Dare to disagree | Margaret Heffernan

Margaret Heffernan: Tartışmaktan korkmayın

Translator: Thu-Huong Ha Reviewer: Morton Bast

Çeviri: Deniz Can Oral Gözden geçirme: Ramazan Şen

In Oxford in the 1950s,

1950'li yıllarda Oxford şehrinde,

there was a fantastic doctor, who was very unusual,

olağanüstü bir doktor vardı. Bu sıradışı kişinin adı

named Alice Stewart.

Alice Stewart'tı.

And Alice was unusual partly because, of course,

Alice'in sıradışı oluşundaki bir sebep elbette,

she was a woman, which was pretty rare in the 1950s.

1950'li yıllardaki zihniyete inat, onun bir kadın oluşuydu.

And she was brilliant, she was one of the,

Ve zekası öylesine ışıl ışıldı ki, zamanının

at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians.

Kraliyet Tıp Heyeti'ne seçilen en genç üyesiydi.

She was unusual too because she continued to work after she got married,

O sıradışıydı çünkü çalışmalarını evlendikten sonra da sürdürmüştü,

after she had kids,

çocukları olduktan sonra da,

and even after she got divorced and was a single parent,

hatta boşandıktan sonra tek başına ebeveynlik yaparken bile,

she continued her medical work.

tıbbi çalışmalarına devam etmişti.

And she was unusual because she was really interested in a new science,

O sıradışıydı çünkü yeni bilimlere çok meraklıydı,

the emerging field of epidemiology,

yeni zuhur etmiş epidemiyoloji gibi.

the study of patterns in disease.

Bu dalda amaç, hastalık esaslarının belirlenmesidir.

But like every scientist, she appreciated

Fakat iz bırakmak isteyen her bilim insanı gibi,

that to make her mark, what she needed to do

zor bir problem seçerek, bunu çözüme

was find a hard problem and solve it.

kavuşturması gerektiğinin de farkındaydı.

The hard problem that Alice chose

Alice tarafından seçilen o zor problem ise,

was the rising incidence of childhood cancers.

kanserli çocuk vakalarının artışı oldu.

Most disease is correlated with poverty,

Çoğu hastalık yoksullukla bağlantılıdır,

but in the case of childhood cancers,

fakat bu vakada göze çarpan şuydu;

the children who were dying seemed mostly to come

ölen çocukların büyük çoğunluğu

from affluent families.

varlıklı ailelerden geliyorlardı.

So, what, she wanted to know,

O da, bu anomalinin

could explain this anomaly?

açıklanıp açıklanamayacağını bilmek istedi.

Now, Alice had trouble getting funding for her research.

Ancak Alice araştırması için ödenek bulmada zorluk yaşıyordu.

In the end, she got just 1,000 pounds

En sonunda Lady Tata Memorial ödülüyle

from the Lady Tata Memorial prize.

eline 1,000 pound geçmişti.

And that meant she knew she only had one shot

Ve bunun veri toplamak için tek şansı

at collecting her data.

olduğu manasına geldiğini biliyordu.

Now, she had no idea what to look for.

Aradığının ne olduğu hakkında hiçbir fikri yoktu.

This really was a needle in a haystack sort of search,

Samanlıkta iğne aramaktan farksızdı,

so she asked everything she could think of.

o da aklına gelen her şeyi sordu.

Had the children eaten boiled sweets?

Çocuklar, endüstriyel şekerleme yemişler miydi?

Had they consumed colored drinks?

Boyalı içecekler tüketmişler miydi?

Did they eat fish and chips?

Çok fazla kızartma yiyorlar mıydı?

Did they have indoor or outdoor plumbing?

Evlerinde kurşun kaplama tesisat var mıydı?

What time of life had they started school?

Hangi yaş aralığında okula başlamışlardı?

And when her carbon copied questionnaire started to come back,

Ve aynı sorularının cevabını aldığında,

one thing and one thing only jumped out

bir unsur, özellikle bir unsur göze çarpıyordu.

with the statistical clarity of a kind that

Öyle ki istatistiki berraklık, bilim insanlarının

most scientists can only dream of.

hayallerini süsleyen türdendi.

