature, less innovative

Bedrijven worden vanzelf minder innoverend

as they become more competent.

als ze competenter worden.

And this is, of course, a big worry to CEOs.

Dat is natuurlijk een grote zorg van CEO's.

And I hear very often questions phrased in different ways.

Ik hoor vaak dezelfde vragen op verschillende manieren.

For example,

Bijvoorbeeld:

"How can I both effectively run and reinvent my company?"

"Hoe kan ik mijn bedrijf zowel effectief runnen als opnieuw uitvinden?"

Or, "How can I make sure

Of: "Hoe kan ik zeker weten

that our company changes before we become obsolete

dat ons bedrijf zich aanpast, voordat het overbodig wordt

or are hit by a crisis?"

of te maken krijgt met een crisis?"

So, doing one well is difficult.

Één ding doen is al moeilijk.

Doing both well as the same time is art --

Beide dingen tegelijk doen is een kunst --

pushing both exploration and exploitation.

streven naar zowel onderzoek als exploitatie.

So one thing we've found

We hebben ontdekt dat maar twee procent van de bedrijven in staat zijn

is only about two percent of companies are able to effectively explore

tegelijk effectief onderzoek te doen

and exploit at the same time, in parallel.

en te exploiteren, parallel.

But when they do,

Maar als ze dat doen,

the payoffs are huge.

betaalt zich dat enorm goed terug.

So we have lots of great examples.

We hebben veel geweldige voorbeelden.

We have Nestlé creating Nespresso,

We hebben Nestlé die Nespresso bedacht,

we have Lego going into animated films,

we hebben Lego die animatiefilms begon te maken,

Toyota creating the hybrids,

Toyota die hybrides bedacht,

Unilever pushing into sustainability --

Unilever pakte duurzaamheid op --

there are lots of examples, and the benefits are huge.

er zijn talloze voorbeelden en de voordelen zijn enorm.

Why is balancing so difficult?

Waarom is de aandacht verdelen zo moeilijk?

I think it's difficult because there are so many traps

Het is moeilijk omdat er zoveel valkuilen zijn

that keep us where we are.

die ons op onze plaats houden.

So I'll talk about two, but there are many.

Ik noem er twee, maar er zijn veel meer.

So let's talk about the perpetual search trap.

Ik noem de eeuwigdurende-zoek-valkuil.

We discover something,

We ontdekken iets,

but we don't have the patience or the persistence

maar we hebben niet het geduld of het doorzettingsvermogen

to get at it and make it work.

om ermee door te gaan tot het werkt.

So instead of staying with it, we create something new.

In plaats van vol te houden, maken we weer wat nieuws.

But the same goes for that,

Daarmee gebeurt hetzelfde

then we're in the vicious circle

en zitten we in een vicieuze cirkel

of actually coming up with ideas but being frustrated.

van ideeën krijgen, maar gefrustreerd worden.

OncoSearch was a good example.

OncoSearch was een goed voorbeeld.

A famous example is, of course, Xerox.

Een beroemd voorbeeld is natuurlijk Xerox.

But we don't only see this in companies.

Je ziet dit niet alleen in bedrijven.

We see this in the public sector as well.

Je ziet het ook bij de overheid.

We all know that any kind of effective reform of education,

We weten allemaal dat elke effectieve hervorming van onderwijs,

research, health care, even defense,

research, gezondheidszorg of defensie,

takes 10, 15, maybe 20 years to work.

10, 15 of zelfs 20 jaar duurt.

But still, we change much more often.

Toch veranderen we veel vaker.

We really don't give them the chance.

We geven ze niet de kans.

Another trap is the success trap.

Een andere valkuil is de succes-valkuil.

Facit fell into the success trap.

Facit was daar slachtoffer van.

They literally held the future in their hands,

Ze hadden letterlijk de toekomst in handen,

but they couldn't see it.

maar ze zagen die niet.

They were simply so good at making what they loved doing,

Ze waren dermate goed in het maken van waar ze van hielden,

that they wouldn't change.

dat ze niet veranderden.

We are like that, too.

Wij zijn net zo.

When we know something well, it's difficult to change.

Als we iets goed kunnen, is veranderen moeilijk.

Bill Gates has said:

Bill Gates zei:

"Success is a lousy teacher.

"Succes is een slechte leidraad.

It seduces us into thinking we cannot fail."

Het verleidt ons te denken dat we niet kunnen falen."

That's the challenge with success.

Dat is bij succes de uitdaging.

So I think there are some lessons, and I think they apply to us.

Er zijn dus een paar lessen die volgens mij bruikbaar zijn voor ons

And they apply to our companies.

en voor onze bedrijven.

