Dare to disagree | Margaret Heffernan

Translator: Thu-Huong Ha Reviewer: Morton Bast

Перекладач: Andriy Prischenko Утверджено: Khrystyna Romashko

In Oxford in the 1950s,

У 1950-х роках в Оксфорді

there was a fantastic doctor, who was very unusual,

працював дивовижний лікар, дуже незвичайний,

named Alice Stewart.

на ім'я Еліс Стюарт.

And Alice was unusual partly because, of course,

Звичайно, почасти її незвичайність полягала в тому,

she was a woman, which was pretty rare in the 1950s.

що вона була жінкою-лікарем, а в 1950-х роках це була рідкість.

And she was brilliant, she was one of the,

Але вона була видатною. На той час вона була

at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians.

наймолодшим членом Королівської колегії лікарів.

She was unusual too because she continued to work after she got married,

Також вона була незвичайною, бо продовжувала роботу і після того, як одружилася,

after she had kids,

і після того, як народила дітей,

and even after she got divorced and was a single parent,

і навіть після того, як розлучилася, будучи матір'ю-одиначкою,

she continued her medical work.

вона продовжувала медичну роботу.

And she was unusual because she was really interested in a new science,

І ще вона незвичайна, бо цікавилася новим напрямком у науці,

the emerging field of epidemiology,

новим напрямком в епідеміології,

the study of patterns in disease.

а саме, вивченням картини захворювань.

But like every scientist, she appreciated

Але, як будь-який науковець, вона розуміла:

that to make her mark, what she needed to do

щоб завоювати популярність, треба було

was find a hard problem and solve it.

знайти складну проблему і вирішити її.

The hard problem that Alice chose

Еліс знайшла складну проблему:

was the rising incidence of childhood cancers.

зростання випадків раку в дитячому віці.

Most disease is correlated with poverty,

Часто захворюваність корелює з бідністю,

but in the case of childhood cancers,

але у випадку раку в дитячому віці

the children who were dying seemed mostly to come

діти, що помирали, здавалося, походили в основному

from affluent families.

із забезпечених сімей.

So, what, she wanted to know,

Отже, вона вирішила з'ясувати,

could explain this anomaly?

чим можна пояснити цю аномалію.

Now, Alice had trouble getting funding for her research.

Еліс довго намагалася знайти фінансування для свого дослідження,

In the end, she got just 1,000 pounds

і врешті-решт отримала лише 1000 фунтів

from the Lady Tata Memorial prize.

від фонду Леді Тата Меморіал.

And that meant she knew she only had one shot

Це означало, що для збору даних

at collecting her data.

Еліс мала лише одну спробу.

Now, she had no idea what to look for.

Але вона й гадки не мала, що шукати.

This really was a needle in a haystack sort of search,

Це було неначе шукати голку в стозі сіна,

so she asked everything she could think of.

отже вона питала про все, що спаде на думку.

Had the children eaten boiled sweets?

Чи їли діти льодяники?

Had they consumed colored drinks?

Чи пили вони напої з фарбниками?

Did they eat fish and chips?

Чи їли рибу зі смаженою картоплею?

Did they have indoor or outdoor plumbing?

Чи каналізація в їх будинку знаходилася всередині або ззовні?

What time of life had they started school?

У якому віці вони пішли в школу?

And when her carbon copied questionnaire started to come back,

І коли стали приходити копії її анкет з відповідями,

one thing and one thing only jumped out

на світ виплив один-єдиний факт,

with the statistical clarity of a kind that

причому з такою статистичною точністю,

most scientists can only dream of.

про яку тільки може мріяти науковець.

By a rate of two to one,

З частотою два до одного

the children who had died

діти, які померли від раку,

had had mothers who had been X-rayed when pregnant.

народилися від матерів, яким робили рентген під час вагітності.

Now that finding flew in the face of conventional wisdom.

Це відкриття ніяк не стикувалося з загальноприйнятою думкою.

Conventional wisdom held

А загальноприйнята думка вважала,

that everything was safe up to a point, a threshold.

що все безпечно, – навіть до певної критичної межі.

It flew in the face of conventional wisdom,

Відкриття Еліс не стикувалося із загальноприйнятою думкою,

which was huge enthusiasm for the cool new technology

а саме, з величезним ентузіазмом з приводу класної нової технології,

of that age, which was the X-ray machine.

якою на той час був рентгенівський апарат.