By a rate of two to one,

Ölen her iki çocuktan,

the children who had died

birinin ortak özelliği,

had had mothers who had been X-rayed when pregnant.

annelerinin hamileyken röntgen çektirmiş olmalarıydı.

Now that finding flew in the face of conventional wisdom.

Bu keşif o zamanki birikimin suratına tokat gibi çarptı.

Conventional wisdom held

Sanılıyordu ki her şey,

that everything was safe up to a point, a threshold.

belirli bir noktaya kadar gayet güvenliydi.

It flew in the face of conventional wisdom,

Bu keşif röntgen cihazı üzerinden,

which was huge enthusiasm for the cool new technology

zamanın teknolojisinin o afili havasına hayran kalmış herkese

of that age, which was the X-ray machine.

güçlü bir tokat indirmiş oluyordu.

And it flew in the face of doctors' idea of themselves,

Bu keşif doktorların kendileri hakkında

which was as people who helped patients,

hastalarına zarar vermeden onlara yardım ettikleri inançlarına,

they didn't harm them.

bir tokat indirmiş oluyordu.

Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish

Böylece Alice Stewart öncü bulgularını

her preliminary findings in The Lancet in 1956.

yayınlamak için 1956 yılında The Lancet'e hücum etti. (Tıbbi yayın)

People got very excited, there was talk of the Nobel Prize,

İnsanlarda büyük yankı uyandırmıştı, Nobel Ödülü'nden söz ediliyordu.

and Alice really was in a big hurry

Alice ise büyük bir telaş içerisindeydi.

to try to study all the cases of childhood cancer she could find

Maksadı kanserli çocuk vakalarının ulaşabildiği her türüyle çalışabilmekti.

before they disappeared.

Çocuklar henüz hayattayken.

In fact, she need not have hurried.

Aslında, acele etmese de olurdu.

It was fully 25 years before the British and medical --

İngiliz ve Amerikan sağlık kuruluşlarının,

British and American medical establishments

hamile kadınlarda röntgen kullanımını yasaklamasına

abandoned the practice of X-raying pregnant women.

tamı tamına 25 sene vardı.

The data was out there, it was open, it was freely available,

Veriler oradaydı, umuma açıktı, herkes özgürce faydalanabilirdi.

but nobody wanted to know.

Ama kimse bilmek istemedi.

A child a week was dying,

Her hafta bir çocuk ölüyordu,

but nothing changed.

buna karşın hiçbir şey değişmedi.

Openness alone can't drive change.

Açıklık, tek başına çığır açamıyordu.

So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands.

Alice Stewart, 25 sene boyunca büyük bir mücalede yürütmek durumunda kaldı.

So, how did she know that she was right?

Peki haklı olduğundan nasıl emindi?

Well, she had a fantastic model for thinking.

Şey, harika bir düşünüş metodu vardı.

She worked with a statistician named George Kneale,

George Kneale adında bir istatistikçiyle çalışıyordu.

and George was pretty much everything that Alice wasn't.

Alice ne değilse George tam olarak oydu.

So, Alice was very outgoing and sociable,

Alice canayakın bilinen sosyal biriydi.

and George was a recluse.

George ise tam bir münzevi.

Alice was very warm, very empathetic with her patients.

Alice hastalarına çok sıcak, çok anlayışlı davranırdı.

George frankly preferred numbers to people.

George ise besbelli sayıları insanlara tercih ediyordu.

But he said this fantastic thing about their working relationship.

Ancak George iş ilişkilerine şahane bir yorum getirmişti.

He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong."

"Dr. Stewart'ın haksız olduğunu kanıtlamak vazifemdir." diyordu.

He actively sought disconfirmation.

Kasıtlı olarak onun yanlışlarını arıyordu.

Different ways of looking at her models,

Onun geliştirdiği modelleri, elde ettiği istatistikleri,

at her statistics, different ways of crunching the data

farklı yönleriyle ele alıyordu. Verilerinde çatlaklar oluşturmak,

in order to disprove her.

haksızlığını ispat etmek için.

He saw his job as creating conflict around her theories.

İşini Alice'in geliştirdiği teorilerle, tamamen çatışmak olarak görüyordu.