The first lesson is: get ahead of the crisis.

De eerste les is: blijf de crisis voor.

And any company that's able to innovate

Ieder bedrijf dat kan innoveren

is actually able to also buy an insurance in the future.

kan zich verzekeren voor de toekomst.

Netflix -- they could so easily have been content

Netflix -- ze hadden makkelijk tevreden kunnen zijn

with earlier generations of distribution,

met eerdere versies van distributies,

but they always -- and I think they will always --

maar ze zullen altijd -- en ik denk dat dat zo blijft --

keep pushing for the next battle.

het gevecht blijven aangaan.

I see other companies that say,

Ik zie andere bedrijven die zeggen:

"I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."

"Ik zal de volgende innovatieronde winnen, hoe dan ook."

Second one: think in multiple time scales.

Ten tweede: denk in meerdere tijdschalen.

I'll share a chart with you,

Hier is een grafiek.

and I think it's a wonderful one.

Een hele mooie, denk ik.

Any company we look at,

Bij ieder bedrijf waar we naar kijken

taking a one-year perspective

en proberen de waarde te schatten van dat bedrijf over één jaar,

and looking at the valuation of the company,

innovation typically accounts for only about 30 percent.

dan is de rol die innovatie daarin speelt slechts ongeveer 30%.

So when we think one year,

Kijken we een jaar vooruit

innovation isn't really that important.

dan is innovatie niet zo belangrijk.

Move ahead, take a 10-year perspective on the same company --

Kijken we echter tien jaar vooruit voor hetzelfde bedrijf

suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent.

dan is innovatie plotseling een doorslaggevende factor met 70%.

But companies can't choose.

Maar bedrijven kunnen niet kiezen.

They need to fund the journey and lead the long term.

Ze moeten de reis financieren en voor de lange termijn gaan.

Third:

Ten derde:

invite talent.

Vraag om kritiek.

I don't think it's possible for any of us

Ik denk dat het voor niemand hier mogelijk is

to be able to balance exploration and exploitation by ourselves.

om onderzoek en exploitatie zelf in evenwicht te houden.

I think it's a team sport.

Ik denk dat het een teamsport is.

I think we need to allow challenging.

Ik denk dat we kritiek moeten toestaan.

I think the mark of a great company is being open to be challenged,

Het kenmerk van een goed bedrijf is dat het open staat voor kritiek

and the mark of a good corporate board is to constructively challenge.

en een goede raad van bestuur geeft die opbouwende kritiek.

I think that's also what good parenting is about.

Ik denk dat dat ook geldt voor goed opvoeden.

Last one: be skeptical of success.

De laatste: wees sceptisch voor succes.

Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome,

Misschien helpt het om terug te denken aan de oude overwinningsmarsen in Rome,

when the generals, after a big victory,

als de generaals, na een overwinning,

were given their celebration.

hun triomf mochten vieren.

Riding into Rome on the carriage,

Rome met een rijtuig inrijdend,

they always had a companion whispering in their ear,

hadden ze altijd iemand die hen in hun oor fluisterde:

"Remember, you're only human."

"Denk eraan, je bent maar een mens."

So I hope I made the point:

Ik hoop dat ik mijn punt heb gemaakt:

balancing exploration and exploitation

onderzoek en exploitatie in evenwicht houden

has a huge payoff.

betaalt zich enorm goed uit.

But it's difficult, and we need to be conscious.

Maar het is moeilijk en we moeten voorzichtig zijn.

I want to just point out two questions that I think are useful.

Ik wil twee vragen noemen die zinvol zijn.

First question is, looking at your own company:

De eerste vraag is, kijkend naar je eigen bedrijf:

In which areas do you see that the company is at the risk

op welk gebied zie je dat het bedrijf risico loopt

of falling into success traps,

om in de succes-valkuil te stappen,

of just going on autopilot?

dat de automatische piloot het overneemt?

And what can you do to challenge?

En hoe kun je de zaak wakker schudden?

Second question is:

De tweede vraag is:

When did I explore something new last,

Wanneer heb ik onlangs iets nieuws onderzocht

and what kind of effect did it have on me?

en welk effect had dat op mij?

Is that something I should do more of?

Moet ik dat vaker doen?

In my case, yes.

In mijn geval wel.

So let me leave you with this.

Ik geef dit nog mee:

Whether you're an explorer by nature

of je nou van nature een onderzoeker bent

or whether you tend to exploit what you already know,

of je bent meer iemand die exploiteert wat hij al weet,

don't forget: the beauty is in the balance.

vergeet niet dat de schoonheid in het evenwicht zit.

Thank you.

Dank je wel.

(Applause)

(Applaus)