And it flew in the face of doctors' idea of themselves,

І не стикувалося з уявленнями лікарів про самих себе

which was as people who helped patients,

як про людей, що допомагають пацієнтам,

they didn't harm them.

а не шкодять їм.

Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish

Тим не менш, у 1956 році Еліс Стюарт

her preliminary findings in The Lancet in 1956.

поспішає опублікувати попередні результати в "Ланцеті". [медичний журнал]

People got very excited, there was talk of the Nobel Prize,

Громадськість дуже раділа, навіть подейкували про Нобелівську премію,

and Alice really was in a big hurry

а Еліс дійсно дуже поспішала,

to try to study all the cases of childhood cancer she could find

щоб вивчити всі випадки раку в дитячому віці,

before they disappeared.

поки вони не зникли.

In fact, she need not have hurried.

Але насправді поспішати не було потреби.

It was fully 25 years before the British and medical --

Лише через 25 років британські медичні...

British and American medical establishments

британські та американські медичні установи

abandoned the practice of X-raying pregnant women.

припинили практику рентгенографії вагітних жінок.

The data was out there, it was open, it was freely available,

Отже, дані були відкриті, перебували у вільному доступі,

but nobody wanted to know.

але ніхто і знати не хотів.

A child a week was dying,

Вмирала одна дитина на тиждень,

but nothing changed.

але це нічого не міняло.

Openness alone can't drive change.

Правда сама по собі не може призвести до змін.

So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands.

Отже, протягом 25 років Еліс Стюарт веде тяжку боротьбу.

So, how did she know that she was right?

Чому ж вона була так упевнена в своїй правоті?

Well, she had a fantastic model for thinking.

У неї була чудова модель мислення.

She worked with a statistician named George Kneale,

Вона співпрацювала зі статистиком на ім'я Джордж Ніл,

and George was pretty much everything that Alice wasn't.

який був усім тим, чим Еліс не була.

So, Alice was very outgoing and sociable,

Еліс була дуже відкрита і товариська,

and George was a recluse.

а Джордж був відлюдником.

Alice was very warm, very empathetic with her patients.

Еліс була сердечною і чуйною зі своїми пацієнтами,

George frankly preferred numbers to people.

а Джордж вважав за краще мати справу з цифрами, а не людьми.

But he said this fantastic thing about their working relationship.

Але він сказав одну чудову річ про їхню співпрацю.

He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong."

Він сказав: "Моє завдання – довести, що д-р Стюарт помиляється".

He actively sought disconfirmation.

Він активно вишукував докази проти теорії Еліс.

Different ways of looking at her models,

Намагався по-іншому поглянути на її підхід,

at her statistics, different ways of crunching the data

на її статистику, по-іншому обробити дані,

in order to disprove her.

тільки щоб довести її неправоту.

He saw his job as creating conflict around her theories.

Він бачив своє завдання в тому, щоб створити конфлікт всередині її теорії,

Because it was only by not being able to prove

тому що тільки неможливість довести,

that she was wrong,

що вона неправа,

that George could give Alice the confidence she needed

давала Еліс досить упевненості в тому,

to know that she was right.

що вона дійсно права.

It's a fantastic model of collaboration --

Це чудовий підхід до співпраці:

thinking partners who aren't echo chambers.

партнери, які думають, а не просто підтакують.

I wonder how many of us have,

Цікаво, чи багато з нас

or dare to have, such collaborators.

наважуються мати таких партнерів?

Alice and George were very good at conflict.

Еліс і Джордж добре вдавалося конфліктувати.

They saw it as thinking.

Вони бачили в цьому спосіб мислення.

So what does that kind of constructive conflict require?

Що ж потрібно для створення конструктивного конфлікту?

Well, first of all, it requires that we find people

У першу чергу потрібно знайти людей,

who are very different from ourselves.

які відрізняються від нас самих.

That means we have to resist the neurobiological drive,

Тобто нам доведеться опиратися нейробіологічному позиву,

which means that we really prefer people mostly like ourselves,

що змушує нас віддавати перевагу людям, схожим на нас,

and it means we have to seek out people

отже доведеться знайти людей

with different backgrounds, different disciplines,

з іншою освітою, з інших дисциплін,

different ways of thinking and different experience,

з іншим способом мислення та іншим досвідом роботи,

and find ways to engage with them.

і потім якось залучити їх до роботи.

That requires a lot of patience and a lot of energy.

Це вимагає величезного терпіння і величезних сил.

And the more I've thought about this,

І чим більше я про це думаю,

the more I think, really, that that's a kind of love.