Because it was only by not being able to prove

Çünkü Alice'in haklı olduğuna dair ihtiyaç duyduğu

that she was wrong,

güveni kendinde bulabilmesi,

that George could give Alice the confidence she needed

George'un ona teorisinin yanlışlığına dair bulgular

to know that she was right.

sunamamasıyla mümkün olabilirdi.

It's a fantastic model of collaboration --

İşte bu olağanüstü bir işbirliği modelidir.

thinking partners who aren't echo chambers.

Birbirine baş sallayıp durmayan düşünce ortakları.

I wonder how many of us have,

Kaçımızın böyle ortaklara sahip olduğunu

or dare to have, such collaborators.

yahut sahip olmaya cüret edeceğini merak ediyorum.

Alice and George were very good at conflict.

Alice ve George fikir ayrılığı yaşamada çok iyiydiler.

They saw it as thinking.

Bunu fikir teatisi kabul ettiler.

So what does that kind of constructive conflict require?

Böylesine yapıcı bir zıtlaşma için neler gereklidir?

Well, first of all, it requires that we find people

Şey, hepsinden önce, bizlerden çok farklı

who are very different from ourselves.

insanlar bulmamız lazım.

That means we have to resist the neurobiological drive,

Bu nörobiyolojik güdülerimize karşı gelmemiz demek.

which means that we really prefer people mostly like ourselves,

Nörobiyolojik güdü bizi çoğunlukla bize benzeyen insanlara sevk eder.

and it means we have to seek out people

Bu da demek oluyor ki geçmişiyle,

with different backgrounds, different disciplines,

yetiştirilmesiyle, düşünme tarzıyla,

different ways of thinking and different experience,

sahip olduğu tecrübelerle, bizden farklı insanları

and find ways to engage with them.

arayıp bulmamız ve onlarla iletişime geçmemiz gerek.

That requires a lot of patience and a lot of energy.

Bu fazlaca sabır ve de enerji gerektiriyor.

And the more I've thought about this,

Bununla ilgili daha fazla düşündükçe,

the more I think, really, that that's a kind of love.

daha da ileriye gittikçe, bunun bir tür aşk olduğunu düşünüyorum.

Because you simply won't commit that kind of energy

Nedeni ise basitçe şu ki, böylesine bir enerji ve zamanınızı

and time if you don't really care.

gerçekten umursamadığınız birine harcamazsınız.

And it also means that we have to be prepared to change our minds.

Ve bu ayrıca fikirlerimizi değiştirmeye de hazır olmamız gerektiği anlamına gelir.

Alice's daughter told me

Alice'ın kızı bana şöyle anlatmıştı.

that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist,

Alice, ne zaman bir bilim insanıyla kafa kafaya gelse,

they made her think and think and think again.

bu onu tekrar tekrar, defalarca düşünmeye itermiş.

"My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight,

"Annem" dedi, "Annem çekişmelerden hazzetmezdi,

but she was really good at them."

fakat iş çekişmeye vardığında da gerçekten iyiydi."

So it's one thing to do that in a one-to-one relationship.

İşin özü, birebir ilişkilerde yapılması gereken de bu.

But it strikes me that the biggest problems we face,

Fakat bende uyanan izlenim karşılaştığımız

many of the biggest disasters that we've experienced,

felaketlerden büyük bir çoğunluğunun kaynağında,

mostly haven't come from individuals,

zaten fertler olmadığıdır.

they've come from organizations,

Bu tip sorunların kaynağı kuruluşlardır.

some of them bigger than countries,

Bunların bazıları ülkelerden dahi büyüktür.

many of them capable of affecting hundreds,

Kuruluşlar, yüzleri, binleri ve hatta milyonları

thousands, even millions of lives.

bulan sayıda hayatı etkileme gücüne sahiptir.

So how do organizations think?

Peki kuruluşlar nasıl düşünürler?

Well, for the most part, they don't.

Şey, çoğunlukla, düşünmezler.

And that isn't because they don't want to,

Hem de bu düşünmeyi istemediklerinden değildir.

it's really because they can't.

Düşünmezler çünkü gerçekten yapamazlar.

And they can't because the people inside of them

Yapamazlar çünkü bünyelerindeki insanlar,

are too afraid of conflict.

çatışmalardan çok korkarlar.