тим більше це здається схожим на певного роду любов,

Because you simply won't commit that kind of energy

бо ми ніколи не докладемо так багато зусиль,

and time if you don't really care.

якщо дійсно не відчуваємо потягу до справи.

And it also means that we have to be prepared to change our minds.

І ще це означає, що нам доведеться змінити свою думку.

Alice's daughter told me

Дочка Еліс сказала мені,

that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist,

що кожного разу, коли Еліс стикалася зі своїм співробітником,

they made her think and think and think again.

це змушувало її думати і знову думати.

"My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight,

"Моїй мамі, – каже вона, – ніколи не подобалися сутички,

but she was really good at them."

але вони їй відмінно вдаються".

So it's one thing to do that in a one-to-one relationship.

Нехай, якщо мова йде про відносини один на один,

But it strikes me that the biggest problems we face,

але мене дуже вражає, що багато проблем,

many of the biggest disasters that we've experienced,

найбільші лиха, з якими нам довелося зіткнутися,

mostly haven't come from individuals,

часто трапляються не від окремих людей,

they've come from organizations,

а від організацій,

some of them bigger than countries,

часто більших за країни,

many of them capable of affecting hundreds,

багато з яких впливають на сотні,

thousands, even millions of lives.

тисячі, навіть мільйони життів.

So how do organizations think?

Як же "думають" організації?

Well, for the most part, they don't.

Ну, здебільшого, вони не думають.

And that isn't because they don't want to,

І це не тому, що не хочуть,

it's really because they can't.

а тому, що не можуть.

And they can't because the people inside of them

А не можуть, бо люди всередині організацій

are too afraid of conflict.

бояться конфліктувати.

In surveys of European and American executives,

За результатами опитувань у Європі та Америці

fully 85 percent of them acknowledged

більше 85% посадових осіб підтверджують,

that they had issues or concerns at work

що у них по роботі виникають проблеми чи питання,

that they were afraid to raise.

про які вони бояться заговорити.

Afraid of the conflict that that would provoke,

Бояться конфлікту, до якого це призведе,

afraid to get embroiled in arguments

бояться втягнутися в суперечки,

that they did not know how to manage,

з якими вони не зможуть упоратися,

and felt that they were bound to lose.

і відчувають, що вони приречені на невдачу.

Eighty-five percent is a really big number.

85% – це дуже багато.

It means that organizations mostly can't do

Це означає, що організації зазвичай не здатні на те,

what George and Alice so triumphantly did.

що так тріумфально вдалося Еліс і Джорджу.

They can't think together.

Вони не здатні думати разом.

And it means that people like many of us,

І це означає, що багато хто з нас,

who have run organizations,

хто керує організаціями

and gone out of our way to try to find the very best people we can,

і постарався знайти для них найкращих співробітників,

mostly fail to get the best out of them.

часто не можуть домогтися від співробітників результату, на який вони здатні.

So how do we develop the skills that we need?

Як же нам розвинути необхідні навички?

Because it does take skill and practice, too.

Адже для цього потрібні навички й тренування.

If we aren't going to be afraid of conflict,

Щоб не боятися конфлікту,

we have to see it as thinking,

потрібно думати про нього як про спосіб мислення,

and then we have to get really good at it.

а потім просто навчитися робити це добре.

So, recently, I worked with an executive named Joe,

Недавно я працювала з одним службовцем на ім'я Джо.

and Joe worked for a medical device company.

Джо працює в компанії, що виробляє медичну апаратуру.

And Joe was very worried about the device that he was working on.

Джо дуже непокоївся з приводу одного апарату, який він розробляв.

He thought that it was too complicated

Йому здавалося, що апарат занадто складний,

and he thought that its complexity

і його надмірна складність може призвести

created margins of error that could really hurt people.

до виходу параметрів за допустимі межі і нашкодити людям.

He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help.

Він боявся зашкодити пацієнтам, яким він хотів допомагати.

But when he looked around his organization,

Але Джо здавалося, що всередині його організації

nobody else seemed to be at all worried.

ніхто більше не був стурбований.

So, he didn't really want to say anything.

Тому він і не хотів нічого говорити.

After all, maybe they knew something he didn't.

Можливо, вони знали щось, чого не знав він.

Maybe he'd look stupid.

Він не хотів виставити себе ідіотом.

But he kept worrying about it,

Але Джо не міг не турбуватися,

and he worried about it so much that he got to the point

і занепокоєння його дійшло до такої межі,

where he thought the only thing he could do

що він не придумав нічого кращого,

was leave a job he loved.

ніж покинути улюблену роботу.

In the end, Joe and I found a way

Зрештою ми з Джо знайшли спосіб,

for him to raise his concerns.

як поставити питання, що його турбувало.

And what happened then is what almost always

А далі сталося те, що трапляється майже завжди

happens in this situation.

в подібній ситуації.

It turned out everybody had exactly the same

Виявилося, що в усіх були аналогічні сумніви,

questions and doubts.

питання і занепокоєння.

So now Joe had allies. They could think together.

Тепер у Джо були прихильники, і вони могли думати разом.

And yes, there was a lot of conflict and debate

Звичайно, було багато конфліктів, суперечок

and argument, but that allowed everyone around the table

та обговорень, але це дозволило всім сісти за стіл,

to be creative, to solve the problem,

творчо вирішити проблему

and to change the device.

і переробити цей апарат.

Joe was what a lot of people might think of

Дехто може подумати про Джо

as a whistle-blower,

як про донощика,

except that like almost all whistle-blowers,

але ж, на відміну від більшості донощиків,

he wasn't a crank at all,

Джо не був мерзотником,

he was passionately devoted to the organization

він був пристрасно відданий своїй організації

and the higher purposes that that organization served.

і тим високим цілям, яким вона служила.

But he had been so afraid of conflict,

Але Джо дуже боявся конфлікту,

until finally he became more afraid of the silence.

до тих пір, поки мовчати не стало страшнішим, ніж розповісти.

And when he dared to speak,

І коли Джо, нарешті, зважився заговорити,

he discovered much more inside himself

він відкрив більше, ніж міг собі уявити,

and much more give in the system than he had ever imagined.

в собі самому і в своїй можливості послужити компанії.

And his colleagues don't think of him as a crank.

І його колеги не вважають Джо мерзотником.

They think of him as a leader.

Вони вважають його лідером.

So, how do we have these conversations more easily

Як же нам домогтися, щоб подібні обговорення

and more often?

проходили легше і частіше?

Well, the University of Delft

В Делфтському університеті [Нідерланди]

requires that its PhD students

від аспірантів вимагають,

have to submit five statements that they're prepared to defend.

щоб вони представили і приготувалися захищати п'ять тверджень.

It doesn't really matter what the statements are about,

Причому не важливо, на яку тему будуть ці твердження;

what matters is that the candidates are willing and able

важливо, щоб аспіранти хотіли і вміли захищати

to stand up to authority.

власну точку зору.

I think it's a fantastic system,

Думаю, це чудовий підхід,

but I think leaving it to PhD candidates

але застосовувати його лише до аспірантів –

is far too few people, and way too late in life.

це занадто мало людей і надто пізно.

I think we need to be teaching these skills

Думаю, ми повинні навчати цим умінням

to kids and adults at every stage of their development,

і дітей і дорослих на всіх етапах їх розвитку.

if we want to have thinking organizations

Тоді у нас з'являться організації, що думають,

and a thinking society.

і суспільство, що мислить.

The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed

Відомий факт, що більшість великих катастроф, які нам доводиться пережити,

rarely come from information that is secret or hidden.

рідко трапляються від нестачі інформації або її секретності.

It comes from information that is freely available and out there,

Здебільшого інформація загальнодоступна, але ми залишаємося сліпі до неї

but that we are willfully blind to,

з власної волі,

because we can't handle, don't want to handle,

тому що ми не можемо, не бажаємо мати справу

the conflict that it provokes.

з конфліктом, до якого вона призведе.

But when we dare to break that silence,

Але коли ми наважуємося заговорити,

or when we dare to see,

або наважуємося побачити,

and we create conflict,

ми створюємо конфлікт,

we enable ourselves and the people around us

але ми даємо можливість собі і людям поряд з нами

to do our very best thinking.

обміркувати все найкращим чином.

Open information is fantastic,

Загальнодоступна інформація – це прекрасно,

open networks are essential.

особливо важливі інформаційні мережі.

But the truth won't set us free

Але сама по собі правда не звільнить нас,

until we develop the skills and the habit and the talent

доки ми не набудемо навичок, звички, таланту

and the moral courage to use it.

і міцності духу, щоб скористатися правдою.

Openness isn't the end.

Відкритість – це не кінець шляху.

It's the beginning.

Це початок.

(Applause)

(Оплески)