In surveys of European and American executives,

Avrupa ve Amerikalı idari personellerle yapılan anketler,

fully 85 percent of them acknowledged

tamı tamına yüzde 85'inin, işyerlerinde

that they had issues or concerns at work

ifade edemedikleri sorun ve endişeleri

that they were afraid to raise.

olduğunu ortaya koymuştur.

Afraid of the conflict that that would provoke,

Bu çatışma korkusu ise, nasıl yönlendirileceği

afraid to get embroiled in arguments

zaten anlaşılamamış münakaşalara

that they did not know how to manage,

dahil olmanın korkusuna dönüşmektedir.

and felt that they were bound to lose.

Bu da baştan yenilmişlik hissine neden olur.

Eighty-five percent is a really big number.

Yüzde 85 gerçekten büyük bir oran.

It means that organizations mostly can't do

Buradan anlayacağımız, kuruluşların çoğu

what George and Alice so triumphantly did.

George ve Alice'in başardığını yapamayacaktır.

They can't think together.

Kuruluşlar birlikte düşünemiyorlar.

And it means that people like many of us,

Yani kuruluşların yönetimlerindeki bizler gibi insanlar,

who have run organizations,

bulabildikleri en iyi insanları

and gone out of our way to try to find the very best people we can,

bulabilmek için ellerinden gelenin fazlasını yapıyor fakat

mostly fail to get the best out of them.

içlerindeki niteliği çıkarmada başarısız kalıyor.

So how do we develop the skills that we need?

Öyleyse ihtiyaç duyduğumuz yetenekleri nasıl şekillendiririz?

Because it does take skill and practice, too.

Zira yetenek ve uygulamaya da ihtiyacımız var.

If we aren't going to be afraid of conflict,

Eğer çatışmadan korkmayacaksak, bunu bir

we have to see it as thinking,

düşünüş biçimi olarak göreceksek,

and then we have to get really good at it.

bu işte iyi olmaya ihtiyacımız var.

So, recently, I worked with an executive named Joe,

Yakın zamanda Joe adında biriyle çalıştım.

and Joe worked for a medical device company.

Kendisi bir tıbbi cihaz firmasında çalışıyordu.

And Joe was very worried about the device that he was working on.

Joe üzerinde çalıştığı cihazla alakalı büyük endişeler içerisindeydi.

He thought that it was too complicated

Cihazın çok fazla karmaşık olduğunu

and he thought that its complexity

ve bu karmaşıklığın insanlara ciddi anlamda

created margins of error that could really hurt people.

zarar verebilecek bir hata payına dönüştüğüne inanıyordu.

He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help.

Yardımcı olmaya çalıştığı hastalara zarar vermekten çok korkuyordu.

But when he looked around his organization,

Gelgelelim, kuruluşundaki insanlara göz attığında

nobody else seemed to be at all worried.

onun kadar endişeli biri de yok gibiydi.

So, he didn't really want to say anything.

Bu sebeple konu hakkında konuşmak istemedi.

After all, maybe they knew something he didn't.

Kim bilir, onun bilmediği bir şey biliyor olabilirlerdi.

Maybe he'd look stupid.

Konuşsa belki de aptal durumuna düşecekti.

But he kept worrying about it,

Fakat o yine de endişelerini yenemedi.

and he worried about it so much that he got to the point

Ve bu konu hakkında o kadar çok tasalandı ki,

where he thought the only thing he could do

vardığı noktada tek yapabileceğinin

was leave a job he loved.

çok sevdiği işini bırakmak olduğuna inandı.

In the end, Joe and I found a way

En sonunda fikirlerini açığa vurabilmesi için,

for him to raise his concerns.

Joe ve ben beraber bir yol bulduk.

And what happened then is what almost always

Sonrasında olan ise, bu tip durumlarda hep

happens in this situation.

olan şey oldu.

It turned out everybody had exactly the same

Ortaya çıktı ki hemen herkes aynı soruları

questions and doubts.

ve kuşkuları paylaşıyordu.

So now Joe had allies. They could think together.

Demek Joe'nun, beraber fikir yürütebileceği müttefikleri vardı.

And yes, there was a lot of conflict and debate

Evet, tartışmalar, çekişmeler ve münakaşalar oldu.

and argument, but that allowed everyone around the table

Lakin bu o masada oturan herkese problemin çözümünde,

to be creative, to solve the problem,

yaratıcı olup, cihazı yenileyebilmelerinin

and to change the device.

önünü açtı.

Joe was what a lot of people might think of

Joe çoğumuzun aykırı olarak nitelendirebileceği

as a whistle-blower,

türden bir insandı.

except that like almost all whistle-blowers,

Fakat çoğu aykırı insan gibi o da beceriksiz

he wasn't a crank at all,

falan değildi.

he was passionately devoted to the organization

Joe kendisini çalıştığı yere ve onun

and the higher purposes that that organization served.

amaçlarına tutkuyla adamış biriydi.

But he had been so afraid of conflict,

Sadece çatışmaktan çok korkuyordu,

until finally he became more afraid of the silence.

ta ki sessiz kalmaktan daha çok korkana dek.

And when he dared to speak,

Ve kendinde konuşma gücünü bulduğunda,

he discovered much more inside himself

umduğundan fazlasını taşıdığını keşfetti.

and much more give in the system than he had ever imagined.

Çevresine ise hayal edebileceğinden fazlasını aktarmıştı.

And his colleagues don't think of him as a crank.

İş arkadaşları onun becereksiz olduğunu düşünmediler.

They think of him as a leader.

Onu gerçek bir rehber olarak nitelendirdiler.

So, how do we have these conversations more easily

Peki, bu tip konuşmaları nasıl daha sık ve kolay

and more often?

gerçekleştirebiliriz?

Well, the University of Delft

Şey, Delft Üniversitesi'nin

requires that its PhD students

doktora öğrencileri,

have to submit five statements that they're prepared to defend.

ibraz edecekleri beş adet önermeyi savunmakla mükellefler.

It doesn't really matter what the statements are about,

Konularının ne olduğu önem taşımıyor.

what matters is that the candidates are willing and able

Adayların otoriteye karşı durabilme istek ve yetileri

to stand up to authority.

burada mühim olan.

I think it's a fantastic system,

Bence bu harika bir sistem.

but I think leaving it to PhD candidates

Ama bunu sadece doktora adaylarına mahsus kılmak,

is far too few people, and way too late in life.

hem çok az insana ulaşmak, hem de çok geç kalmak demek.

I think we need to be teaching these skills

Ben bu yeteneğin her yaştan çocuğa ve yetişkine,

to kids and adults at every stage of their development,

eğitimleri ne olursa olsun aşılanması gerektiğini düşünüyorum.

if we want to have thinking organizations

Elbette kuruluşların ve toplumların

and a thinking society.

gerçekten düşünmesini arzuluyorsak.

The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed

İşin gerçeği, karşılaştığımız büyük çaplı felaketlerin büyük çoğunluğu

rarely come from information that is secret or hidden.

bir bilginin gizli veya saklı olmasından doğmaz.

It comes from information that is freely available and out there,

Bu felaketler çoğunlukla serbestçe ulaşabileceğimiz

but that we are willfully blind to,

fakat kasten görmezden geldiğimiz bilgilerden doğar.

because we can't handle, don't want to handle,

Çünkü uğraşamayız, uğraşmak istemeyiz.

the conflict that it provokes.

Çatışmalardan daima kaçarız.

But when we dare to break that silence,

Ne zaman sessizliği kırma gücünü buluruz,

or when we dare to see,

sorunları görme cesaretini gösteririz,

and we create conflict,

ve bir çatışma oluştururuz,

we enable ourselves and the people around us

işte o zaman kendimizi ve çevremizdeki insanları

to do our very best thinking.

nitelikli düşünmeye sevk ederiz.

Open information is fantastic,

Açık bilgiyi inanılmaz buluyorum.

open networks are essential.

Açık ağlar bilgi kaynaklarının temeliler.

But the truth won't set us free

Fakat gerçek tek başına özgür kılmaz.

until we develop the skills and the habit and the talent

Bizden onu anlamlı kılacak yetenekleri, tutumu, kabiliyeti

and the moral courage to use it.

ve medeni ceserati bekler.

Openness isn't the end.

Açıklık, ulaşılmış bir son değildir.

It's the beginning.

Sadece bir başlangıçtır.

(Applause)

(Alkış)